從我們習(xí)慣的概念而言，根，其實(shí)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。為什么要稱之為根，是因?yàn)槿找婊钴S的投資活動(dòng)表明，企業(yè)是有生命的，作為其生存的根本———核心競(jìng)爭(zhēng)力，也應(yīng)該是有生命力的，所以我們稱之為根。

根據(jù)來(lái)自美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)資料顯示，自行創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)中，有40%的小老板，在創(chuàng)業(yè)的第一年就不得不面臨關(guān)門大吉的命運(yùn)，而存活下來(lái)的60%中，約有八成無(wú)法歡度五周年慶，更令人惋惜的是，能夠熬過(guò)五年的中小企業(yè)主，其中只有20%能繼續(xù)走完第二個(gè)五年，為什么創(chuàng)業(yè)成功是那么容易的事？為什么創(chuàng)業(yè)成功后能守住成功的人又是那么少？其實(shí)，創(chuàng)業(yè)者有無(wú)獨(dú)特的“看家本領(lǐng)”——核心競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)鍵。

對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新尤為重要。據(jù)調(diào)查，上海的小企業(yè)普遍對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品壽命持樂(lè)觀態(tài)度，對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變化程度反應(yīng)遲鈍，缺乏創(chuàng)新的意識(shí)，更不用說(shuō)主動(dòng)采取技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略了。而在經(jīng)費(fèi)的投入上，大部分小企業(yè)用于技術(shù)開發(fā)的費(fèi)用只占產(chǎn)品銷售額的1%以下，而大企業(yè)一般在1.5%以上，發(fā)達(dá)國(guó)家則在5%左右。目前，美國(guó)55%的創(chuàng)新技術(shù)是小企業(yè)推出的，小企業(yè)人均創(chuàng)新率幾乎是大企業(yè)的兩倍。

“核心”來(lái)自創(chuàng)業(yè)資源的有效整合

資源是企業(yè)創(chuàng)立和運(yùn)營(yíng)的必要條件，主要包括：創(chuàng)業(yè)資本、創(chuàng)業(yè)技術(shù)、創(chuàng)業(yè)人才和創(chuàng)業(yè)管理。這四種創(chuàng)業(yè)資源共同作用，形成創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)，并決定創(chuàng)業(yè)利潤(rùn)的水平以及創(chuàng)業(yè)資本的積累能力，進(jìn)而左右著創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的速度。創(chuàng)業(yè)企業(yè)最理想的條件是能同時(shí)擁有這四種創(chuàng)業(yè)資源，這樣的創(chuàng)業(yè)企業(yè)很快便能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)業(yè)的跨越。但國(guó)內(nèi)外企業(yè)創(chuàng)業(yè)的史實(shí)表明，只有極少數(shù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠同時(shí)擁有這四種創(chuàng)業(yè)資源，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者只擁有一種資源或幾種資源。因此，創(chuàng)業(yè)者必須充分認(rèn)識(shí)這四種資源在創(chuàng)業(yè)初期的重要作用，以便更好地取長(zhǎng)補(bǔ)短。

一般而言，在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)技術(shù)是最關(guān)鍵的資源。其原因有三：一是創(chuàng)業(yè)技術(shù)是決定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力的根本因素；二是創(chuàng)業(yè)技術(shù)核心與否決定了所需創(chuàng)業(yè)資本的大小。對(duì)于在技術(shù)上非根本創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)資本只要保持較小的規(guī)模便可維持企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)；三是從創(chuàng)業(yè)階段來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規(guī)模較小，因此管理及對(duì)人才的需求度不像成長(zhǎng)期那樣高，創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家意識(shí)和素質(zhì)是創(chuàng)業(yè)階段最關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)人才和創(chuàng)業(yè)管理資源。美國(guó)的微軟公司和蘋果公司，最初創(chuàng)業(yè)資本都不過(guò)幾千美元，創(chuàng)業(yè)人員也只有幾人。它們之所以走向成功，就是因?yàn)樗鼈儞碛歇?dú)特的創(chuàng)業(yè)技術(shù)。所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的關(guān)鍵是首先尋找成功的創(chuàng)業(yè)技術(shù)。

精明的創(chuàng)業(yè)者之所以成功就在于能對(duì)其創(chuàng)業(yè)資源進(jìn)行有效整合，進(jìn)而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。杜邦公司因開發(fā)尼龍等纖維品而一舉成名，它的成功在很大程度上受益于公司長(zhǎng)期在纖維品染色方面積累的特殊能力。20世紀(jì)初，美國(guó)福特公司在眾多的汽車廠商中脫穎而出，關(guān)鍵是該公司擁有大規(guī)模生產(chǎn)汽車的能力，使得汽車成本大幅度降低，成為大眾買得起的消費(fèi)品。正是由于這些企業(yè)具備了一定的創(chuàng)業(yè)能力，才使福特公司很快地實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)跨越，規(guī)模、速度、利潤(rùn)以及資本積累同時(shí)跨入快速增長(zhǎng)的軌道。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成創(chuàng)業(yè)能力，必須把握核心能力的如下特征：①價(jià)值優(yōu)越性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀。②異質(zhì)性。一個(gè)企業(yè)擁有的核心能力應(yīng)該是該企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異。③不可仿制性。核心能力是在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成的，深深地印上了該企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他企業(yè)難以復(fù)制。④不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴而生，雖然可以為人們所感受到，但無(wú)法像其他生產(chǎn)要素一樣通過(guò)市場(chǎng)交易進(jìn)行買賣。⑤難以替代性。和其他企業(yè)資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對(duì)較小。

如何培育新興企業(yè)生存的根？

創(chuàng)業(yè)者要求得生存，就必須有一套安身立命的、能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的“核心能力”，所謂的“核心能力”，通俗地講，主要是指別人沒(méi)有的、先人一步發(fā)現(xiàn)的、與人不同的和強(qiáng)人之處的。

別人沒(méi)有的：是指對(duì)某種資源的相對(duì)獨(dú)立的占有。在市場(chǎng)日益完善的條件下，長(zhǎng)期獨(dú)立占有某種資源的可能性很小，但又不是完全不可能。潛在的可能有兩種：一是某種資源與某種特定需要的聯(lián)系；二是發(fā)現(xiàn)某種公認(rèn)資源新的商業(yè)價(jià)值。誰(shuí)有這種商業(yè)意識(shí)、敏銳的眼光、聯(lián)想的思維，誰(shuí)就能獲得先機(jī)，獲得相對(duì)獨(dú)立的資源。

先人一步發(fā)現(xiàn)的主要是指對(duì)未來(lái)的預(yù)見。我們可以從運(yùn)動(dòng)的慣性和現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的大矛盾和大問(wèn)題來(lái)判斷市場(chǎng)未來(lái)的走向。只要大的問(wèn)題看透了，發(fā)展的趨勢(shì)也就清楚了。

與人不同的：不同就是差別，差別來(lái)自個(gè)性，個(gè)性又是由獨(dú)有的特殊性所決定的。這個(gè)特殊性也同樣可以是任何方面的，可以是獨(dú)特的市場(chǎng)定位，可以是技術(shù)的、工藝的、原料的、材質(zhì)的、款式的等等，這種差異性是產(chǎn)品或服務(wù)得以立足的一個(gè)重要根據(jù)。

強(qiáng)人之處的：對(duì)一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，在大多數(shù)場(chǎng)合通常是指質(zhì)量、功能、外觀、設(shè)計(jì)、成本、經(jīng)驗(yàn)、模式等高人一等。

在認(rèn)識(shí)清楚核心能力的所在后，就需要找出合理投資程序把核心競(jìng)爭(zhēng)力抓住，在整個(gè)投資過(guò)程中，在時(shí)間安排上先做什么后做什么，在資金的使用上先干什么后干什么，一定要安排妥當(dāng)。對(duì)于最具成長(zhǎng)性的競(jìng)爭(zhēng)力，一定要先集中資金資源把它解決好。

對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)者來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一蹴而就、輕而易舉就能形成的，有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。只要你把握好下列四個(gè)方面，核心競(jìng)爭(zhēng)力就在其中了。

1.集中優(yōu)勢(shì)，以專取勝。個(gè)人創(chuàng)業(yè)實(shí)力較弱，資金有限，往往無(wú)法像大投資者那樣通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)，正如在戰(zhàn)場(chǎng)上全面出擊不如集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)；在整體市場(chǎng)上到處開花，不如集中力量打入目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行重點(diǎn)投資，發(fā)展專業(yè)特色產(chǎn)品，更能提高知名度和市場(chǎng)占有率。不要選擇最熱門的行業(yè)，應(yīng)該選擇最適合自己并且最有潛力的行業(yè)。

2.從小開始逐步升級(jí)。初學(xué)游泳的人必須先到淺水區(qū)多次練習(xí)，熟練后才能到大江大河里去享受搏浪擊流的樂(lè)趣而不致有溺水的危險(xiǎn)。創(chuàng)業(yè)者也是這樣，瞄準(zhǔn)某個(gè)項(xiàng)目時(shí)，最好是適量介入，以較少的投資來(lái)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，等到自認(rèn)為確有把握時(shí)，再大舉介入，放手一搏，“從小開始，逐步升級(jí)”是一條穩(wěn)妥而明智的創(chuàng)業(yè)之路。

3.先創(chuàng)業(yè)后賺錢。自古以來(lái)，成功的老板們很少是因?yàn)榱⒅举嵈箦X而創(chuàng)業(yè)成功的，他們多半是因?yàn)樾闹须[隱約約有一個(gè)理想要實(shí)現(xiàn)，或是特別對(duì)某一方面有熱情要通過(guò)創(chuàng)業(yè)將其實(shí)現(xiàn)，這樣的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)是比較能夠持久的，能幫助創(chuàng)業(yè)者熬過(guò)各種難關(guān)，努力堅(jiān)持下去，那些一心一意要賺錢的創(chuàng)業(yè)者很可能犯“短視近利”的毛病，無(wú)法兼顧其他經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)，導(dǎo)致失敗。

4.打造個(gè)人品牌。打造個(gè)人品牌，利用其無(wú)形資產(chǎn)也成為商界的奇招。那么創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何利用“個(gè)人品牌”這一無(wú)形資產(chǎn)為自己贏利呢？首先個(gè)人品牌是被大家所公認(rèn)的，是通過(guò)日積月累形成的，具有良好的“質(zhì)量保障”，它的“稀有性”并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能夠擁有的。所以創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)自己所在的行業(yè)，選擇這方面的優(yōu)勢(shì)資源，把它納入自己的創(chuàng)業(yè)組織中。其次，擁有了“個(gè)人品牌”并不意味著就可以一本萬(wàn)利了，關(guān)鍵是要如何把它用活。這需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者進(jìn)行仔細(xì)的“打磨”，用得好固然能夠使你的企業(yè)獲利豐厚，用不好它所帶來(lái)負(fù)面影響也是巨大的、可怕的。

創(chuàng)新戰(zhàn)略：當(dāng)不了“老大”當(dāng)“老二”

創(chuàng)新是一把開啟市場(chǎng)之門的“金鑰匙”，依靠它，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，滿足消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)消費(fèi)需求，開啟現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)之門，還可以“無(wú)中生有”，通過(guò)新造“蛋糕”，創(chuàng)造新的需求來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，從而打開潛在市場(chǎng)之門。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想生存與發(fā)展，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須借助并用好這把“金鑰匙”。

創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)精神的集中體現(xiàn)。比爾·蓋茨無(wú)疑是當(dāng)今全球最富有的人，個(gè)人財(cái)富每周幾乎增加4個(gè)億。有人算過(guò)，比爾·蓋茨每秒鐘進(jìn)賬2500美元，他們甚至說(shuō)，即使有一張10000美元的支票落在地上，比爾·蓋茨都不會(huì)去揀，而會(huì)用這彎腰的幾秒鐘賺進(jìn)更多的錢。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這位靠頭腦賺錢的巨富，以他的聰明才智抓住稍縱即逝的商機(jī)，否定了傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，使一些石油大王及家電巨頭們難以望其項(xiàng)背。令人費(fèi)解的是，比爾·蓋茨并沒(méi)有坐享每秒鐘2500美元的進(jìn)賬，仍在苦苦地“折騰”自己。有傳媒透露，比爾·蓋茨在42歲的精力旺盛時(shí)期，卻悄然地“退居二線”，把公司的日常運(yùn)作交給了他的“親密戰(zhàn)友”負(fù)責(zé)，自己則專注于未來(lái)新軟件的開發(fā)，因?yàn)樗逍训卣J(rèn)識(shí)到，“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”。惟有時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)的變化，超前一步研制出適應(yīng)時(shí)代需求的新品，才可能“贏盡未來(lái)”?！叭瞬荒軆纱巫哌^(guò)同一條河流?！边@是古希臘哲學(xué)家的一個(gè)著名的哲學(xué)命題。其大意為：河水是流動(dòng)的，當(dāng)人第二次走進(jìn)同一條河時(shí)，它已不再是第一次走進(jìn)時(shí)的“那段河水”了。同理，在市場(chǎng)激變和日新月異的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，倘若企業(yè)不能隨著市場(chǎng)需求的變化和消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)換，迅速制定與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，仍死守“一招鮮，吃遍天”的傳統(tǒng)觀念，則如“刻舟求劍”一樣愚蠢和可笑。

杰克·韋爾奇說(shuō)：“GE的每一個(gè)下屬公司，都必須在其領(lǐng)域內(nèi)數(shù)一數(shù)二，否則，我們就會(huì)賣掉或關(guān)閉它?！敝袊?guó)臺(tái)灣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的概念中，有一種叫“老二哲學(xué)”的說(shuō)法，就是不做第一，不做第三，而只是緊緊跟在排名第一的后面做老二，瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)再?zèng)_刺第一?；蛟S是暫時(shí)不愿做“出頭鳥”，或許是想掛在后面搭個(gè)便車，但最終是沒(méi)有一家會(huì)甘居第二的，老二也只是個(gè)過(guò)渡。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初，要學(xué)會(huì)做“老二”。