陳志飛　齊濤

越秀集團成立于1985年，歷經28年的發(fā)展，已成為一個資產規(guī)模超2000億港元，擁有房地產、交通基建、金融三大核心產業(yè)，控股三家香港上市公司的大型集團型企業(yè)。從2008年開始，經過一系列全局性產業(yè)結構、資本結構、資產結構的調整優(yōu)化和體制機制的改革創(chuàng)新，越秀集團取得了令人矚目的改革發(fā)展成效：

第一，經營業(yè)績逆勢而上并保持高速增長。與2008年相比，資產規(guī)模、營業(yè)收入、利潤總額、上市公司總市值等主要經營指標實現了翻番，相當于“再造一個越秀集團”。

第二，核心產業(yè)發(fā)展規(guī)模和行業(yè)排名大幅提升。地產業(yè)務進入全國12個城市，土地儲備超過1500萬平方米，年合同銷售金額超過120億元，綜合排名進入行業(yè)前25位；房托業(yè)務資產規(guī)模排名在亞洲103只上市房托中進入前20位；交通業(yè)務控股項目由2個增至8個，分布于7個省份，成為近年來擴張速度最快的香港高速公路類上市公司；金融業(yè)務擁有10個金融業(yè)務平臺，其中，證券業(yè)務2012年的債券承銷家數排名進入行業(yè)前十位，綜合排名進入行業(yè)前三十位。

第三，發(fā)展質量逐步提高。集團整體凈資產收益率接近9%，超過行業(yè)平均水平；三家上市公司先后獲得了穆迪、惠譽、標普等國際著名評級機構的投資級評級，這在香港上市公司當中是不多見的；證券業(yè)務的凈資本收益率排名進入行業(yè)前三位；造紙業(yè)務的人均營收達到300萬元/年，是行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的2-3倍。

第四，境內外市場認可度和影響力大幅提升。集團于2012年獲得由21世紀經濟報道和中央電視臺聯合頒發(fā)的“最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎”。三家上市公司先后多次獲得“香港杰出企業(yè)”、“香港杰出上市企業(yè)”等一系列榮譽稱號。

當前，越秀集團已進入“全面提升發(fā)展階段”，重心轉向核心能力建設，力爭通過核心能力的構建推動核心產業(yè)的規(guī)模發(fā)展、布局優(yōu)化和績效提升。知識管理作為新興的管理要素，也早在多年前被提上集團管理提升與信息化能力提升的議程。集團高層領導高度重視知識管理，在集團領導班子會議、總經理工作會議上多次強調了知識管理的重要性及意義。認為知識管理是“苦練內功”的重要內容，是提升集團“軟實力”的重要途徑；要求集團上下重視并做好知識的轉移和沉淀，并不斷提升內部人員專業(yè)化水平。

集團信息化建設發(fā)展綱要中明確要求下階段三年信息化建設，重點為“推動集團協(xié)同、打造核心能力”，將管理結構化數據的BI系統(tǒng)與管理非結構化數據的知識管理系統(tǒng)作為集團未來“承上啟下”兩大核心系統(tǒng)，明確經營數據管理和知識管理作為未來集團兩大核心信息化管控手段。

1. 基礎與挑戰(zhàn)：集團型企業(yè)知識管理實踐面臨的問題

為實現集團知識管理建設目標，越秀集團前期已經開展了一系列的信息化建設與管理實踐，為知識管理奠定了良好的實踐基礎。通過OA系統(tǒng)的建設，積累了集團共性系統(tǒng)實施經驗，并打通了集團上下行政條線的知識與信息傳遞；應用統(tǒng)一的即時通信工具，加強了日常工作中信息的交流與溝通；局部范圍內建立的文檔共享服務平臺和文檔庫，實現了集團某些板塊公司內部、少數部門間的知識文檔的存儲與交流分享。

但總體而言，越秀集團知識管理仍然不夠全面與系統(tǒng)，存在問題可歸納為以下三個層面：

（1）總部積累不深厚：集團各條職能線工作的知識沒有得到有效梳理，大量散落在個人電腦上；大部分項目型知識缺乏有效管理，項目結束后的經驗知識沒有很好的挖掘、傳承；集團經典資本運營項目、投資項目等的經驗知識未能及時地沉淀，隨著人員流動而遺失掉了。

（2）集團上下不連通：獲取知識的范圍和內容受到制約，總部不能快速查找、了解各業(yè)務板塊知識；沒有集團內各業(yè)務板塊之間知識對接的規(guī)范；集團知識缺乏全面有效的向下推送機制。

（3）板塊沉淀不系統(tǒng)：知識零散分布在各業(yè)務系統(tǒng)之中，沒有得到系統(tǒng)梳理；業(yè)務板塊各分公司知識基本處于割裂狀態(tài)，知識橫向分享存有各種障礙；知識管理的水平參差不一，如地產板塊已經開展知識管理，但不少板塊仍然缺乏對知識管理的基礎理解。

結合越秀集團的產業(yè)與管理結構特點，綜合來看，知識管理實施的難點主要體現為：

如何統(tǒng)一集團對知識管理的認識：多元化集團管控企業(yè)，組織機構復雜，各下屬板塊對知識管理的認識和理解不同，難以統(tǒng)一管理；對知識的界定、對知識管理邊界的界定，是實踐的基礎，更是制定管理體系、明確系統(tǒng)定位、設計實踐思路的前提。需要在開展規(guī)劃前期明確集團知識管理的認識基礎，構建統(tǒng)一管理語言與理念框架。

如何基于不同產業(yè)板塊特色設計多樣化的知識應用模式：下屬板塊涉及業(yè)務類型差別較大，有制造型、知識密集型等，知識管理的價值度量很難統(tǒng)一，并需要根據不同板塊業(yè)務明確知識管理應用及推廣的模式，使知識管理不僅僅滿足集團管控的要求，更能夠契合子板塊公司戰(zhàn)略與業(yè)務特色，真正地發(fā)揮知識管理的價值；

如何結合集團管理架構制定可執(zhí)行的推廣計劃與策略：集團內不僅不同產業(yè)板塊之間存在較大的業(yè)務模式差異，還體現為不同層級之間知識管理實踐基礎的差異，下屬板塊IT基礎存在較大差異，資源約束以及對知識管理的需求迫切度也存在差異，需要切實制定集團向下的知識管理推廣計劃，并根據不同產業(yè)板塊“因地制宜”制定知識管理推廣策略。

對越秀集團知識管理實踐面臨的三個難題，如何化解？重點在于如何設計符合集團應用的知識管理體系架構。統(tǒng)一集團知識管理認知及實踐標準，在于進行集團知識管理戰(zhàn)略層面的清晰規(guī)劃與界定，既符合不同產業(yè)的多樣化的知識應用模式，又明確了集團總部對下屬板塊公司的知識管理不可一統(tǒng)到底，必須留有專業(yè)化運營的空間。兩者間“統(tǒng)一”與“多樣化”矛盾的關鍵，在于合理界定集團知識管理體系的管控深度，明細集團上下不同層級知識管理的權責與義務。

2. 六步驟開啟集團知識管理實踐

AMT為越秀集團知識管理實踐設計了六步驟實踐方案，推動越秀集團知識管理實施，依次為現狀診斷、愿景明晰、內容規(guī)劃、系統(tǒng)承載、機制推動、行動計劃（見圖1）。

2.1 現狀診斷：全面把脈、評價集團知識管理成熟度

越秀集團知識管理規(guī)劃前期開展了全面的需求調研與分析，進行集團知識管理現狀診斷?，F狀診斷從戰(zhàn)略目標、知識內容、組織機制、績效激勵、技術平臺和文化六個方面展開，并貫穿始終，作為知識管理藍圖規(guī)劃、管理體系設計以及下屬板塊知識管理推廣建設的評估指引（見表1、圖2）。

知識戰(zhàn)略維度評估：知識戰(zhàn)略維度的診斷分析從知識價值認知度、知識管理愿景與目標、知識管理對業(yè)務支撐、知識管理行動舉措幾個方面提出。對戰(zhàn)略維度的評估發(fā)現集團員工較為普遍認識到了知識資產的價值，且知識愿景與目標開始提上議程，但表述并不清晰，并缺乏相應的落地措施。早期的知識管理實踐并未以明文方式宣傳及向下推廣，因而在戰(zhàn)略目標維度上，需要集團層面上明確定義，并進行廣泛宣傳，加以引導。

知識內容維度評估：知識內容維度診斷與分析從知識分類結構、知識資源沉淀與積累程度、知識分享程度以及知識復用程度四方面進行評估。對知識內容維度分析，了解到集團在知識分類、存量知識積累方面已經具備一定的基礎，在知識分享和復用方面存在較多阻礙，知識分類規(guī)則的不統(tǒng)一、知識積累工具的分散以及不規(guī)范是阻礙知識共享與復用的主要原因。

組織機制維度評估：組織機制維度診斷與分析從管控模式、組織結構、管理制度、推廣機制四個方面綜合評估。越秀集團沒有明確的管控模式，而且知識管理的組織團隊、職責及管理制度、推廣機制還有待進一步設計確定。集團領導在項目工作匯報會議上明確提出需要進一步落實組織保障，需要明確集團知識管理上下分工、完善管理機制。

績效激勵維度評估：績效激勵維度診斷分析從考核指標、過程監(jiān)控、績效評估、績效激勵四個方面評估越秀集團在知識管理績效激勵方面的努力。從國內實踐案例來看，知識管理績效激勵一直是企業(yè)知識管理實施的短板。越秀集團目前也未建立正式的知識管理監(jiān)控、評價、激勵機制，特別是在績效激勵方面需要提升。但從認知層面而言，集團領導高度重視知識管理績效獎勵工作，在項目工作匯報會議上明確強調知識管理需要納入集團的事業(yè)計劃考核體系中。

技術平臺維度評估：技術維度評估從當前集團應用的IT技術與工具來對集團日常知識管理活動在知識獲取、知識存儲、知識共享以及知識安全方面進行支撐，評價知識管理IT技術支撐方面的成熟度。從評估結果來看，越秀集團總部的IT基礎要高于試點板塊，且總部與試點板塊都需要提升和改進知識權限與安全控制方面的技術支持（原先的文檔共享服務在知識安全支撐方面較弱），集團上下迫切需要一個具備靈活的權限控制手段并可打通各應用系統(tǒng)，進行充分知識共享的統(tǒng)一平臺。

文化維度評估：文化維度評估考察企業(yè)原有文化對知識共享、應用、學習和創(chuàng)新方面的支撐力度。集團原有文化體系對知識學習及創(chuàng)新兩方面具備較強支撐，但是對應用及共享的支撐尚有不足。應用及共享的不足一方面是由于IT技術方面的限制，另一方面更多的則局限在一些員工對個人知識產權的過度保護及應用限制方面，需要通過激勵措施加強引導。

越秀集團總部和板塊試點單位都進行了全面的問卷評估，并應用AMT集團型企業(yè)知識管理成熟度評估模型，發(fā)現越秀集團知識管理目前處于實踐階段，集團整體已經開始有計劃地實施知識管理能力建設。調研結果也發(fā)現集團總部的知識管理實踐基礎相比板塊要略高，總部的IT基礎、知識內容基礎相對優(yōu)于板塊公司。

六維度分項的評估結果與國際知識管理實踐標桿企業(yè)西門子的數據對比上看，越秀集團在知識戰(zhàn)略、知識結構、組織機制、技術方面差距較大，未來可重點加以管理提升，見圖3。

評估結果的應用：構建集團動態(tài)知識管理能力評估框架

六個維度的知識管理評估結果不僅回答了越秀集團整體知識管理所處階段及成熟度，并通過與標桿企業(yè)知識管理實踐差距的對比分析進一步明確改進提升的重點方向。同時，評估結果也為集團知識管理初始狀態(tài)建立了數據基礎，未來引用六維度24項評估指標可建立集團動態(tài)知識管理能力評估數據模型，回顧分析與評價集團知識管理實施效果。

此外，六維度的知識管理評估框架可作為集團總部對下屬板塊各單位知識管理能力定性評估的標準。AMT咨詢結合越秀集團的考核體系，設計了集團對板塊公司知識管理評估考核項及考核方法，集團總部可用以來全面評估下屬板塊知識管理向下推廣工作的實施效果。

2.2 愿景明晰：確定我們的目標在哪兒？ 如何實現？

AMT在需求匯總和廣泛意見的交流基礎上，為越秀集團理清了知識管理建設目標與方向。明確集團知識管理建設的愿景為建設五大平臺，提升集團“軟實力”。五大平臺分別為知識資產沉淀平臺、知識互動平臺、技能分享平臺、文化協(xié)同平臺及創(chuàng)新輔助平臺（見圖4）。根據集團整體業(yè)務特點及知識管理推廣需求，將知識管理實施劃分為兩大階段：2012-2013年為初步建設階段、2014年起為優(yōu)化延伸階段，分別明確近遠期知識管理建設目標及策略。

近期以知識沉淀、知識共享、技能分享三大平臺建設為主方向，以集團總部及三大核心業(yè)務板塊公司為實施主體，完成兩項建設任務“構建一套體系、搭建一個系統(tǒng)”，為下階段全面推廣及常態(tài)化知識管理運營構建基礎。

2014年后進一步推進文化平臺建設，結合創(chuàng)新體系推進創(chuàng)新輔助支撐平臺建設。推進過程中實現三大核心板塊及其它板塊知識管理建設的縱向延伸，逐漸推廣覆蓋至板塊下屬公司，實現知識管理與業(yè)務流程的緊密結合。同時，進一步形成和完善核心知識向集團總部聚攏的機制，推進集團知識整合及聚集效應。

2.3 內容規(guī)劃：我們要管理什么知識？如何管理？

知識內容規(guī)劃需要基于對集團存量知識的調研、知識需求與知識傳遞關系的分析，構建適于應用的知識分類體系，在構建分類邏輯之前先統(tǒng)一規(guī)范集團的知識定義。越秀集團將知識定義為“可復用、可轉化為核心能力和員工關鍵技能的各類信息”，明確了集團三類知識資產：組織知識、人員知識及關系知識，并分別針對上述三類知識資產，構建管理策略、引入管理工具。

組織知識是企業(yè)在運營、生產、管理、研究等過程中沉淀的知識，如戰(zhàn)略、規(guī)劃、報告、制度、規(guī)范、計劃、總結、項目成果及論文等，多表現為已經顯性化的知識成果。組織知識以結構化管理方式進行管理，通過系統(tǒng)平臺工具加強組織知識的有序積累、便捷共享與應用。平臺工具包括知識庫目錄、多維度屬性、標簽、知識地圖及多種搜索組合檢索方式等。

人員知識指員工本身擁有的知識經驗，如個人總結的經驗、技能、技巧等，多表現為依附于人腦的隱性知識經驗 。人員知識以推動經驗知識顯性化以及推動構建專家網絡方式，促使知識在人際間交流分享，并積極應用平臺加以積累記錄。管理工具包括知識問答、 協(xié)同寫作、專家黃頁等互動交流支持模塊。

關系知識是企業(yè)與外部相關主體（供應商、客戶、競爭者、政府機構、媒體等）在聯系和協(xié)作過程中形成的各類信息，如外事指引、資源名錄等，通過梳理展示關系資源，推動關系資源的共享，最大化集團資源利用效益，可產生實際的效益。通過構建合作伙伴名錄、建立伙伴百科等方式進行共享推廣，提供關系資源服務。

知識內容規(guī)劃的難點在于如何分級呈現核心的知識內容，并規(guī)劃集團整體普適的知識分類結構，推動集團知識的“橫向協(xié)調與縱向貫通”。內容規(guī)劃需要基于知識多方面的需求開展并且需要考慮日常管理的成本。建立面向集團一體化的知識分類標準不可太具體和僵硬，否則無法滿足各板塊子業(yè)務單位個性化的知識需求。知識分類框架設計又需要綜合考慮，全面覆蓋，以滿足知識結構化、標準化管理的需求。越秀集團知識內容規(guī)劃綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應用的需求，構建了基于知識沉淀和共享的知識內容管理藍圖與核心知識內容（如大型資本運作項目）展示框架，設計了基于平臺的知識結構化管理的知識分類體系。

對于多元化大型企業(yè)集團來講，集團層面如何在最大范圍內讓那些共性知識在集團范圍統(tǒng)一管理、實現有效共享，是非常關鍵的。因此，從知識分類體系的層面，越秀集團最終設計構建兩級知識庫架構，橫向統(tǒng)一共享的專題知識庫及縱向日常職能領域知識庫，如圖5所示。其中，集團統(tǒng)一共享的專題知識指的是集團所有員工均需了解或掌握，且在集團內具有共享、復制、推廣和應用價值的各類知識，包括但不限于集團歷史、集團概況、集團戰(zhàn)略、經營總結與計劃、企業(yè)文化、制度規(guī)范、外部資料、經典案例以及員工培訓等，各下屬產業(yè)板塊屬于上述范圍內的知識均提交給集團統(tǒng)一共享，集團層面對其知識質量、知識的全生命周期進行嚴格審批管控。

各職能領域知識包括強總部管控職能領域知識和戰(zhàn)略支持職能領域知識，職能領域的知識一般也分為組織知識、關系知識和人員知識三類，其中，組織知識又分為日常職能工作成果、項目成果、外部知識和經驗案例。職能領域知識由集團總部對應職能的各個部門負責管理，同時延伸到下屬產業(yè)板塊的相應職能領域，推動集團上下職能線知識的縱向貫通和共享應用。

集團各下屬產業(yè)板塊可參照集團的知識分類體系，設計兩級知識庫架構。見圖6。

2.4 系統(tǒng)承載：工具定位決定實施應用的效果

系統(tǒng)工具往往嵌套了管理思想，因而系統(tǒng)承載的效果，關鍵還是看是否較好地切合了知識管理整體規(guī)劃的核心內容。空泛的規(guī)劃對系統(tǒng)藍圖設計不具備指導性，系統(tǒng)落地的要求同樣考驗整體規(guī)劃的合理性及質量。

系統(tǒng)的規(guī)劃藍圖不僅僅指向集團的系統(tǒng)功能模塊藍圖，更需要考慮到系統(tǒng)的整體定位及應用設想。系統(tǒng)整體定位回答了越秀集團知識管理系統(tǒng)管理的邊界，告訴大家知識管理系統(tǒng)主要管理的對象是什么，它與集團內部其他已經管理了部分非結構化數據內容的系統(tǒng)之間的關系。圖7給出了越秀集團知識管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的銜接關系，界定了集團搭建的知識管理系統(tǒng)。

（1）知識匯聚平臺的系統(tǒng)支持：越秀集團知識管理系統(tǒng)首要需要管理的是集團員工個人電腦中未被挖掘與共享的顯現知識，以及在工作中積累的工作經驗、總結，實現未被IT化的、各部門員工分散的知識結構化積累與共享。除了個人電腦、員工個人的經驗知識，越秀集團也分析了集團現在幾個存貯了非結構化數據的核心系統(tǒng)，將辦公系統(tǒng)、E-HR系統(tǒng)中需要歸檔管理在知識管理系統(tǒng)的內容進一步界定，并制定集成策略，實現跨庫的知識動態(tài)積累。對于手動上傳發(fā)布及系統(tǒng)動態(tài)歸檔的知識文檔，知識管理系統(tǒng)提供了知識庫分類管理的功能，并在系統(tǒng)規(guī)劃初期即根據各部門職能、項目分類等設計了此部分知識的分類管理結構體系，進行規(guī)范化管理，實現知識管理系統(tǒng)首要的知識沉淀匯聚的目標。

（2）知識共享平臺的系統(tǒng)支持：在調研中大家反復強調日常工作需要的多類知識信息分布在不同的系統(tǒng)，知識檢索需要登錄多處，且原系統(tǒng)檢索功能較弱，知識搜索困難極大地阻礙了知識的共享與復用。另一種情況是，多個專業(yè)職能領域的管理系統(tǒng)，由于存在知識安全的較高限制，在原系統(tǒng)中嚴格控制了知識信息的閱讀、下載權限，這些系統(tǒng)僅僅開發(fā)給部分工作域內的員工使用，使得集團多數員工甚至都不知道集團已有的大量專業(yè)知識。為支撐集團知識共享平臺的打造，越秀集團設計知識管理系統(tǒng)跨庫知識信息檢索的功能，通過知識管理系統(tǒng)開放給全體員工知識檢索和基礎信息查詢的權利，員工可通過知識管理系統(tǒng)統(tǒng)一的檢索平臺實現跨庫知識的查詢，同時，對此部分權限及安全控制較高的知識內容，知識管理系統(tǒng)中并不保留實體文檔，因而不需要為此設計過于復雜的權限控制體系，也不會破壞原有系統(tǒng)該部分知識文檔保密管理的要求。員工通過知識管理系統(tǒng)，首先了解到有什么知識可支持自己的工作，并知道可以在何處獲取，從而進一步推動集團知識共享與應用。

（3）技能分享平臺的系統(tǒng)支持：技能類知識內容，一部分可轉化為集團核心管控的顯性知識文檔，如集團資本運作項目過程中重大問題處理方案。集團知識管理重點管控知識內容將在集團核心知識庫中進行嚴格的知識沉淀、發(fā)布、共享應用的控制，并由集團領導及對應領域資深專家把控核心知識質量，由集團知識主管進行共享應用的推動。越秀集團知識管理系統(tǒng)中核心知識庫提供的核心知識的全生命周期管理，同時設計專項的知識地圖，進行相關知識的集中結構化展示，推動知識的分享。此外，對于技能類的知識內容，其中大部分為無法結構化沉淀的隱性知識和不成體系的離散知識信息。越秀集團知識管理系統(tǒng)引入并設計了問答知識、百科知識、專家黃頁、虛擬團隊，以社區(qū)化知識交換的模式，推動兩岸三地集團上下員工之間的經驗技能知識的交流與分享。通過推動核心經驗知識顯性化，推動人際在線交流方式，實現越秀集團技能知識分享平臺建設的知識管理建設目標。

2.5 機制推動：搭建三級管控架構

建設多元化產業(yè)集團的知識管理體系，核心在于明晰集團上下各級在知識管理建設實踐中各自負責什么，層級分工，即明晰集團知識管理的管控模式。

管控模式：管控機制、管理體系搭建需要結合集團當前的管理架構、集團知識管理基礎及戰(zhàn)略目標綜合考慮分析確定。越秀集團當前是三級的管控體系，聯合項目組最終討論設計的集團知識管理管控結構也為三級架構。集團總部、產業(yè)板塊總部以及板塊下屬公司三級之間分別明確知識管理建設權責與要求。管控層級如圖8所示：

集團總部對板塊進行知識管理建設工作的評估及考核，板塊內責任落實到板塊總部，由板塊總部根據集團統(tǒng)一規(guī)劃及考核要求，推動內部板塊下屬公司的知識管理建設。集團總部發(fā)布統(tǒng)一的知識管理辦法、規(guī)范的知識分類設計指導手冊等，對全集團知識管理工作進行宏觀指導。

三級管控架構明確了集團知識管理基本管控結構及建設主體，具體在知識管理的戰(zhàn)略目標、知識內容、組織機制、績效激勵、系統(tǒng)以及文化6個知識管理要素中進行推進，如圖9所示。

越秀集團在六個管理領域中，總部核心起到作用的是，戰(zhàn)略及目標引領、方法論指導以及系統(tǒng)平臺服務。板塊總部及下屬單位根據總部戰(zhàn)略及指導原則、方法，構建自己的知識管理體系及具體運作流程，進行各自領域知識的專業(yè)化運營，同時總部基于對板塊自身管控能力、IT基礎及資源的分析，提供系統(tǒng)平臺技術支持。

組織框架：根據集團知識管理建設階段及常態(tài)化運營階段不同特點及工作任務，設計兩階段的組織設計方案。建設推廣階段，知識管理體系搭建可視為集團一項管理提升及創(chuàng)新項目，需要廣泛聽取集團上下及各部門意見構建體系，因而可以采用項目團隊的方式，建立集團領導小組、主要牽頭部門組建集團工作小組，各實踐單位及部門負責人及骨干組成建設實施團隊，共同開展知識管理建設。等到知識管理建設初步獲得成果，則逐漸轉化為常態(tài)化運作，知識管理作為一項集團常態(tài)化管理事務納入具體部門職責。在集團辦公室下設置正式知識管理中心，設置專職知識管理崗及技術崗，各部門設置知識管理兼職崗位，明確相應部門管理職責及崗位職責，推動日常知識管理運作。

運作體系：知識管理日常運作機制是根據管理對象設計的。針對越秀集團不同類別的知識，制定各項工具應用規(guī)范，并建立如集團重點項目知識復盤機制，明確項目過程中經驗知識管理及項目核心成果的管理要求，建立集團專家網絡構建及運作維護機制、集團管理提升類項目知識地圖的應用維護機制，以及日常知識的梳理、發(fā)布、共享應用規(guī)范等。知識管理運作機制及規(guī)范最終制作形成知識管理制度及指導手冊，用于指導各板塊知識管理建設推廣。各板塊可根據集團統(tǒng)一要求，明確本單位知識管理核心管理知識內容重點、工具應用方式及模板，建設板塊自有特色的知識管理體系。

不同業(yè)務板塊知識管理重點及推廣應用模式會有所區(qū)別，可在集團統(tǒng)一規(guī)范指導下自行設計具體領域知識運作流程，具體單位內部知識管理的日常運行維護、具體流程的設計以及日常知識內容的全生命周期管理由集團各板塊單位內部負責。集團考核的內容重點關注板塊知識管理體系建設的完整性以及建設工作的執(zhí)行度，包括被列為集團年度核心知識的部分知識內容建設工作。集團通過對板塊知識管理能力水平評估，建立集團內部知識管理實踐標桿，進行相應的正向激勵，做到真正的賞罰有度。

2.6 行動計劃：明確實現集團知識管理目標的路徑

為確保集團知識管理戰(zhàn)略向下推廣，聯合項目組分別從管理層面（組織機制、績效激勵）、知識層面、技術層面及文化推動四個方面，設計共計48項任務卡片，形成集團總體知識管理實踐計劃以指導知識管理開展。

為確保后續(xù)知識管理建設計劃的可執(zhí)行性，設計行動計劃需要考慮以下幾個關鍵點：

（1）建設計劃行動卡片不是簡單列出任務名稱，需要在任務卡片中明確幾個核心內容包括：任務名稱與內容描述、投入資源估算（人力資源、時間及資金預算）、責任主體及參與范圍、關鍵點及難點分析。

（2）行動計劃需要重點考慮各個單位建設需求以及資源配備，合理編排實施時間。例如，越秀集團下屬某非核心業(yè)務板塊，調研中反饋對知識管理需求比較迫切，但經過綜合考慮，該業(yè)務板塊目前IT基礎較弱，目前首要開展協(xié)同辦公系統(tǒng)的應用推廣，再進行知識管理系統(tǒng)建設。

（3）行動計劃的設定需要反復的論證，多輪溝通。行動計劃絕對不是閉門造車的產物，需要相關人員進行多輪的討論，尤其行動卡片內容涉及到不同責任主體時，需要相關人員進行確認并提供建議，最后匯總各方建議，豐富并優(yōu)化卡片內容。

3. 實踐出真知：集團型企業(yè)知識管理難題的突破

集團型企業(yè)知識管理面臨著有別于其他單體企業(yè)知識管理推進的難點，如何進行突破，在越秀集團，項目組結合實踐問題也進行了深入的思考和探索，這里我們選擇五個問題與大家進行分享。

3.1 知識管理推動“自上到下”還是“自下而上”？

集團型企業(yè)知識管理實踐是個復雜的工程。多元化集團架構復雜、業(yè)務類型復雜，往往涉及多種類型的專業(yè)化下屬企業(yè)，其知識管理的有效推動是重要難題?，F實的情況，我們發(fā)現集團總部的IT部門經常會收到下屬公司實施知識管理的需求，但遲遲不批準開展。從總部管理角度考慮出發(fā)，知識管理是新興管理提升的手段，是發(fā)展趨勢。但是應該如何下手確實難以權衡。知識管理是參與的全體足夠廣泛，越能發(fā)揮知識的匯集與復用價值，因而集團型企業(yè)知識管理實踐具有價值優(yōu)勢，但是受限于集團的管理結構及管理復雜度，知識管理從上往下推廣對集團管控能力是項巨大的考驗，同時，推進的方式如果過于僵化，打擊了下屬公司的知識管理自主運營管理積極性，反而起不到良好的效果。

反過來，我們也可以看到一些實際案例是集團下屬公司開始了知識管理建設的情況。自下而上的效果如何？我們可以歸納為兩種結果，一是“知識管理”最終僅僅停留在了下屬實踐單位，沒有推開；二是，集團總部將下屬公司的經驗進行了提升，但基于集團整體的應用重新搭建了平臺，與原實施單位之間系統(tǒng)進行復雜的集成開發(fā)或者直接推翻原系統(tǒng)。浪費之余，也一定打擊了實踐單位的熱情。

越秀集團綜合考慮了推廣的兩種模式，選擇的是自上而下的推動。但在實踐上借鑒了自下而上知識管理的優(yōu)點，通過兩個手段控制確?！白陨隙隆蓖茝V模式的成功。首先，知識管理工作作為提升集團“軟實力”的重要手段及“一把手工程”，集團主要領導高度重視、親自推動。其次，在管控模式的確定中，集團在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎上，遵從“整體規(guī)劃、分步實施；試點運作，全面鋪開”的思路，先在總部及一個試點單位實施推行，然后再在集團主要產業(yè)板塊全面鋪開。在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎上，始終考慮下屬單位知識管理的特殊性，在產業(yè)板塊規(guī)劃建設過程中留有余地，不一味強貫，強調在統(tǒng)一規(guī)劃下的專業(yè)化運營，確保下屬公司知識管理的靈活性及建設積極性。再次，在核心落地的工具平臺上，總部進行了一定的產品和平臺功能的控制，明確知識管理系統(tǒng)為共性系統(tǒng)，以確保上下知識管理平臺能夠互通，并盡量推行下屬單位使用同一系統(tǒng)，同一標準化管理工具及邏輯框架，尤其在需要知識更多交互的社區(qū)型知識管理模塊，集團統(tǒng)一推廣專家黃頁、問答、百科等以提高知識集約化經營的價值效益。

3.2 知識管理推動如何保證知識共享的廣泛性與保密性？

知識共享是多元化集團推動知識管理的核心和關鍵所在，更是難點所在，能否有效實現知識的共享，事關多元化集團知識管理的成敗。

對此，越秀集團首先綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應用的需求，構建了基于知識沉淀和共享的知識內容管理藍圖與核心知識內容（如大型資本運作項目）展示框架，設計了基于平臺的兩層知識架構，包含在集團層面中共享的橫向共享專題知識，以及各個職能領域內部及之間層面共享的縱向職能及專業(yè)領域知識，實現集團知識的“橫向協(xié)調與縱向貫通”。橫向共享專題知識屬于集團系統(tǒng)內強制共享的知識，具有在全集團共享、復用的價值，全體員工都應該了解或掌握；而縱向職能專業(yè)領域知識，更多關注的是職能領域間知識的縱向貫通，是職能領域間復用頻次較高的業(yè)務、經驗知識。

其次，建立了集團指導性的知識分類標準，明確統(tǒng)一分類框架和知識庫知識目錄分類原則與設計邏輯；板塊公司可根據集團標準結合自身需求設計各單位自行應用的日常知識庫知識目錄分類，推動集團上下職能線條的知識貫通。各板塊公司進行知識分類體系設計時，要求每個部門大的分類框架盡量與集團對應職能部門的框架保持一致，而在該層面下往下延伸的細化分類，集團不做嚴格規(guī)定，以板塊公司自行設計為主，以保證下屬板塊具體業(yè)務知識的特殊性需求得到體現。

再次，集團提供了統(tǒng)一的知識管理平臺，各產業(yè)板塊在此基礎上分別建設各自的知識管理系統(tǒng)。系統(tǒng)要求集團內部所有文件的搜索功能必須對內部員工開放，對于密級較高的文件，通過借閱方式實現信息的有限度共享。

3.3 知識管理落地，如何保證體系的全面落實及有條不紊？

知識管理的落地是整個體系的落地，對于多元化集團來說，往往不會采用單一的落地途徑，而是綜合考慮、逐步推進。越秀集團的知識管理，第一步首先實現知識基礎資產的導入，重點以知識倉庫和知識地圖的落地為主，保證基礎系統(tǒng)中有足夠的基礎性知識供員工日常參考；第二步，采取知識社區(qū)落地方式，重點以論壇、百科、員工個人知識管理中心、圈子、微博等重要應用的落地為主，推動個人及領域經驗等隱性知識的顯性化及平臺活躍度；第三步，重點打造整合性門戶，保障其他業(yè)務系統(tǒng)中的有效信息和重要知識能夠及時、完整、順暢地傳遞到知識門戶中，避免知識門戶信息來源的單一和孤立。

3.4 知識管理落地 如何建立長效組織保障機制？

集團“軟實力”的培養(yǎng)是一項長期工作、不能一蹴而就，建設期完成后，領導的繼續(xù)重視以及持續(xù)的資源投入，轉入到常態(tài)化運營，同時建立一套長效的組織保障機制，保證有有專門的人力與資源成本等持續(xù)性投入，避免“前功盡棄”。另外一方面，多元化集團的知識管理牽涉面大，覆蓋范圍廣，業(yè)務類型復雜，更加增加了知識管理組織保障的難度。

根據知識管理建設階段及常態(tài)化運營階段不同特點及工作任務，應確定不同的組織設計方案。建設推廣階段，采用項目建設的方式、集中力量建立集團工作小組，共同開展知識管理建設。進入常態(tài)化運作階段后，知識管理納入到具體的部門職能管理，作為一種常態(tài)化的職責。越秀集團在集團通過在辦公室下設置正式的知識管理中心，設置專職知識管理崗，各部門設置知識管理兼職崗位保證知識管理工作的持續(xù)性人力投入。

同時，為保證投入人員的專業(yè)度，越秀集團在選擇知識管理中心人力資源的時候，對人員的能力提出很高的要求，明確知識管理專職人員需要對企業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務運營具有深刻的認識，同時具有較強的推動力和協(xié)調力。

3.5 知識管理推動“胡蘿卜與大棒”何者更為有效？

我們看到很多組織開展知識管理建設，經?？ㄔ谕茝V應用的初級階段。究其原因，發(fā)現很多企業(yè)在開展知識管理實踐初期設計的考核激勵，最終未能有效推行。這里我們拋開執(zhí)行力問題不管，先看看大家在推廣方面比較為難的是什么問題？很多知識管理責任部門受困于采用正向激勵策略吸引下屬單位推進知識管理，還是以強制規(guī)范以及行政指令方式推動。

正向激勵方式比較受大家的歡迎，并且實施阻力比較小，但是問題在于如何持續(xù)推動。正向激勵尤其是物質獎勵時，員工感受到的刺激會逐年降低，除非不斷加碼加強吸引。此外當知識管理建設初期，任務較為繁重時，員工普遍的反應可能會放棄激勵以平衡工作量。

因此，我們可以看到在知識管理建設初期，更多企業(yè)采取偏向于強制的行政命令以推動知識管理工作。強制要求不免會引起員工的抵觸情緒，實施有一定阻力。越秀集團在開展知識管理推動方面，采取的是反復溝通及完整分工自主推動方式管理推進計劃。一方面，集團把知識管理納入總部各部門及各產業(yè)板塊的年度績效考核工作，考核要素結構的完整性，如是否制定明確建設計劃、是否按集團要求建立知識管理組織、是否完成分類體系設計等。凡是溝通確定為年度板塊工作計劃的為強制考核內容；另一方面也采取正向激勵的方式，鼓勵各部門、各板塊單位對知識管理不斷進行完善，對建設的效果、額外投入的工作和資源、內容的質量則以正向激勵為主，通過事業(yè)計劃中的加分項以及激勵性的物質獎勵得到體現。既確保集團知識管理的基礎工作得到有效推行，又激發(fā)了各部門各單位的積極性。

3.6 知識管控，總部板塊責任邊界如何切分？

多元化集團一般都有自身的管控模式，越秀集團的管控模式是強總部管控下的專業(yè)化經營。具體來說，就是三級管控架構，總部作為戰(zhàn)略管控為主的五大管控中心，板塊實行專業(yè)化經營模式。作為集團管控模式中的重要組成部分，知識管理必須要與集團的管控模式相結合。

越秀集團知識管控的核心，在于明確切分集團總部和下屬板塊的責任邊界與分工，明確雙方的責權利。因此，越秀集團知識管理采取三級管控模式，集團總部主要負責全集團知識管理工作的統(tǒng)籌、建設、指導，明確全集團知識管理整體建設愿景、階段性目標、建設原則、建設策略及要求；建立集團知識管理組織和制度，提出并統(tǒng)一整個集團的知識分類體系設計原則和知識分類數據規(guī)范；做好整個集團知識管理系統(tǒng)的定位、功能藍圖和技術規(guī)范；建立集團知識管理評估、考核和激勵的管理要求與規(guī)范，同時指導并推動板塊主體公司的知識管理建設工作。而下屬板塊更多地是在集團公司的整體規(guī)劃要求下，負責各自板塊知識管理的具體建設工作；根據集團的知識分類體系設計原則和知識分類數據規(guī)范，做好本單位的知識分類體系設計和知識內容梳理；建立本單位知識管理組織和制度；基于集團統(tǒng)一的知識管理系統(tǒng)平臺，負責本單位的知識管理系統(tǒng)建設；根據集團的規(guī)范和要求，做好本單位的知識管理評估、考核和激勵工作；同時指導并推動板塊所屬公司的知識管理建設工作。

三級管控架構既明確了集團知識管理基本管控結構及建設主體，保證了全集團知識管理工作整體規(guī)劃建設的統(tǒng)一性與規(guī)范性；又使各板塊能夠實行板塊內部知識管理工作的專業(yè)化運營，保證了各板塊在知識管理工作中的責任性和自主權。

越秀集團的知識管理工作，從建設規(guī)劃階段開始，就得到集團領導的高度重視；在建設過程中，又聽取了公司上下多方的寶貴意見，同時參考了華潤集團、西門子等多家外部企業(yè)的建設經驗，為知識管理實踐的開展奠定了良好的認識基礎，深刻地認識到知識管理實踐工作開展的重要性與迫切性。

有別于其他企業(yè)知識管理建設專注于建系統(tǒng)的做法，越秀集團采取的“搭體系、建系統(tǒng)；整體規(guī)劃、試點推進；樹立標桿、以點帶面”的建設推進模式，為集團型企業(yè)開展知識管理工作提供了寶貴的經驗與借鑒作用。