李明

班組是企業(yè)最小的管理單元，是實現(xiàn)油田持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)的根基，所有的經(jīng)營管理活動，最終都要由班組來實現(xiàn)。近年來，為全面推進“學習型、安全型、清潔型、節(jié)約型、和諧型”五型班組的創(chuàng)建活動，我隊以“星級”動態(tài)管理為抓手，采取月度檢查、季度選星、年度總評等方式，建立考評機制，進行動態(tài)管理，較好地推動了“五型”班組創(chuàng)建活動的深入開展。

一、制定星級動態(tài)評比辦法，進一步規(guī)范班組管理行為。為了確保了活動扎實有效開展，我們制定了《采油隊“五型”星級班組動態(tài)管理實施辦法》，進一步細化量化了考核評比細則，確定了活動總體目標，為切實提高員工的五種能力，即掌握新知識、新技術的能力，實際操作能力，崗位創(chuàng)新創(chuàng)效能力，安全控制能力以及互幫互助的團結(jié)能力奠定了較為堅實的基礎。同時確定了2012年度推進目標，即全隊80%以上班組達到“五型”班組要求；實現(xiàn)安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)；在廠、區(qū)以上部門技術革新獲獎項目不少于三項；征集實用性合理化建議30條、解決生產(chǎn)難題10個。

在評比辦法中，我們結(jié)合各班組的特點，要求適合創(chuàng)建哪一型班組，就進行重點推動，以點帶面，依次展開。在評比細則中，我們將每一型班組對應一顆星，每一顆星確定量化打分基數(shù)，一切用數(shù)據(jù)說話，成立由隊干部和部分班井長為主的檢查考評小組，與隊里的當月檢查考核同步進行，采取月度檢查監(jiān)督、季度評比選星、年度匯總獎懲的方式進行推進。在每季度進行的選星評比中，我們依據(jù)得分情況，將評比結(jié)果上墻公示。同時，將各班組的評星情況與班井長的管理能力綁定，做到同進同退，同獎同罰。對于季度獲得四星以上的班組，在進行精神鼓勵的同時，給予班井長100元，班組成員50元的獎勵；對于年度綜合水平保持在前兩名的班組，給予班組長200元，班組成員100元的獎勵，并對班井長及其成員在評選“先、優(yōu)、?！币约皩W習培訓等方面給予優(yōu)先政策；連續(xù)兩年名列前茅的，除正常獎勵外，給予班井長增加0.2獎金系數(shù)，班組成員增加0.1獎金系數(shù)，并視后期評比情況動態(tài)地保留或取消；對于季度僅獲得一星及以下的班組，給予全隊批評，并在公示欄上黃星警告，扣罰班井長獎金50～100元；對于年度獲星較少，綜合排名最后的兩個班組，我們將重新考慮該班井長的崗位人選，并對該班組成員進行50～100元的處罰。

二、建立班井長激勵約束機制，進一步提升班井長管理能力。一是榮譽激勵。從年初開始，我們將班組星級管理與班井長的業(yè)績進行同步考核，按百分制評定 “星級”班井長，年終按照得“星”多少進行表彰獎勵。連續(xù)兩年被評為“星級”班井長的，在物質(zhì)獎勵的同時，我們將以班井長的名字命名班組，優(yōu)先評選“優(yōu)、先、?！保⑾蛏霞夁M行先進典型推薦。二是政治激勵。將優(yōu)秀班組長列入重點發(fā)展對象，對工作表現(xiàn)突出的優(yōu)先發(fā)展他們?nèi)朦h，近年來，我隊已有4名班井長加入了黨組織。對于綜合能力較強、工作業(yè)績特別突出的班井長，我們將以一定方式向作業(yè)區(qū)推薦提拔任用。三是經(jīng)濟激勵。結(jié)合班組季度及年度得星情況，將班井長的獎金與班組星級管理考核結(jié)果掛鉤，進行動態(tài)管理，較好地調(diào)動了班井長的工作積極性。

同時，對于缺乏團隊精神，凝聚力、戰(zhàn)斗力不強的班組，我們將視影響程度給予班井長相應處罰。對于思想認識不佳，工作能力不強，缺乏責任心，履職不到位，出現(xiàn)嚴重違章指揮及發(fā)生安全責任事故的，解除班井長職務，并按規(guī)定追究其相關責任。

三、強化全員素質(zhì)培訓，進一步提升班組爭創(chuàng)一流工作水平。從今年七月開始，我們組織開展了“素質(zhì)提升培訓周”活動，由隊干部和幾位有特殊專長的崗位員工擔任教師，利用每周五下午時間，在油水井站現(xiàn)場進行崗位操作技能、油水井資料管理以及安全規(guī)避知識的講解，培訓內(nèi)容力求貼近班組，貼近崗位，貼近實戰(zhàn)，進一步提升了全員的技能素質(zhì)。同時，我們利用班前會和周五學習時間，就大慶精神、鐵人精神、傳統(tǒng)文化、隊史回顧以及民主管理等內(nèi)容，組織大家進行深入學習討論，鼓勵員工結(jié)合實際踴躍發(fā)言，營造出了民主自由的學習氛圍，形成了采油隊里的“百家講壇”，使大家弄清了繼承傳統(tǒng)，我們該想什么，傳承隊史我們該干什么，勇攀高峰我們該爭什么，創(chuàng)造和諧我們該做什么等問題，進一步激發(fā)了大家參與民主管理的積極性和創(chuàng)造性，增強了全員永遠進取、永不止步的決心和信心。

四、采取雙向溝通考核措施，進一步激發(fā)班組的工作活力。我們認為，班組建設的好壞，雖然班井長十分關鍵，但是根源卻在干部，干部才是推動基層班組建設的決定因素。在以往的工作中，一般都是采取單向考核管理辦法，由隊干部對各班組及崗位進行檢查考核，盡管有一定的推動作用，但并不十分合理，有時崗位員工不服氣，甚至引發(fā)其它的矛盾。開展“五型”班組建設以來，我們讓干部承包班組，實行干部“三包兩定”管理法，“三包”即包班組的技能提升、包班組的安全生產(chǎn)、包班組的和諧穩(wěn)定，“兩定”即定創(chuàng)建星級目標、定考核管理責任。在干部與員工之間建立雙向考核與溝通的渠道，要求干部明確職責嚴格管理，鼓勵員工對干部進行有效監(jiān)督，干部在年終述職時要結(jié)合所承包的班組星級創(chuàng)建情況進行自我講評，并依據(jù)所承包班組的綜合評選結(jié)果對其進行適當獎懲。

為進一步加強上下之間的有效溝通，確?！拔逍汀苯ㄔO取得實質(zhì)進展，我們制定了班井長例會制度，每季度的最后一個周末，讓班井長與隊干部進行溝通對話，讓班井長說心里話，提合理化建議，反映員工中的熱點、難點問題。對于班井長提出的問題，能解決的立即解決，暫時不能解決的說明原因，不能解決的做好解釋工作，做到及時化解一些矛盾和問題，進一步增強了干群之間的信任與和諧。