曹一方

導(dǎo)讀：在臺灣產(chǎn)業(yè)界，鄭崇華是名副其實的綠巨人。創(chuàng)立臺達的41年間，復(fù)合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個年銷售額高達70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國。

鄭崇華經(jīng)營臺達電子至今41年的漫長歷史，其實可以分解成三個維度來思考——

一是，在一次次全球產(chǎn)業(yè)秩序重構(gòu)中，一家以工業(yè)制造安身立命的企業(yè)，如何完成從草根小廠到跨國巨頭的平穩(wěn)進化？在登上產(chǎn)品制造的巔峰后，它又該何去何從？

二是，在“綠色環(huán)保既是道德標準又是經(jīng)營負擔(dān)”的糾結(jié)中，如何將綠色環(huán)保這一抽象概念轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤來源，從而實現(xiàn)道德與經(jīng)營的知行合一？

三是，在競爭激烈、潛規(guī)則盛行的喧囂世界里，如何恪守內(nèi)心的良知，在底線之上摸索出“站著掙錢“的辦法，進而形成一種“善有善報、寧靜崛起”的商業(yè)文明？

臺灣第一綠巨人

2012年6月，76歲的鄭崇華退休了。

氣氛凝重的臺達股東大會上，人們感慨地發(fā)現(xiàn)，倘若拋開一切功名，性情和藹的他，跟臺灣電影里的鄉(xiāng)下老伯并無二致。

然而，在臺灣產(chǎn)業(yè)界，他卻是名副其實的綠巨人。

鄭崇華創(chuàng)立臺達的41年間，復(fù)合增長率高達35%。臺達從一個田埂邊的15人小工廠，進化為一個在全球擁有95個營業(yè)網(wǎng)點、41座生產(chǎn)工廠、55間研發(fā)中心、年銷售額高達70億美元的產(chǎn)業(yè)帝國。

事實上，在英雄輩出的臺灣商界，這段創(chuàng)業(yè)史算不得最令人驚嘆的傳奇。若論名氣與規(guī)模，相比同時代的宏碁施振榮，或是晚半輩的鴻海郭臺銘，鄭崇華都略遜三分。但若論民眾口碑，鄭卻是罕有的“人人都豎大拇指”的企業(yè)家，亦被稱為“最被低估的商業(yè)教父”。

這一反差的根源，在于其低調(diào)務(wù)實的經(jīng)營風(fēng)格，與身體力行的環(huán)保態(tài)度。

比如，他給臺灣的大學(xué)捐贈綠建筑，設(shè)立科研基金，卻只字不提自己和臺達，而分別以孫運璇和李國鼎的名字命名，以紀念這兩位被譽為“臺灣科技產(chǎn)業(yè)之父”的已故官員。

又如，環(huán)保電影《不愿面對的真相》上映，他一口氣買下幾千張電影票，遍贈業(yè)界伙伴。宏碁董事長施振榮、宏達創(chuàng)始人卓火土和中華電信董事長賀陳旦等業(yè)界大佬，無不親自走進電影院。

最被低估的企業(yè)家

鄭崇華是一個實用主義者。

年輕時期由于戰(zhàn)亂，他只身從福建老家漂泊到臺灣念書。臨別之時，父親再三叮囑：務(wù)必專心讀書，不可妄言政治。

此后，父親的囑咐與陌生的環(huán)境，讓鄭崇華變得內(nèi)向，并一頭扎進物理、天文等自然科學(xué)的世界。在那些寂寞的夜晚，少年鄭崇華經(jīng)常躺在學(xué)校操場上仰望滿天繁星，思考一些諸如“宇宙究竟有多大”、“地球還能存在多久”等終極問題。

回憶起這段歲月，鄭崇華對記者說：若非家庭條件所限，他必定會成為一名科學(xué)家。

這種骨子里的科學(xué)家情結(jié)，后來演變?yōu)榕_達埋頭于品質(zhì)與技術(shù)的苦干作風(fēng)，使鄭崇華與郭臺銘的代工神話、施振榮的“微笑曲線”理論區(qū)別開來，亦成為臺達一次次搏擊產(chǎn)業(yè)浪潮，在各大IT品牌廠商背后低調(diào)崛起的潛在邏輯。

創(chuàng)立臺達的1971年，鄭崇華35歲。此時的他從臺灣成功大學(xué)電機系畢業(yè)后，已經(jīng)先后在亞航儀器部和美國TRW公司工作了10年，不僅接觸了先進的電子科技，還積累了工廠生產(chǎn)管理的經(jīng)驗。

時值李國鼎、孫運璇等官員大力施行發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)的政策，臺灣經(jīng)濟形勢趨于改善。當時臺灣的電視機、收音機外銷量已超過百萬臺，外銷總額超過10億美元，諸如大同、聲寶等臺灣本土廠商開始轉(zhuǎn)向內(nèi)銷市場。

在這樣的歷史背景下，鄭崇華抓住了臺灣電視機零組件主要依賴進口的機會，籌資30萬元，創(chuàng)辦了生產(chǎn)電視線圈和變壓器的臺達，并以物美價廉的產(chǎn)品成為大同、聲寶等臺灣公司的主要供應(yīng)商。

1980年代，臺達趁著個人計算機興起的浪潮，切入電源噪聲濾波器領(lǐng)域。

當時該領(lǐng)域的霸主是美國科康（Corcom）公司，壟斷了迪吉多、全錄和IBM等多個大客戶。科康在專業(yè)雜志上打廣告稱，產(chǎn)品不良率為2000PPM（百萬分率），出色的品質(zhì)使其幾乎成了電源噪聲濾波器的代名詞。

鄭崇華分兩路出擊。他一方面率領(lǐng)研發(fā)團隊仔細研究了科康的產(chǎn)品，并對其零件結(jié)構(gòu)做了一系列的改進，進而設(shè)計了一條多達150個型號的產(chǎn)品線，使臺達成為除科康之外品種最齊全的廠商。

另一方面，他嚴格按照電力標準選擇零件和建設(shè)生產(chǎn)線，并依據(jù)產(chǎn)品測試記錄，把多年來積累的質(zhì)量PPM圖表畫在一起比較，逐漸降低不良率至200PPM，僅為科康的十分之一。

爭奪客戶時，臺達將報價下調(diào)至科康價格的一半。客戶一看，反而產(chǎn)生了質(zhì)量方面的顧慮。鄭崇華便將兩家產(chǎn)品的零件列表放在一起向客戶說明，臺達使用的零件都經(jīng)過了國際認證，品質(zhì)非常可靠，而科康使用更便宜的零件，賣價卻比臺達高很多。孰優(yōu)孰劣，一目了然。

憑借質(zhì)量與價格的雙重優(yōu)勢，臺達逐漸在這一領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，為后來成為電源領(lǐng)域的全球霸主打下基礎(chǔ)。

行善價值觀

鄭崇華的父親一生行醫(yī)，懸壺濟世。這種“行善”的價值觀，深刻影響了他的經(jīng)營管理風(fēng)格，亦成為臺達一次次渡過難關(guān)或抓住機遇的因果邏輯。

當初工廠開業(yè)不久，鄭崇華很快發(fā)現(xiàn)，盡管制定了獎懲措施，生產(chǎn)線上的員工仍然抱著僥幸心理，工作頗為馬虎。作為老板如何防范員工這樣的道德風(fēng)險？

素來與人為善的鄭崇華并沒有斥責(zé)員工，而是耐心地跟他們溝通：一臺電視價格不菲，如果你是消費者，花了積蓄買了一臺電視，卻因為工人操作的馬虎，最終導(dǎo)致電視壞掉。你有何感想？

這樣曉之以理的談話，改變了員工的工作態(tài)度。他們不僅自己愈加仔細，而且還會用鄭老板的話告誡態(tài)度馬虎的新員工。凡是與鄭崇華共事過的人都清楚，他的標準非常高，但即使發(fā)布措詞嚴厲的批評，他總有辦法避免傷及員工的自尊。

這種兼具包容力與說服力的管理風(fēng)格，既保證了員工工作的效率與質(zhì)量，又使得整個團隊上下齊心、士氣高昂。創(chuàng)業(yè)初期，鄭崇華時常擔(dān)心一些訂單無法完成而不敢接，但員工們竟反過來鼓勵老板接下訂單，并拍著胸口保證加班加點都要完成任務(wù)。

創(chuàng)業(yè)三年后，通過跟大同合作剛剛站穩(wěn)腳跟的臺達，一頭撞上了第一次石油危機。大同的訂單咔嚓一聲斷掉，沒有訂單來源的臺達危在旦夕。

當時不少工廠不是倒閉就是裁員，為了穩(wěn)定員工們的情緒，鄭崇華一方面背著員工焦頭爛額地動用各種關(guān)系籌款給員工發(fā)工資，另一方面又在員工面前保持鎮(zhèn)定，并采取輪休制減少產(chǎn)量。

就在臺達難以為繼之時，轉(zhuǎn)機終于出現(xiàn)了。

鄭崇華接到了老東家TRW的電話，說有批訂單要外包給臺達。欣喜若狂之余他得知，原來他在TRW擔(dān)任品管經(jīng)理時出于好心，幫助生產(chǎn)經(jīng)理解決了一個新產(chǎn)品的生產(chǎn)問題。他離職后，這個產(chǎn)品暫停了一段時期。后來就在臺達遭遇危機時，TRW又接到了這個產(chǎn)品的訂單，但生產(chǎn)經(jīng)理也已經(jīng)換人，對于同樣的問題仍然束手無策。

無奈之下，TRW找到了鄭崇華，送來了雪中送炭般的訂單。臺達不但渡過了難關(guān)，還從此打開了外銷市場，拿下RCA、增你智（Zenith）等更為穩(wěn)定的美國大客戶。至1976年臺達年營收突破100萬美元。

回憶起這次危機，鄭崇華感嘆：“倘若沒有當初在TRW的幫忙，臺達很可能就倒掉了。”除了轉(zhuǎn)危為安，這種善有善報的商業(yè)邏輯，在鄭崇華后來的經(jīng)營生涯中，還帶來了不少機遇。

比如1999年，鄭崇華發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)含鉛的焊錫工藝，不但危害工人身體健康，還會在產(chǎn)品廢棄后形成二次污染。于是，他不惜兩三倍的成本投入，將傳統(tǒng)含鉛焊錫改為無鉛焊錫。

兩年后，索尼公司找到臺達供應(yīng)游戲機電源，要求臺達用無鉛焊錫，不要造成環(huán)境污染。而鄭崇華則告訴他們，臺達不但早就采用無鉛焊錫，還建立了測試重金屬及有毒化學(xué)物質(zhì)的實驗室。

索尼知道后很驚訝，隨即決定把更多的大訂單也給臺達。臺達也進而獲得索尼第一家海外“綠色伙伴”的認證。再后來的2003年，歐盟發(fā)布了RoHS（危害物質(zhì)限用）指令，臺達也早已全部達標，贏得了市場先機。

波瀾不驚的帝國傳承

年逾古稀的鄭崇華，同時完成了兩件決定臺達未來的事——交班與轉(zhuǎn)型。

在宣布退休的股東大會上，76歲鄭崇華退任臺達榮譽董事長，正式交班給新任董事長海英俊，而執(zhí)行長由鄭崇華的兒子鄭平擔(dān)任。

對此，臺灣資本市場給出了積極回應(yīng)。鄭崇華退休后三個月，臺達股價上漲了三成。這個龐大的電子產(chǎn)業(yè)帝國，就這樣波瀾不驚地完成了權(quán)力交接。

縱觀民營企業(yè)的交接班，無非三種方式：一是家族血緣式的繼承；二是何享健對于方洪波的相馬式培養(yǎng)；三是柳傳志對于楊元慶、郭為等人的賽馬式選擇。而鄭崇華的交班，更像是對于三種方式的一種融會貫通。

自鄭平進入臺達以來，鄭崇華對他的要求更為嚴格：“即使你做得好，別人也會說因為你是我兒子?！倍嵠揭矎膩聿灰约易宄蓡T自居：“我有多少實力，就坐什么位置?！?/p>

20多年來，鄭平從生產(chǎn)線領(lǐng)班做到廠長。在泰國臺達擔(dān)任廠長期間，他處理過大規(guī)模的勞資糾紛；在大陸東莞設(shè)廠時，他又經(jīng)歷過兩岸時局不穩(wěn)造成的恐慌；他還主導(dǎo)了大陸吳江廠區(qū)從無到有的建設(shè)。

若以職業(yè)經(jīng)理人而論，鄭平這樣的經(jīng)歷也可謂戰(zhàn)功顯赫。但鄭崇華仍然沒有讓兒子接班，而是把董事長之位交給了精通財務(wù)的海英俊。

其實，回到臺達這個龐大帝國的基本面，鄭崇華選擇海英俊，是基于其兩個至關(guān)重要的品質(zhì)：謹慎與大局觀。

13年前，鄭崇華從美國通用資本請來了海英俊，負責(zé)與臺達的外資股東打交道。當時，臺達美國經(jīng)銷商經(jīng)營不善，想要把業(yè)務(wù)出售給臺達?？紤]到這家經(jīng)銷商對臺達有過貢獻，鄭崇華本決定買下來。但海英俊通過分析財務(wù)報表，提出了反對意見，最終扭轉(zhuǎn)了老板的決定，避免了不必要的虧損。

2004年鄭崇華成立集團本部，任命海英俊為執(zhí)行長，負責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略，以及各事業(yè)群的營銷、人力資源與財務(wù)方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。鄭崇華對于海英俊的逐步交班由此展開。

實際上，此時的臺達已擁有10多個獨立產(chǎn)品事業(yè)部，很難限定某個事業(yè)部的投資擴展領(lǐng)域。這樣一來，投資成功率不高不說，還容易形成資源上的撞車，自己搶自己的生意。

而從產(chǎn)業(yè)形勢上看，電子制造業(yè)利潤逐步攤薄，代工王鴻海的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達亦從20%降到9%。轉(zhuǎn)型勢在必行。

基于這樣內(nèi)外部的形勢，精通財務(wù)的海英俊，正好可以通過財務(wù)上的分割與整合，讓每個事業(yè)部在與各自領(lǐng)域的對手競爭的同時，又通過集團層面互相支援，進而形成一套系統(tǒng)化的整體服務(wù)，為客戶創(chuàng)造出更高的價值。

在鄭崇華與海英俊的治下，臺達效仿了西門子與IBM等老牌巨頭的轉(zhuǎn)型路徑——從產(chǎn)品供應(yīng)到系統(tǒng)集成與解決方案。

2010年，臺達啟動了品牌戰(zhàn)略，由鄭平出任品牌長，確定了“共創(chuàng)智能綠生活”的品牌口號，通過品牌來拉動系統(tǒng)集成與解決方案的商業(yè)模式。

在這背后，針對市場需求，臺達內(nèi)部組織架構(gòu)由10多個事業(yè)部，整合為電源及零組件、能源管理和智能綠生活三大業(yè)務(wù)板塊。由此一來，從研發(fā)和生產(chǎn)到銷售和服務(wù)，打破了事業(yè)部制的藩籬，針對客戶具體需求，運用臺達所有產(chǎn)品，組成一套系統(tǒng)化的解決方案。

比如，某工廠以前只是臺達工業(yè)自動化產(chǎn)品的客戶。但如今，臺達可以根據(jù)其實際情況，提供包括太陽能發(fā)電、再生能源甚至廠區(qū)LED節(jié)能路燈等一系列產(chǎn)品的集成系統(tǒng)

最明顯的轉(zhuǎn)變還是來自市場競爭。臺達繁多的產(chǎn)品線，在各個領(lǐng)域面對著西門子、ABB和艾默生等諸多勁敵，但將其整合在一起，就成了市場前線的強大軍火庫。以競爭慘烈的光伏市場為例——

光伏系統(tǒng)主要由光伏面板、逆變器和儲能器三大部件構(gòu)成。通常是由一家集成商向三個不同的廠商采購三大部件，再集成起來賣給客戶。而臺達則可以在自己的“軍火庫”中，集成三大部件提供給客戶，不但避免了兼容不良等匹配問題，還大幅降低了集成成本，進而形成價格優(yōu)勢。

更關(guān)鍵的是，除了一般集成商提供的三大部件集成之外，臺達還可以根據(jù)客戶需求，還可以從自己的“軍火庫”中，拿出防雷系統(tǒng)、永磁調(diào)速等光伏系統(tǒng)的附屬部件，從而省去了客戶大量的交易成本。

——這種一站式解決方案，成為臺達贏得訂單、攻城略地的利器。2012年，這種新型商業(yè)模式貢獻的營收部分，從兩年前的15%提升至25%，臺達轉(zhuǎn)型走上了正軌。

這一年，76歲的鄭崇華退休了，而臺達這一綠巨人，仍然踏著全球產(chǎn)業(yè)的浪潮，奔跑不息。