謝奇

“1990年玉柴大型柴油機的銷量為8000臺，到1995增長到7萬多臺，這幾年是一個高峰期；1996～2000年是一個低谷，一直到2001年才回到1995年的水平；2001年之后開始進入另一個高峰期，直到2011年銷量達到50多萬臺，發(fā)動機業(yè)務(wù)值為200多億，整個公司業(yè)務(wù)值為400多個億；隨著全球金融危機的影響，2012玉柴股份公司發(fā)動機的銷量曾下滑為43萬臺，2013年又開始恢復(fù)正常，這是整個公司一個大的發(fā)展趨勢。”

——唐作興

近年來，國家維護海洋權(quán)益的態(tài)度越來越迫切，隨著經(jīng)濟水平和生活水平的提高，公務(wù)艇、游艇和旅游艇市場呈現(xiàn)出越來越廣闊的前景。廣西玉柴機器股份有限公司（以下簡稱“玉柴”）在發(fā)展壯大車用動力的同時，強勢進軍船電市場，并將盡快把玉柴船電動力板塊做強做大作為集團極其重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。為了迅速發(fā)展船電市場，玉柴投入了大量資源，成立了船電事業(yè)部，培育扶持了一批專業(yè)、忠誠度極高的船電經(jīng)銷商。

2013年10月份廣交會期間，本刊記者有幸采訪到了玉柴船電事業(yè)部總經(jīng)理唐作興先生，詳細聽他介紹了自己和船電事業(yè)部無法分割的命運。

十五年技術(shù)奠基，八年銷售辟天地

記者面前衣著樸素但斗志昂揚的中年人就是唐作興，本以為他僅是船電動力方面的專家，深入進行交流之后才發(fā)現(xiàn)一個人的經(jīng)歷可以如此豐富多彩。

縱觀唐作興在玉柴的23年：15年從事技術(shù)，8年從事銷售，前后經(jīng)歷了四次工作變動。每一次都是去往空白領(lǐng)域，這需要的不僅是能力，更多是勇氣。所謂大智大勇者，非他莫屬。

研發(fā)6112 為玉柴插上騰飛的翅膀

唐作興，廣西桂林人，1990年畢業(yè)于武漢理工大學(xué)發(fā)動機專業(yè)，隨后被分配進入玉柴工作。那時，玉柴正處于發(fā)展的起步階段，在國內(nèi)同行中排名100多位，公司內(nèi)精通發(fā)動機專業(yè)知識的人才并不多。所以，發(fā)動機專業(yè)出身的唐作興最初便在實驗室做新產(chǎn)品實驗。

1993年，玉柴收購了美國福特公司的一個柴油機廠。之后幾年，唐作興把所有精力都投入到研究美國福特產(chǎn)品——6112上，對產(chǎn)品的技術(shù)進行消化吸收。1996年，他組建了6112工作部技術(shù)開發(fā)處并擔(dān)任處長。他不由感嘆：“我的整個技術(shù)功底正是在從事6112的過程中鞏固起來的。”1996～2000年，唐作興帶領(lǐng)團隊從事6112產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)，根據(jù)客戶需求對產(chǎn)品進行專業(yè)化改良設(shè)計，將其轉(zhuǎn)化成商品。

6112系列產(chǎn)品經(jīng)過“八年抗戰(zhàn)”，為玉柴打下了國內(nèi)客車市場的半壁江山。他告訴記者：“我們在客車領(lǐng)域的市場份額至今都非常穩(wěn)定，去年做到了12萬臺。目前我們在客車市場的份額達到了70%。”

再戰(zhàn)通機銷售 鑄就輝煌

2000年，玉柴發(fā)動機在汽車市場銷量已保持穩(wěn)定。這時，公司將眼光瞄向非道路這一塊。唐作興被調(diào)派到了玉柴通用機械動力版塊，迎來了事業(yè)的又一個大挑戰(zhàn)。

這個市場是空白的，踏出精準的一步是艱難的。但他勇于接受了這個挑戰(zhàn)，并踏出了漂亮的一步。2001～2005年的技術(shù)開發(fā)為玉柴通機帶來了高速增長優(yōu)勢，他瞄準技術(shù)營銷，從潛在市場和客戶入手，在這個全新且空白的市場一步步立足。

“通用機械領(lǐng)域是我在玉柴20多年里做得比較長的一個工作，2000年以前我們玉柴通機是一個封閉起來的小工廠，年銷售量約1000臺機器。我組建了一個通機開發(fā)部，負責(zé)通機市場應(yīng)用技術(shù)開發(fā)，三年之后通機就從1000多臺做到了25000多臺，如今我們在通機領(lǐng)域的銷量已到14萬臺?！?/p>

操盤船電 開辟領(lǐng)域新藍圖

玉柴通機隸屬于玉柴銷售公司，2005年唐作興被提升為銷售公司副總經(jīng)理，完成了事業(yè)生涯上最大的一次轉(zhuǎn)型——技術(shù)轉(zhuǎn)銷售。2005～2009年期間，唐作興在銷售公司先后負責(zé)技術(shù)、市場策劃、通機銷售。2009年下半年，玉柴公司在非道路機械的銷售量已經(jīng)達到了較高的市場占有率。此時，玉柴公司在船電市場上仍然是一片空白。面對這種情況，公司作了進一步調(diào)整，把唐作興從銷售公司副總經(jīng)理的位置上獨立出來，負責(zé)開發(fā)船電營銷。

2012年玉柴將整個船電營銷部從銷售公司獨立出來，成立了一個船電事業(yè)部，由唐作興擔(dān)任總經(jīng)理。這個船電事業(yè)部完全按照公司的規(guī)劃去運作，可以說它就是未來玉柴船電公司的一個前身。

問及轉(zhuǎn)型成功的原因，唐作興說道：“這是這個年代的必然規(guī)律，是普遍性和特殊性的一個結(jié)合。從國內(nèi)的營銷模式發(fā)展來說，21世紀之后，我們這些搞機械產(chǎn)品和工業(yè)產(chǎn)品的，就是用技術(shù)去營銷的，銷售人員必須深入吃透自己的產(chǎn)品，能夠圓滿地為客戶解決問題，把客戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。而特殊性從玉柴的舉措來說，整個玉柴在發(fā)展的過程中適應(yīng)市場，

本身就是一個很有特色的舉措?！?/p>

扎根船電穩(wěn)扎穩(wěn)打，立足長遠謀而后動

對唐作興來說，船電銷售是一個更加空白的市場，如何在這個市場有作為，是他最初面臨的一個難題。路，是要一步步走的。唐作興認真總結(jié)了以往的技術(shù)和銷售經(jīng)驗，精心布局，使玉柴的船電銷售發(fā)展豁然開朗。

和記者聊天過程中，唐作興多次提到差距，他認為自己的核心思想就是尋找差距，確立目標。在將目標細分后，屏蔽掉自己的優(yōu)點，尋找自己的不足，進而努力克服，實現(xiàn)目標。玉柴船電正是在這種思想的指引下，逐漸翻山越嶺，把重重困難都踩在了腳下。

新團隊，新目標，三個月銷量驚天逆轉(zhuǎn)

“船電銷售工作不是一個人的力量能以作用的，而是整個團隊，所以在這方面我付出最多精力的就是打造船電銷售團隊?！?/p>

從開發(fā)6112開始，唐作興就組建了一個自己的團隊。之后，每次轉(zhuǎn)型，他都是組建新的團隊并帶領(lǐng)他們工作。

在團隊組建這一塊，唐作興有著豐富經(jīng)驗。每當組建新團隊，他會先提出目標，對目標進行細分并規(guī)定完成時間。然后，提出激勵方案去鼓勵經(jīng)銷商和銷售人員工作。并且，在組建團隊期間，他會一直給員工打氣，從而樹立整個團隊的信心?！拔矣X得有了目標就要有信心，有了信心就能發(fā)揮出更大的潛力。”唐作興說道。

接手船電伊始，唐作興面臨的形勢不容樂觀。由于亞洲金融危機的影響，截至2009年8月，玉柴船電的銷售額同比下降，唐作興認識到了銷售危機，提出了全年銷售額同比增長10%以上的目標。這個目標在當時的情況下基本是不可能的，但唐作興卻堅持要完成這個指標。他認為，如果妥協(xié)不能達到目標，不僅會挫傷船電營銷部的士氣也會動搖公司對船電版塊的決策，這樣會對第二年的銷量產(chǎn)生不可估量的影響。

在這種情況下，為了促使新團隊完成目標，唐作興對業(yè)務(wù)員進行了職業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)。他在原有的基礎(chǔ)上挖掘出了更高的可能性和更大的潛力，最終船電全年銷售額增長了15%，超過了預(yù)期目標。

整經(jīng)銷，樹標桿，三年國內(nèi)同行第一位

“2009年我決定三年內(nèi)對船電經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)進行一次洗牌，打造國內(nèi)第一流的集營銷、市場、服務(wù)、配件一體化的渠道。2010～2012年我的一個重要工作是對渠道進行梳理，對內(nèi)做好市場調(diào)研、市場細分、產(chǎn)品規(guī)劃，對公司提出產(chǎn)品開發(fā)要求；對外做經(jīng)銷商渠道整合。現(xiàn)在大部分的經(jīng)銷商都是我在這三年內(nèi)不斷發(fā)掘的，三年前的保留下來的不到30%?！碧谱髋d向我們介紹。

從唐作興口中了解到，他對船電經(jīng)銷商的選拔有著嚴格標準。第一，要求思想認同，要認同玉柴的企業(yè)文化、企業(yè)理念和運作模式；第二，要求高忠誠度，經(jīng)銷商基本只能代理玉柴一個品牌；第三，對公司實力的要求，包括了公司的團隊建設(shè)、服務(wù)配件投入、發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)銷商自身的管理素質(zhì)；第四，要求高執(zhí)行力，市場行為要完全遵照玉柴的做法；第五，玉柴對經(jīng)銷商實行目標管理，每年都要提出目標，經(jīng)銷商必須達到最低目標要求。

通過這五個要素，唐作興開發(fā)出了一大批優(yōu)秀經(jīng)銷商，目前他的經(jīng)銷商基本上都已在當?shù)匕l(fā)展得比較具有知名度。

2009年經(jīng)銷商會議上，玉柴公司提出船電銷售的三年規(guī)劃：2010年銷量達到10000臺，2011年銷量達到20000臺，2012年銷量達到30000臺。三年規(guī)劃提出后，通過經(jīng)銷商團隊的建設(shè)，基本得到實現(xiàn)。2010年玉柴船電的銷量超過10000臺，2011年超過20000多臺，2012年為25000多臺。

唐作興向我們介紹：“我接手玉柴船電的時候市場份額是5個點，到去年是23個點，今年我們的目標是28個點。如果按照我這個目標去實現(xiàn)，那么玉柴船電總銷量在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該會排在第一位?！?/p>

調(diào)關(guān)系，重服務(wù)，亮劍直指國際品牌

“經(jīng)銷商和我們自己的銷售人員之間是兩種關(guān)系：以前定位為管理關(guān)系，按照管理的態(tài)度進行溝通；今年我又重新定位了一下，定位為服務(wù)關(guān)系。我們自己的銷售人員要以市場為核心，以客戶為導(dǎo)向，經(jīng)銷商代表的是客戶和市場，他們碰到了困難我們要主動解決?！碧谱髋d向我們介紹他眼中的內(nèi)外關(guān)系。

在唐作興眼里，玉柴和經(jīng)銷商之間的目標是一致的，行為是一致的，大家是戰(zhàn)友，只是職責(zé)不同。玉柴的員工就是要為經(jīng)銷商服務(wù)，而不是對他們指手畫腳。他多次強調(diào)，每一個玉柴的內(nèi)部人員都應(yīng)該學(xué)會怎么為經(jīng)銷商服務(wù)，包括他自己也是以身作則的。

在記者的詢問下，唐作興介紹了玉柴船電今后的目標和計劃：“我下半年最大的工作就是對今后進行規(guī)劃，具體的目標還需要進一步研討，但最后的目標高度肯定是非常高的?？傮w來說，三年以后玉柴船電的市場份額一定不能低于40%。我們今后的目標是10萬臺，10萬臺既是一個指導(dǎo)性目標，又是我們前進的一個方向。我們有信心成為國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，成為國際市場的佼佼者，我們的目標就直指國際品牌。”

生活處處在冒險。做生意是在冒險，交朋友是在冒險，事業(yè)轉(zhuǎn)型也是在冒險。每次冒險都有失敗的可能，但一定會打開一扇新大門。記者從唐作興身上，看到的是一種魄力和智慧的完美交融，是一種敢于開辟新天地的決心。

短短的一個多小時，記者從唐作興身上了解到的是一個經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型和奮斗的鮮活人生。采訪結(jié)束不久，唐作興也要踏上返程飛機，為他的下一目標做準備了。

唐作興其人（附簡歷）：

唐作興，男，1968.11出生，高級工程師，現(xiàn)任廣西玉柴機器股份有限公司船電事業(yè)部總經(jīng)理，1990年參加工作，1990年～2005年長達15年從事公司的應(yīng)用開發(fā)及技術(shù)研究工作；是公司應(yīng)用開發(fā)的主要負責(zé)人；2005年～至今，從事市場營銷工作。