李洋

摘要：本文根據(jù)員工建言行為的特點(diǎn)和內(nèi)容，介紹了員工建言行為的意義，確定了其影響因素以及現(xiàn)存的基本問題，經(jīng)過研究得到解決員工建言的合理對(duì)策和結(jié)論。研究結(jié)果表明，良好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)性格，良好的員工素質(zhì)和責(zé)任心，良好的工作環(huán)境，良好的建言渠道和信息反饋制度對(duì)建言行為的發(fā)展都是十分重要的。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工建言；領(lǐng)導(dǎo)行為；員工行為；建言渠道

從古至今就一直有許多關(guān)于建言的故事。我國(guó)古代一些朝廷的官員通過對(duì)當(dāng)朝皇帝的進(jìn)諫得到了封官加爵，從另一角度來看，這也為皇帝政權(quán)鞏固，加強(qiáng)集權(quán)統(tǒng)治做出了很大貢獻(xiàn)。一般來講，國(guó)內(nèi)對(duì)建言的理解是對(duì)上級(jí)長(zhǎng)輩或朋友進(jìn)言規(guī)勸，還有解釋成進(jìn)諫行為合理化建議的；國(guó)外比較有代表性的解釋為：在可能遭遇他人反對(duì)的情況下為變革提出建設(shè)性意見或者為標(biāo)準(zhǔn)流程提出修改建議的一種行為。主要包括兩個(gè)方面內(nèi)容，一方面是挑戰(zhàn)性的行為，強(qiáng)調(diào)改進(jìn)而非只是批評(píng)，包含為了改善現(xiàn)狀而進(jìn)行的建設(shè)性的行為；另一方面是自愿的角色外行為，是基于合作動(dòng)機(jī)而發(fā)表與工作相關(guān)的觀點(diǎn)，提出意見的行為。

一、建言行為的特點(diǎn)

首先，建言行為目的是為了提高工作效率，緩解組織危機(jī)的行為。建言行為不是單純的批評(píng)和抱怨，更不是一種發(fā)泄情緒的行為。而是個(gè)體對(duì)組織不滿時(shí)可能表現(xiàn)出來的合理行為，是通過不斷思考和權(quán)衡而后決定進(jìn)行建議的行為，是以改進(jìn)工作和改善現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)的建議性行為。

其次，建言行為是組織中的人與人之間的交流行為。各成員之間可以通過發(fā)表與工作相關(guān)的觀點(diǎn)，互相了解，增進(jìn)彼此的感情，加強(qiáng)員工之間的工作默契，為員工進(jìn)一步交流奠定基礎(chǔ)。對(duì)象既可以是上級(jí)，也可以是同事。這種交流行為可以是口頭的，也可以是書面形式進(jìn)行。

建言行為是一種積極的自愿的角色外行為。建言行為是組織內(nèi)部員工自由交流的一種行為，在具體的工作中未做出事先的，明確的要求；與正式的獎(jiǎng)懲機(jī)制并無直接聯(lián)系；但是，其能從整體上提高組織的整體效能。

二、建言行為的維度

研究發(fā)現(xiàn)，建言行為較為復(fù)雜，它并非只由單一維度或因素構(gòu)成，建言行為并不是簡(jiǎn)單的單維構(gòu)念，它是由多維要素構(gòu)成的。

1.建言的內(nèi)容

員工建言的內(nèi)容可以是積極方面，也可以是消極方面，主要是針對(duì)單位現(xiàn)有的生產(chǎn)、管理、銷售等方面的問題。當(dāng)員工在實(shí)際的工作中對(duì)組織運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)保持關(guān)注態(tài)度，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀情況和自己所認(rèn)為的不一樣時(shí)，員工會(huì)通過建言和詢問的方式來爭(zhēng)取改變現(xiàn)狀，希望情況可以變好，這些是積極的方面；相反當(dāng)員工碰見這些問題時(shí)如果采取消極的態(tài)度來對(duì)待，隱瞞不報(bào)或者說謊，嚴(yán)重者可能會(huì)采取破壞的方式進(jìn)行建言，這些都是其消極的一面。

員工建言還可以分成常規(guī)建言和創(chuàng)新建言。常規(guī)建言中提出的改進(jìn)意見只是對(duì)現(xiàn)有問題進(jìn)行改善，使之更符合單位或組織已經(jīng)建立的規(guī)章和制度；而創(chuàng)新建言是提出的建設(shè)性意見可能對(duì)已被廣泛接受的工作范式形成挑戰(zhàn)，主要是在組織正常運(yùn)營(yíng)的情況下，為了挑戰(zhàn)員工自己，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的管理模式、經(jīng)營(yíng)方法等方面，從而獲得最大利益而進(jìn)行建言行為，這些主要是創(chuàng)新建設(shè)性的意見。

2.建言的對(duì)象

建言的對(duì)象可以體現(xiàn)在單位或組織內(nèi)各個(gè)層次的人之間。主要分為下屬對(duì)上級(jí)，同級(jí)之間和上級(jí)對(duì)下屬三種形式。下級(jí)對(duì)上級(jí)的建言行為主要體現(xiàn)在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理模式不贊同，有改進(jìn)的意見；同級(jí)之間的建言主要是加強(qiáng)工作上交流，以增進(jìn)彼此感情，提高工作效率，加強(qiáng)工作配合默契度；上級(jí)對(duì)下級(jí)的建言主要體現(xiàn)在工作安排上，上級(jí)希望通過與下級(jí)的溝通，得到反饋檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)決策是否正確，具有效率。

3.建言的方式

當(dāng)員工不滿時(shí)發(fā)生的建言行為可以有兩種方式，一種是態(tài)度溫和型的，即不僅考慮行為者本人的目的而且顧及單位或組織的共同利益，在建言之前做了許多前期準(zhǔn)備工作，考慮到了涉及事件所有人的感受及會(huì)發(fā)生的情況，即使出現(xiàn)什么棘手問題也是意料之內(nèi)的；另一種是咄咄逼人的，其只考慮建言者本身的利益，這種方式多為即興的，受當(dāng)時(shí)的情緒影響較大，許多人會(huì)在事情發(fā)生當(dāng)時(shí)就會(huì)感到不滿意時(shí)會(huì)瞬間表現(xiàn)出自己的看法或者意見，沒有考慮到自己說活是否合理、周全，沒有過多考慮到其他人的感受。相比之下，這兩種建言方式的主要目的都是為了改進(jìn)公司存在的不合理，化解現(xiàn)有的組織危機(jī)和矛盾，但是從建言的效果來看，還是第一種建言方式較好。

4.建言的動(dòng)機(jī)

從動(dòng)機(jī)角度來劃分，建言行為還可以分為親社會(huì)性建言、防御性建言和默許性建言。親社會(huì)性建言是指員工坦誠(chéng)提出與工作相關(guān)的問題或公開表達(dá)自己的觀點(diǎn)或主張，并且這種建言行為對(duì)他人是有益的；防御性建言主要是以保護(hù)自己為目的，進(jìn)而表達(dá)出與工作相關(guān)的信息和想法；默許性建言是由于員工的低自我效能感而不愿影響任何改變，是建立在不愿求異的基礎(chǔ)上， 表現(xiàn)在對(duì)他人的說法和觀點(diǎn)采用默認(rèn)的方式而進(jìn)行的與工作相關(guān)的想法和意見表達(dá)， 從而讓對(duì)方知道了自己得到了認(rèn)可的一種建言方式。這是一種較不主動(dòng)的行為，經(jīng)常導(dǎo)致從眾。

應(yīng)該說，建言行為不僅是個(gè)體的一種主動(dòng)性行為，而且深受組織支持，領(lǐng)導(dǎo)行為等組織環(huán)境因素的影響。建言行為是個(gè)體和環(huán)境因素綜合影響下的結(jié)果。員工對(duì)建言行為有所保留的主要原因在于人際關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)以及自身能力與資源的限制。員工建言意愿和能力的提升以及組織建言氛圍的塑造需要領(lǐng)導(dǎo)的支持與引導(dǎo)。對(duì)建言行為的影響因素的分析研究有助于我們更好的了解建言行為。

三、建言行為的影響因素

1.個(gè)體因素對(duì)建言行為的影響

個(gè)體因素主要包括單位或組織員工的性別、年齡、學(xué)歷、工齡、性格等幾個(gè)方面。在性別方面，男性比較善于建言，女性不善于建言；在年齡方面，年輕的員工善于建言；年長(zhǎng)的不善于建言；在學(xué)歷方面，學(xué)歷高的員工建言水平高，學(xué)歷低的員工建言水平低；在工齡方面工齡長(zhǎng)的員工建言水平高，工齡短的員工建言水平低；在性格方面，性格活潑開朗的員工善于建言，性格沉默寡言的員工不善于建言。

2.環(huán)境因素對(duì)建言行為的影響

單位或組織環(huán)境也是影響員工建言行為的重要因素，這些因素包括團(tuán)隊(duì)規(guī)模、權(quán)利距離、領(lǐng)導(dǎo)支持等方面。

員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力距離是影響員工建言的因素。不和睦的上下級(jí)關(guān)系，下屬對(duì)上級(jí)不信任是導(dǎo)致沉默的重要原因。研究發(fā)現(xiàn)，在權(quán)力距離小的單位或組織，員工正式參與和參與氛圍都可以促進(jìn)員工的建言行為，而在權(quán)力距離大的單位或組織，只有在參與氛圍很強(qiáng)時(shí)，員工的正式參與才能為建言行為提供正能量。

員工的上司支持態(tài)度和力度對(duì)建言行為也有很大的影響。通過研究發(fā)現(xiàn)，上司支持感越強(qiáng)對(duì)下屬的促進(jìn)性建言和具有顯著的正向影響， 優(yōu)秀上司的支持給員工的建言行為提供了一個(gè)很好的保障。當(dāng)員工建言時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)微笑，一次點(diǎn)頭認(rèn)可，在領(lǐng)導(dǎo)眼里可能微不足道，但是在員工心中他們會(huì)感覺到自己冒著很大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的建言得到了認(rèn)同，是極大的支持，讓他們感受到了希望，下次還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行建言；相反當(dāng)員工建言得到的是領(lǐng)導(dǎo)的否定甚至是冷漠，他們會(huì)心灰意冷，不會(huì)再進(jìn)行建言。

3.個(gè)體因素與環(huán)境因素對(duì)建言行為的交互影響

建言行為是個(gè)體因素與環(huán)境因素共同作用的結(jié)果。任何事物之間都有關(guān)聯(lián)。在建言行為中個(gè)體因素與環(huán)境因素是分不開的，當(dāng)員工的工作滿意感提高，自尊水平提高，處于自我管理型的團(tuán)隊(duì)中，且團(tuán)隊(duì)規(guī)模小時(shí)會(huì)表現(xiàn)出更多的建言行為；相反，如果員工自尊水平低，團(tuán)隊(duì)規(guī)模大并處于傳統(tǒng)管理模式之中，團(tuán)隊(duì)成員就表現(xiàn)出較少的建言行為；同時(shí)，在組織層級(jí)中所處的位置越高對(duì)資源的獲取能力越強(qiáng)，則其對(duì)變革的責(zé)任感越強(qiáng)，最終能促進(jìn)員工的建言行為；主動(dòng)性個(gè)性特征與員工建言行為正向相關(guān)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)和支持性的同事關(guān)系可以促進(jìn)建言行為，并且這種促進(jìn)作用對(duì)主動(dòng)性低的員工更為顯著；企業(yè)內(nèi)良好的建言氛圍對(duì)員工創(chuàng)新性績(jī)效有著積極推動(dòng)作用。

四、 我國(guó)建言行為的現(xiàn)狀分析

目前對(duì)建言行為的研究是從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工個(gè)人、建言培訓(xùn)、組織氛圍、建言渠道、建言反饋效果等角度進(jìn)行的，因此，對(duì)建言行為的現(xiàn)狀問題的分析主要有以下幾點(diǎn)。

1.領(lǐng)導(dǎo)層建言行為的發(fā)展問題

領(lǐng)導(dǎo)的處事風(fēng)格和行為方式或多或少都會(huì)影響到員工的行為，領(lǐng)導(dǎo)的不同風(fēng)格也產(chǎn)生了員工不同的建言行為。通過對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度、資源投入、開展方式及成效與員工建言行為之間的影響情況進(jìn)行分析，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成熟度亟待提高，需要在發(fā)展方式等方面做出調(diào)整和改進(jìn)，才能夠有效地解決這個(gè)一直困擾企業(yè)并成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸問題。多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到發(fā)展良好的員工建言制度與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的重要性，但對(duì)建言行為發(fā)展的投入程度不足和效果不夠顯著，仍然需要進(jìn)一步深化建言行為發(fā)展的工作。

2.員工個(gè)人的建言行為發(fā)展的問題

以往，中國(guó)的員工往往在自身利益受到損害時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)選擇默默忍受，甘愿受壓迫，現(xiàn)在這種情況已經(jīng)有了很大的改觀，員工可以選擇一些法律政策等因素來維護(hù)自己的利益，但是有一部分員工仍然對(duì)組織的認(rèn)識(shí)模糊，認(rèn)為可以自掃門前雪，慢慢的把自己的工作從整個(gè)組織中分離出來，不以組織的利益為主，只顧自己的利益，嚴(yán)重缺乏對(duì)組織的關(guān)心，無法正確的適用建言行為，這為整個(gè)組織的發(fā)展帶來了一定的缺憾。

3.單位或組織缺乏良好的工作氛圍不適合建言行為發(fā)展

單位或組織氛圍與建言行為的關(guān)系研究也是目前研究的熱點(diǎn)。研究表明，我國(guó)單位或組織氛圍存在許多問題，嚴(yán)重的影響了建言行為的發(fā)展。主要有以下幾點(diǎn)：第一，我國(guó)單位或組織內(nèi)部各部門分工比較混亂，每個(gè)部門的人員比較繁雜，加上每個(gè)人的性格特點(diǎn)不同，選擇建言的方式也不相同，導(dǎo)致了單位或組織內(nèi)部出現(xiàn)各種分歧，影響了氛圍的建設(shè)；第二，單位或組織內(nèi)部員工的積極性不高，沒有工作熱情，員工不會(huì)主動(dòng)建言；第三，單位或組織內(nèi)缺少交流，缺乏帶動(dòng)活躍組織氣氛的人才；第四，單位或組織內(nèi)各員工沒有相同的興趣愛好，不能組織一些業(yè)余活動(dòng)，沒法升華組織氛圍。

4. 單位或組織內(nèi)部缺乏良好的建言渠道

在一個(gè)單位或組織中，員工建言時(shí)如果沒有一個(gè)很好的通道，導(dǎo)致了員工發(fā)現(xiàn)問題很早，但是反饋到領(lǐng)導(dǎo)那里很晚，問題得不到及時(shí)地解決，這種現(xiàn)象主要是因?yàn)榻M織內(nèi)部的部門太多，各部門的上下級(jí)層次太多，員工建言很少能越級(jí)建言，所以往往一個(gè)問題要逐級(jí)建言，這樣建言過程就比較復(fù)雜，浪費(fèi)了很多的時(shí)間和精力，因此，建言效果不佳。

5.組織內(nèi)部建言行為的信息反饋不及時(shí)

建言行為發(fā)生時(shí)由于部門內(nèi)部的上下級(jí)數(shù)很多，導(dǎo)致了下屬員工向上級(jí)建言的時(shí)候，已經(jīng)浪費(fèi)了很多時(shí)間，由于這些意見經(jīng)過了很多層的過渡，導(dǎo)致了建言的內(nèi)容發(fā)生了偏差，最上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)得到的信息會(huì)發(fā)生內(nèi)容偏差，領(lǐng)導(dǎo)由于事務(wù)比較繁忙，很少能顧及到建言的信息，即使顧及到了也會(huì)花費(fèi)很多的時(shí)間精力去分析做出回應(yīng)，然后回應(yīng)到建言者的時(shí)候又需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且都是有其他人傳達(dá)的信息，很容易發(fā)生信息偏差，這種信息反饋的效果沒有直接面對(duì)面的效果好，如果中間的領(lǐng)導(dǎo)故意刁難，會(huì)讓建言者理解錯(cuò)誤，以后可能再也不會(huì)進(jìn)行建言了。

五、員工建言行為的解決對(duì)策

1.針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層建言行為的解決對(duì)策

要根據(jù)自己?jiǎn)挝换蚪M織的實(shí)際情況，制定正確合理的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)計(jì)劃，提高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)展成熟度。制定長(zhǎng)期的人才培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)策略決定了一個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的道路，提高領(lǐng)導(dǎo)人才的凝聚力，才能提高企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，從而把領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)上升到戰(zhàn)略高度。

企業(yè)需要明確并定期修訂對(duì)各層級(jí)管理人員行為要求的期望，以作為人才“選、用、育、留”的基礎(chǔ)，同時(shí)，也成為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的依據(jù)。給各個(gè)層次的管理人員也要制定一定任務(wù)、目標(biāo)，讓領(lǐng)導(dǎo)不斷地提高自己的能力，不斷地挑戰(zhàn)自己，讓自己不斷的進(jìn)步，以免出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)管理人員缺乏緊迫感，太過安逸，最終會(huì)在不斷競(jìng)爭(zhēng)中失去競(jìng)爭(zhēng)力，丟掉了管理崗位，這不僅僅是個(gè)人的損失，更是一個(gè)企業(yè)的損失。因此一定要杜絕這種情況的發(fā)生，管理人員一定要給員工樹立一個(gè)正確的管理發(fā)展方向，樹立榜樣地位，讓其他有才能的人，敢于競(jìng)爭(zhēng)，看到希望。

現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，應(yīng)該回歸本源，在分析我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上，重視一些基礎(chǔ)工作，建立基于本企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的領(lǐng)導(dǎo)力能力標(biāo)準(zhǔn)、按照領(lǐng)導(dǎo)力能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中高層管理人員進(jìn)行持續(xù)的測(cè)評(píng)和反饋，更為重要的是要根據(jù)人才測(cè)評(píng)的結(jié)果，對(duì)不同層面的管理人員提供針對(duì)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，尤其需要重視在崗的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和發(fā)展。建立起適用我國(guó)的中國(guó)特色新時(shí)代的管理人才培養(yǎng)體系。

2.針對(duì)員工個(gè)人特點(diǎn)的解決對(duì)策

作為一個(gè)合格的員工，要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力，要不斷為自己創(chuàng)造鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷磨練自己，加強(qiáng)實(shí)踐，讓自己適應(yīng)社會(huì)的改變，加強(qiáng)自己應(yīng)變能力，遵守組織的規(guī)章制度，服從組織上的安排，增強(qiáng)自身的主動(dòng)性人格。從而加強(qiáng)員工建言的水平和高度。

員工更要加強(qiáng)與單位或組織認(rèn)識(shí)和同事們的交流，從而加強(qiáng)員工互相之間的了解，彌補(bǔ)自己對(duì)單位或組織認(rèn)識(shí)的空白點(diǎn)，加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的交流，了解組織的發(fā)展目標(biāo)和近期計(jì)劃，從而增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感，強(qiáng)化自身與他人的溝通能力。

3.對(duì)于加強(qiáng)管理者工作環(huán)境和工作氛圍建設(shè)的對(duì)策

在我國(guó)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)的主要方法有以下幾點(diǎn)：

第一，要從制度層面確定各個(gè)部門、工作崗位之間的明確分工。做好每個(gè)部門，每個(gè)崗位具體的人員定位，做好分工，明確職責(zé)，從而避免出現(xiàn)問題時(shí)互相推脫的現(xiàn)象。

第二，從企業(yè)文化建設(shè)著手，提高員工的工作激情。建立一種良好的企業(yè)文化氛圍，讓企業(yè)文化體現(xiàn)在單位或組織內(nèi)部的每一個(gè)人，每一個(gè)角落，提高大家的對(duì)單位或組織文化的認(rèn)識(shí)和理解，從而提高員工的工作激情，促進(jìn)建言制度的建立。

第三，管理者應(yīng)該努力嘗試著去培養(yǎng)員工的興趣愛好。這些有助于提高團(tuán)隊(duì)的士氣，讓員工的積極性提高，消極抱怨的言行減少。同時(shí)，讓員工自己慢慢意識(shí)到學(xué)習(xí)對(duì)自己是最好的幫助，達(dá)到員工愛學(xué)習(xí)，想學(xué)習(xí)的氛圍。這樣單位或組織的團(tuán)隊(duì)就會(huì)更好帶，更輕松，而且業(yè)績(jī)也會(huì)逐漸提高。

4.改善建言渠道的對(duì)策

建立合理的建言行為制度，將建言行為制度的建設(shè)上升到組織發(fā)展的戰(zhàn)略高度上去，在組織內(nèi)部建立綠色建言通道，完善各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)性和獨(dú)立性，明確部門內(nèi)部的分工，明確各項(xiàng)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，簡(jiǎn)化部門的上下級(jí)層數(shù)，縮短建言行為的渠道距離，此外還可以建立良好的越級(jí)建言行為，可以采取良好的匿名建言方式，開展綠色郵箱，綠色熱線電話，成立專門的建言部門，從而更好地為其他部門服務(wù)。

5.改善建言信息反饋的對(duì)策

簡(jiǎn)化部門的單向距離，員工建言信息的反饋的過程主要是上級(jí)接收到信息經(jīng)過處理后再反饋到下級(jí)。在具體的實(shí)施過程中，可以減少中間環(huán)節(jié)，避免信息反饋出現(xiàn)錯(cuò)誤或偏差，必要時(shí)可以面對(duì)面找建言人談話，以便更好地溝通，這樣更能促進(jìn)二次交流，可以檢驗(yàn)出新的有價(jià)值的信息和意見，從而促進(jìn)建言發(fā)展。

總之，在單位組織發(fā)展過程中，員工建言行為一直處于很重要的地位，良好的建言行為能夠更好地為單位或組織服務(wù)，化解危機(jī)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。本文通過對(duì)員工建言的影響因素和現(xiàn)狀問題的分析，最終得到了解決員工建言行為各種問題的對(duì)策，為今后的員工建言行為的發(fā)展和研究奠定了基礎(chǔ)。

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（作者單位：建設(shè)銀行遼寧省分行財(cái)富管理與私人銀行部）