一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。

新兵營其實，扎克伯格在2012年2月宣布IPO時對外發(fā)表的公開信里說得很清楚：“……Facebook要求所有新入職的工程師——包括那些將來并非主要從事編程工作的經(jīng)理——參加新兵訓(xùn)練營（Bootcamp），學(xué)習我們的代碼庫、工具和方法?！?/p>

沒錯，新兵訓(xùn)練營，其實也是菜鳥養(yǎng)成營，其目的就是讓新來的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理接受為期六周的集中培訓(xùn)以盡快融入公司之中，更為順暢地開始工作?？墒?，這有什么稀奇？很多公司都會為新員工指定一個導(dǎo)師。但是，F(xiàn)acebook的做法明顯區(qū)別于他們。

新兵訓(xùn)練營計劃并不是從公司一成立就有的。我加入Facebook的時候還沒有這一計劃。我進入公司時，第一個月里找了一堆有問題的代碼來修改，通過這些工作接觸并認只了很多朋友。第二個月，我選了一個大概長度為一個月的項目自己玩，也沒什么人來管。就在這些練習中慢慢地認識公司的人，學(xué)習公司的文化，并逐漸融入Facebook。

但是隨著公司迅速發(fā)展、員工不斷增多，無計劃的自學(xué)式的方法無法迅速地幫助大量新員工高效融入到Facebook，所以從2008年中開始，F(xiàn)acebook開始系統(tǒng)性地設(shè)計和試驗新兵訓(xùn)練營計劃，并在實踐中不斷改進。

這一計劃的推動者是安德魯·博斯沃斯（AndrewBosworth），在2008年初，他開始意識到，F(xiàn)acebook的文化可能面臨挑戰(zhàn)甚至失敗。他剛進公司時，所有人都彼此認識，可是2008年夏季的一天，當他在公司的餐廳排隊時，遇到了一位之前從未見過的工程師。于是博斯沃思問他，在公司千了多久；對方的回答讓他震驚：一年。

如何有效地讓最適合（潛在）合作的人互相認識，有信任感，來保證項目的高效完成，成了Facebook這么些年很大的一個挑戰(zhàn)。等到項目開始的時候參與的人員才開始互相認識，那么磨合期會更長，磨合成本會更高。

2008年中，正是新員工如潮水般涌進公司之際，新兵訓(xùn)練營計劃登場了。這項計劃就是為了讓新工程師們認識公司里面相關(guān)的人，了解公司的文化，了解公司的技術(shù)與產(chǎn)品，從而能迅速地融入Facebook，并找到適合自身能力和興趣的小組，即通過這個過程確定他的具體工作職能。

第一周的周一，新來的工程師們在公司自助餐廳里和負責他們的導(dǎo)師（Mentor）吃完中飯后，為期六周的強制性訓(xùn)練營就拉開了序幕。這位導(dǎo)師將全權(quán)負責回答新人們的各種問題，從工作，到生活，到八卦。如果新人真的感興趣的話。

簡短的介紹之后（博斯沃思和其他老員工會在這個環(huán)節(jié)介紹公司的文化），每人會分到一臺電腦和一張辦公桌。第一次打開電腦時，他們會看到6封電子郵件，其中1封是歡迎信，另外5封介紹了他們將要執(zhí)行的任務(wù)。包括修復(fù)Facebook網(wǎng)站上的錯誤。訓(xùn)練的目的很多，其中之一就是讓新員工充分認識到，他們擁有直接改變Facebook網(wǎng)站的力量。

Facebook很希望工程師在第一天就把所有的編程環(huán)境都設(shè)置好，在第一天就提交代碼。這樣可以在周二參與每周例行的代碼發(fā)布活動，將代碼同步到Facebook幾十萬臺服務(wù)器中。Facebook并不希望新人在第一天提交復(fù)雜的代碼，基本都是很簡單的改變；希望通過練手讓工程師能迅速了解整個流程。迅速進入角色。

頭三周有很多課程要上。一般公司的C00（首席運營官），CPO（首席產(chǎn)品官），工程副總裁都會在第一周給新人們介紹各個部門概況，給大家一個全局的認識。第二周，重點在于公司各個重要產(chǎn)品，常用的技術(shù)框架和技術(shù)工具的介紹。第三周，集中在公司的運營（包括市場，銷售等部門），商業(yè)模式（Facebook主要的廣告模式和虛擬貨幣的盈利手段）和其他非產(chǎn)品技術(shù)部門的介紹。

從第三周開始，新人們就開始接觸很多相關(guān)的需要招人的組，和這些組的經(jīng)理交流，了解這些組的產(chǎn)品，參加這些組的會議和討論。一般要求在第三周的周末，新人要選出不多于三個組作為他們感興趣的備選組。接下來每一周的事情就是進一步縮小目標范圍，以達到在第六周時只剩備選組的目的。這個組當然就是新人最后要加入的組。

從第一周到第六周，所有新人60%以上的時間，都需要花在修復(fù)代碼錯誤上面。其他所有的事情應(yīng)該在剩余的40%時間內(nèi)完成。Facebook相信，讓工程師融入公司最好的辦法是通過代碼的交流。畢竟，產(chǎn)生高質(zhì)量的代碼的確是所有工程師最主要的工作。

導(dǎo)師可以做什么？

作為公司整個文化培育行動的一部分，如何產(chǎn)生出新兵訓(xùn)練營的導(dǎo)師是其中的關(guān)鍵。首先，他需要對公司文化有比較強的認識，一般要在公司待過一年以上。我在2010年中開始做新兵訓(xùn)練營導(dǎo)師時已在Facebook超過三年；和我同期的導(dǎo)-師有一位比我還要早一年。

其次，做導(dǎo)師是自愿性質(zhì)的（也可以由老板推薦合適的工程師去擔任），只要你有意愿就可以提出申請，但也需要得到你老板的同意，因為做導(dǎo)師需要占用1/4強的正常工作時間。

新員工在訓(xùn)練營里60%70%的時間要用在修改程序錯誤上，而遇到任何困難，都可以尋求導(dǎo)師的幫助，關(guān)鍵是方法、理念、文化的傳遞。

首先，導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對一”的重點討論，比如他最近的學(xué)習進展，表現(xiàn)如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加強。公司要求導(dǎo)師對新員工給予最直接的反饋，以幫助他們迅速成長。

另外一個交流的重點是對于公司內(nèi)現(xiàn)有的哪些團隊和項目感興趣，因為新兵訓(xùn)練營的最終目的就是讓他們順利融入公司，找到合適的小組。什么才算是合適的小組呢？從新員工的角度來說，就是既能發(fā)揮他的長處，又是他感興趣的；從公司的立場看，當然希望重點的項目能夠得到合適的人力分配。如果能做到雙方都滿意的匹配，就是理想狀態(tài)了。

Facebook非常鼓勵員工到他感興趣但不熟悉的領(lǐng)域，這樣可以給一個項目帶來新鮮的視角。當然，這么做的前提是這些人是很聰明的、非常有學(xué)習能力的工程師。

導(dǎo)師每周都要參加導(dǎo)師碰頭會，參加者包括所有正在訓(xùn)練營的導(dǎo)師、博斯沃斯及其助手，會議就訓(xùn)練營中遇到的一些具體問題進行討論，找出解決方案。大多數(shù)時間會花在一些表現(xiàn)特別出色或特別遜色的新兵身上，如果沒有這兩類人的話，會提早散會。對于表現(xiàn)特別出色的，導(dǎo)師要著重考慮哪些組最適合這些能力強悍的新兵。

有好幾次，在一期新兵營剛開始的時候，幾個組的組長都發(fā)信要招同一個人，這樣的“搶人”就需要在碰頭會上商量如何進行引導(dǎo)和解決。對于表現(xiàn)特別遜色的，則會花時間討論如何幫助他們改變以有所起色。因為，對于通過Facebook層層面試的人，公司相信他們還是有實力的。不經(jīng)過多次努力，公司不會輕易得出他們不適合Facebook這一結(jié)論。

導(dǎo)師每周都會對所指導(dǎo)的新員工進行評級（有Rockstar一明星，solid一扎實，Shaky一搖擺這幾個級別）并簡要地評價，說明他水平如何、有什么特長、對哪些組特別感興趣等，這些評價整理匯總之后會發(fā)給所有的經(jīng)理，所以他們對新員工的能力也有了大致的了解。

導(dǎo)師在跟幾位經(jīng)理經(jīng)過討論之后，就會安排大致匹配的新員工與之見面，一般半個小時左右，通常是經(jīng)理來介紹他的小組在做什么項目，需要招什么樣的人，這項工作的意義何在，這個小組對整個公司有什么意義等，相當于在做“推銷”；而新員工主要是聽，好比是在“面試”那些小組，最后由他決定自己想去哪個組。

除非有特殊情況，一般某個新員工選定的組都會接收他，不能拒絕。因為如果你拒絕的理由是“他不行”的話，那不如解雇他，而不是說你不愿意讓他到你的組，但可以到其他組，這種想法違背Facebook的文化。

導(dǎo)師還有一個很重要的任務(wù)，就是當某幾個特別重要的崗位急缺人的時候，要花力氣去“忽悠”合適的人到這些組去。這個時候，導(dǎo)師會循循善誘，極力爭取喚起新人對這些組的重要性的認同和對其業(yè)務(wù)的興趣。我做過幾例這樣的推銷工作。老實說，這不是最自然的匹配方式，因為在這種時候誘導(dǎo)性太強。

在新兵訓(xùn)練營結(jié)束后，也會發(fā)生淘汰的情況，但概率很低。印象中，在我離開Facebook時，淘汰掉的總共不超過10個人，而經(jīng)過新兵訓(xùn)練營的工程師和產(chǎn)品經(jīng)理一共大概有500多人，淘汰率不到2%。