“假如告訴你有一種房屋是不需要暖氣或空調(diào)就可以做到冬暖夏涼，聽起來感覺怎么樣？”哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司（SAYYAS，以下簡稱森鷹）董事長邊書平饒有興趣地說。他所說的這種房屋叫被動式房屋，不需要采暖或制冷等主動能源，僅僅依靠太陽得熱、家電發(fā)熱、人體散熱就能達(dá)到人類居住舒適溫度要求，是全球最前沿的節(jié)能環(huán)?？沙掷m(xù)型建筑。邊書平一手創(chuàng)建的企業(yè)--森鷹窗業(yè)生產(chǎn)的德式節(jié)能環(huán)保木窗就是被動式建筑的重要組成部分。

從采訪中能感受到，邊書平是個帶有理想主義色彩的實(shí)干家，理想主義體現(xiàn)在他對自己認(rèn)定的營銷理念和節(jié)能環(huán)保目標(biāo)的執(zhí)著追求上，實(shí)干則在于他在企業(yè)發(fā)展中大膽進(jìn)行創(chuàng)新變革，實(shí)現(xiàn)自己的理想。

目前，森鷹正在興建世界上第一座被動式工廠，由于技術(shù)要求高，設(shè)備和材料都要從德國進(jìn)口，并且聘請了德國工程師監(jiān)理，初步計劃需要3年時間建成。德國被動房屋之父沃爾夫?qū)べM(fèi)斯特表示，這在中國乃至世界節(jié)能建筑領(lǐng)域都是史無前例的突破。邊書平并不著急，盡管這個時代、這個社會充斥著急功近利的氣氛，但他希望以森鷹的聚焦精神把這件有意義的事做好?！拔覀円蛟煲粋€全球品牌，未來森鷹將在世界最節(jié)能的工廠生產(chǎn)世界最節(jié)能的木窗產(chǎn)品?！边厱阶孕诺卣f。

森鷹：走窄而深的道路

1998年我創(chuàng)立森鷹，當(dāng)初屬于“誤打誤撞”進(jìn)入木窗行業(yè)，一做就是15年。起初的幾年非常艱難，因為我們是國內(nèi)第一家做鋁包木窗的企業(yè)，市場環(huán)境很不成熟。所有設(shè)備、材料都要從德國進(jìn)口，再加上我第一次從事制造業(yè)，管理上缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致生產(chǎn)成本下不來，價格高，銷售不理想，利潤很薄。2001年，我們開發(fā)出一款木鋁復(fù)合窗，其實(shí)是內(nèi)掛裝飾木板的鋁合金窗，外表看起來與木窗一樣美觀，但是價格卻比鋁包木窗低許多，森鷹正是依靠這款產(chǎn)品帶動了整個銷售。從1998年到2003年，可以說是我人生中最受折磨的5年。

2003年我選擇離開，把森鷹交給外聘的職業(yè)經(jīng)理人打理，其實(shí)就是面對個人和企業(yè)困難時，董事長當(dāng)了逃兵，現(xiàn)在說起來還覺得很遺憾?？墒?，到了2006年底，企業(yè)出現(xiàn)了很大問題，盡管有兩億多元的銷售額，但產(chǎn)品毛利大大降低，大量應(yīng)收賬款收不回來，員工工資基本靠集團(tuán)總部撥款才能發(fā)放。

在這種情況下，我必須回來，同時我意識到，一個中小企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該始終如一地領(lǐng)導(dǎo)和跟隨企業(yè)成長、發(fā)展。因為中小企業(yè)沒有大公司嚴(yán)密的職業(yè)經(jīng)理人考核系統(tǒng)，創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人的立場和責(zé)任心是不一樣的，沒有任何人能比我對森鷹更負(fù)責(zé)任。

聚焦產(chǎn)品：建立品牌根基

回到森鷹后，我就不斷問自己：森鷹是什么？我希望森鷹不僅僅是個企業(yè)，更是一個品牌。美國營銷大師、定位之父艾·里斯說：市場營銷就是開創(chuàng)一個新品類（是一個不是幾個）并主導(dǎo)這個品類。我很認(rèn)同這句話，打造品牌最重要的就是讓你的品牌成為這個品類的代名詞，并且一個品牌只能代表一個品類。我把這作為我的營銷準(zhǔn)則，所以森鷹要創(chuàng)建品牌，首先要找到自己在所屬品類中的位置。

產(chǎn)品是品牌的根基，就好比想到奧迪就代表高貴、沃爾沃是安全的象征，這都是跟產(chǎn)品的特性掛鉤，那么森鷹要在木窗品類中找到自己的定位，首先必須把產(chǎn)品做好。

2007年以前，我們的銷售分為兩部分：工程客戶由我們直銷，并提供安裝服務(wù)；零售客戶比較少，主要通過各地經(jīng)銷商銷售。但為客戶提供的服務(wù)涉及許多環(huán)節(jié)，是一個復(fù)雜的現(xiàn)場動態(tài)過程，如果完全由一個窗廠完成，這個窗廠就發(fā)展不了太大。像我們?nèi)珖荒暧衅甙耸畟€項目，需要七八十個項目管理部，分散在各地，總公司的工程部很難管控。而且，假如提供的服務(wù)不到位，會影響客戶體驗，對品牌造成不良影響。所以，我感到如果森鷹要做大做好，就不能同時承擔(dān)制造和服務(wù)兩個職能，要聚焦產(chǎn)品，服務(wù)由代理商提供。

于是，2007年開始，我們進(jìn)行切割、聚焦，把制造和服務(wù)分離，專注于產(chǎn)品。同時，在全國各地實(shí)行代理制，不單是零售，也包括工程銷售。這樣，我們就能專注于產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、制造、發(fā)貨流程，服務(wù)商（代理商）承擔(dān)量尺、設(shè)計、接貨、安裝、售后過程，服務(wù)水平整體有了提升。這是森鷹的第一步聚焦。

一個品牌只代表一個品類

專注做好產(chǎn)品，品牌就有了良好的根基，接下來要確定森鷹在品類中的位置。我認(rèn)為，一個品牌應(yīng)該只代表一個品類，比如說到九陽就想到豆?jié){機(jī)，說到豆?jié){機(jī)就想到九陽，九陽品牌就代表了一個品類，因為它專注。我的目標(biāo)是讓“森鷹”兩個字成為中國木窗的代名詞。

但是，當(dāng)時森鷹的產(chǎn)品系統(tǒng)實(shí)際上占據(jù)了兩個品類，一個是木窗品類，一個是鋁窗品類。其實(shí)，這違背了我信奉的市場營銷原則。森鷹不能既生產(chǎn)真木窗又生產(chǎn)假木窗，既生產(chǎn)高節(jié)能窗又生產(chǎn)高耗能窗，不能既做君子又做偽君子。只有專注于做一件事，我才能真正回答“森鷹是什么”的問題。

所以，2011年，我決定放棄木鋁復(fù)合窗，專注于做木窗。這是森鷹的第二步聚焦。

2010年，木鋁復(fù)合窗銷售額2個億，占總銷售額近60%，而鋁包木窗銷售額1.6個億，占40%多。在這種情況下放棄“主力產(chǎn)品”，從服務(wù)商到內(nèi)部員工都感到不理解和難以接受。而且2011年是森鷹股票上市輔導(dǎo)期的第一年，正需要好看的業(yè)績，此時砍掉占銷售額60%的業(yè)務(wù)無疑是巨大的冒險。

之所以做出這個決定，是因為我認(rèn)為木鋁復(fù)合窗沒有前途，它不代表未來市場趨勢。雖然我們放棄了銷售額占比較大的產(chǎn)品系統(tǒng)，而聚焦到銷售額比較小的，但是我認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看是正確的決定。因為木窗是非常節(jié)能的，現(xiàn)在全球都在討論氣候變暖、節(jié)能減排，建筑的節(jié)能環(huán)保將越來越受重視，是未來必然的趨勢。

結(jié)果，聚焦之后，2011年我們的銷售額非但沒有下降，反而從3.6億增長到4.1億，2012年增長到5.1億，2013年預(yù)計達(dá)到7億。

通過兩次聚焦，我們發(fā)現(xiàn)做事情更加得心應(yīng)手了。因為原來是同時追兩只兔子，現(xiàn)在就追一只，力量更集中。雖然我們的才智有限，但長期只專注于一件事，總會有一些創(chuàng)新和進(jìn)步，管理提升、技術(shù)精進(jìn)就這樣產(chǎn)生了，然后市場營銷也就水到渠成了。

所以，森鷹專注于木窗品類，做到森鷹品牌能夠代表木窗品類，這就是森鷹的營銷策略。品牌聚焦定位，專注、專一于一個品類，當(dāng)品牌在這個品類中占據(jù)越來越大的份額時，不需要營銷手段，自然就能在消費(fèi)者心目中占有一席之地。

渠道維護(hù)：與服務(wù)商共同成長

森鷹對渠道維護(hù)下的功夫還是很多的。服務(wù)商對森鷹來說非常重要，我常說森鷹的事業(yè)是由100個老板（服務(wù)商）共同支撐的。讓服務(wù)商有好的成長，就有利于森鷹成長。服務(wù)商的服務(wù)不好，森鷹品牌是不可能樹立起來的。

我們這種制造和服務(wù)分離，代理商分銷的模式，在行業(yè)內(nèi)比較超前，剛開始很多客戶難以接受?？蛻舨恍湃未砩?，覺得直接跟廠家打交道比較可靠。為了獲得客戶信任，我們就必須對代理商嚴(yán)格管理。

森鷹所有的服務(wù)代理商都是通過公開招投標(biāo)，貨比三家選出來的。我認(rèn)為最重要的首先是在理念和文化上進(jìn)行溝通，把服務(wù)商當(dāng)做我們的伙伴，共同成長。對服務(wù)商出現(xiàn)的一些困難和問題，我們及時給予幫助，與他們共度難關(guān)，讓他們拿我們當(dāng)靠山。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，我們與服務(wù)商形成了魚水般的合作關(guān)系。

統(tǒng)一的形象、統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的培訓(xùn)、統(tǒng)一的理念，是我們對服務(wù)商提出的要求。我希望把森鷹內(nèi)在的文化傳遞給我們的服務(wù)商，讓每個服務(wù)商都像森鷹，形象、服裝、說話方式、文化背景等都從上到下保持一致。很多企業(yè)都會這樣做，但我們更重視。

首先，我們的價格全國統(tǒng)一，對外的市場價格公布在網(wǎng)上，讓消費(fèi)者很清楚地從網(wǎng)上查閱不同產(chǎn)品的價格，對服務(wù)商形成一種約束。而且，不管產(chǎn)品是發(fā)到哈爾濱還是三亞，運(yùn)費(fèi)都由森鷹承擔(dān)，運(yùn)費(fèi)高，利潤就少，但對服務(wù)商來說不存在問題，因為哈爾濱和三亞的價格是一樣的。

此外，每個服務(wù)商的店面裝修都由森鷹負(fù)責(zé)，我們有專門的裝修小組，店內(nèi)擺設(shè)、顏色都統(tǒng)一規(guī)劃。同時，服務(wù)人員的服裝、話術(shù)也都統(tǒng)一，這樣就確保森鷹在全國有一個統(tǒng)一的形象。而且，我們每年對服務(wù)商進(jìn)行三次大的培訓(xùn)活動，十幾次小型培訓(xùn)活動。平時通過網(wǎng)絡(luò)、微信等進(jìn)行各種各樣的測試、培訓(xùn)、交流，服務(wù)商之間也有交流平臺。

包括廣告，我們也要求服務(wù)商統(tǒng)一。主要是在機(jī)場和主要高速路上立一些高空廣告牌，標(biāo)準(zhǔn)是單面面積108平方米，廣告費(fèi)由服務(wù)商出。目前我們在全國有16塊這樣的廣告牌，將來會有更多。但森鷹本身在廣告投放方面幾乎沒有費(fèi)用。

我們公司有個渠道組，專門回訪客戶，了解客戶對我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否滿意，由此監(jiān)控服務(wù)商的服務(wù)質(zhì)量。其實(shí)，每個服務(wù)商就相當(dāng)于我們的一個項目經(jīng)理。作為老板，他一定會很認(rèn)真地對待自己的客戶，在他的直接監(jiān)控和管理下，他的員工會很認(rèn)真。而且，我們這個行業(yè)口碑很重要，客戶絕大部分是靠口口相傳慕名而來的，所以我們相信服務(wù)商會為每個客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

現(xiàn)在我們有30個工程分銷商、近100個零售分銷商，其中一部分是兩種業(yè)務(wù)都做。但就像對森鷹的要求一樣，我期望未來分銷商也聚焦，專做零售或工程，因為能把兩方面都做好不容易，不如集中精力做一個。

我一直堅信，森鷹要走的不是一個多元化的擴(kuò)張道路，而是專注于一個品類的聚焦道路；不是到處投廣告的營銷道路，而是一心一意做產(chǎn)品、樹品牌的道路；不是一條寬而淺的道路，而是一條窄而深的道路。