顧菊

過(guò)去的資金隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)由技術(shù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，人力資源成為企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，為公司發(fā)展提供人才支撐，成為企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理人員面臨的重要課題。本文擬就筆者所在公司為例，結(jié)合實(shí)際探討企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)。

筆者所工作的上海建工一建集團(tuán)有限公司系建筑業(yè)的大型企業(yè)，在建筑業(yè)多有建樹，始終處于行業(yè)的前列。近年來(lái)，公司將加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)作為提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略，圍繞“建樓育人”的目標(biāo)，在人才的開發(fā)、培養(yǎng)、選拔、使用等方面做了大量的工作，取得了比較明顯的成效。

1、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)明顯改善，學(xué)歷結(jié)構(gòu)顯著提高。公司目前擁有在職職工1906人，其中大專及以上學(xué)歷人數(shù)為1440人，七年中凈增501人，占管理人員總數(shù)的比重由42.4%上升為75.5%。大學(xué)本科以上學(xué)歷人數(shù)為942人，七年中凈增540人。

2、年齡結(jié)構(gòu)合理優(yōu)化。公司目前職工平均年齡為36.8歲，比2005年的39.4歲下降了2.6歲，35周歲以下青年員工占全部在崗管理人員的比率為54 %，比2005年底的41.3%提高了12.7%。公司中層管理干部的年齡結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步得以優(yōu)化，各工程公司行政“一把手”的平均年齡逐年下降，年齡結(jié)構(gòu)更趨合理。

3、專技職稱穩(wěn)步提升。公司具有專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)占65.5%，特別是高級(jí)職稱人數(shù)比2005年凈增38人，占在冊(cè)職工總?cè)藬?shù)的比重由2005年的2.6%上升為5.0%。

4、注冊(cè)類執(zhí)業(yè)資格總量領(lǐng)先。公司的注冊(cè)類執(zhí)業(yè)資格人員總量在建工集團(tuán)范圍內(nèi)處于領(lǐng)先水平，其中一級(jí)建造師148個(gè)，二級(jí)建造師99個(gè)，造價(jià)師等32個(gè)。

5、優(yōu)秀人才脫穎而出。近年來(lái)，隨著公司承建一大批品牌工程，項(xiàng)目管理水平不斷提高，一大批優(yōu)秀人才也脫穎而出，公司先后有58位員工被評(píng)為集團(tuán)級(jí)以上的優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理，其中上海市優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理35人，全國(guó)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理23人；并有16人獲市、部級(jí)勞動(dòng)模范稱號(hào)；15人獲得建工集團(tuán)領(lǐng)軍人物稱號(hào)。

公司人才隊(duì)伍建設(shè)面臨的主要問(wèn)題

盡管我們?cè)谌瞬抨?duì)伍建設(shè)方面取得了一定的成績(jī)，但是，對(duì)照公司“勇攀第一”、轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略要求，我們?cè)谌瞬抨?duì)伍建設(shè)方面還存在一定的差距。

1、 管理人員隊(duì)伍存在 “四多四少”現(xiàn)象：（1）一般性管理人員多，施工總承包管理人員少。目前在公司1906職工中，管理人員近1792人，其中，項(xiàng)目一般管理人員將近1500人，高端管理人員特別是具有施工總承包管理能力的人員較少。（2）項(xiàng)目經(jīng)理總數(shù)多，優(yōu)秀的施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理少。公司目前擁有一、二級(jí)建造師247人，但是真正能挑起施工總承包管理重?fù)?dān)的項(xiàng)目經(jīng)理少，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中的骨干“項(xiàng)目五師”隊(duì)伍也存在同樣的問(wèn)題。（3）青年職工多，能挑重?fù)?dān)的優(yōu)秀青年項(xiàng)目管理骨干少。公司目前管理人員中，35歲以下青年占到54%，但青年職工中能挑起項(xiàng)目管理大梁的優(yōu)秀青年的管理人員少；（4）單一型管理人員多，復(fù)合型管理人才少?，F(xiàn)有項(xiàng)目管理人員在人才專業(yè)結(jié)構(gòu)上不盡合理，土建結(jié)構(gòu)施工方面的人才占了較大的比例，市政、裝潢、設(shè)計(jì)等工程技術(shù)管理人才顯得比較緊缺，而具有工程總承包管理能力的復(fù)合型人才更為緊缺。

2、企業(yè)“井噴式”發(fā)展，人力資源總量遭遇“瓶頸”。從2011年以來(lái)，公司的發(fā)展規(guī)模呈現(xiàn)出裂變式的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)：在建工程數(shù)量、施工面積、施工產(chǎn)值面臨積聚增長(zhǎng)，造成了對(duì)員工人數(shù)需求增長(zhǎng)，雖然通過(guò)企業(yè)管理效能的提升緩解了一部分人才供需矛盾，但人力資源配置仍顯現(xiàn)出總量短缺態(tài)勢(shì)，企業(yè)對(duì)于專業(yè)人才的儲(chǔ)備量難免“捉襟見(jiàn)肘”。

特別需要引起重視的是公司資深項(xiàng)目經(jīng)理年齡偏大，將成為未來(lái)幾年項(xiàng)目經(jīng)理人才短缺的主要誘因。

3、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域高端人才缺乏，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展“短板”。在建筑業(yè)高度發(fā)展的今天，建筑企業(yè)已經(jīng)不再是過(guò)去純粹意義上的施工單位了。作為一家擁有房屋建筑特級(jí)總承包資質(zhì)的大型建筑企業(yè)，公司也面臨著兩個(gè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。一是如何從國(guó)內(nèi)一流施工總承包企業(yè)向設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化和投資、咨詢等工程總承包的方向轉(zhuǎn)型；二是經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)從以地方為主向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。企業(yè)的“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”帶來(lái)對(duì)人才需求的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，對(duì)擁有跨領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)和綜合協(xié)調(diào)能力的復(fù)合型人才、特別是建筑設(shè)計(jì)、鋼結(jié)構(gòu)、幕墻施工等科技前沿領(lǐng)域的專業(yè)型人才需求。

4、培訓(xùn)工作存在三個(gè)不夠：（1）注重建立培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)和體系不夠。公司的教育培訓(xùn)工作應(yīng)該在公司、基層單位和部門共同關(guān)注下進(jìn)行，形成教育培訓(xùn)工作的網(wǎng)絡(luò)和體系。目前，這方面的工作做得還不夠，職責(zé)還不明確，工作還不到位。（2）注重提升員工能力培訓(xùn)不夠。近幾年中，公司比較注重員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育，在提升員工能力方面的培訓(xùn)做得不夠，注重復(fù)合型管理人才培訓(xùn)不夠。（3）注重培訓(xùn)方式的創(chuàng)新不夠。教育培訓(xùn)的方式還比較單一，大多采取你講我聽的方式，許多年輕員工表示不滿意。

5、分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制存在差距：一是分配在向骨干傾斜上還存在差距。我們對(duì)企業(yè)骨干的分配傾斜政策研究還不夠，在分配上對(duì)這部分人員傾斜還不夠。二是分配激勵(lì)機(jī)制的靈活性還不夠。

加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的建議和對(duì)策

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的人才競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)愈演愈烈，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展使人才隊(duì)伍的建設(shè)迫在眉睫，如何更加有效地培養(yǎng)、建設(shè)一支與“勇攀第一”要求相適應(yīng)的企業(yè)人才隊(duì)伍，不僅僅是人力資源部一個(gè)部門的課題，而是公司發(fā)展過(guò)程中所面臨的重大課題。

1、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要從戰(zhàn)略的高度樹立人才是企業(yè)第一資源的思想。要充分認(rèn)識(shí)到公司要建設(shè)成為一流的工程總承包企業(yè)，首先必須要有一支優(yōu)秀的工程總承包管理隊(duì)伍，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要樹立帶頭抓人力資源、人才資源是企業(yè)第一資源、人力資源市場(chǎng)配置、人力資源管理要超前思考的觀念。確立“培養(yǎng)和引進(jìn)并重，以培養(yǎng)為主”的人才開發(fā)思路，人力資源目標(biāo)要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，服從公司總體發(fā)展目標(biāo)，統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)現(xiàn)。形成市場(chǎng)引進(jìn)與內(nèi)部人才有序流動(dòng)相結(jié)合的、“公開、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”、“員工能進(jìn)能出、職務(wù)能高能低、收入能多能少”的優(yōu)勝劣汰的人力資源優(yōu)化配置機(jī)制，建設(shè)一支高素質(zhì)、創(chuàng)新型、懂市場(chǎng)、有活力的人力資源隊(duì)伍。

2、加快建立一支適應(yīng)工程總承包管理需要的優(yōu)秀人才隊(duì)伍。根據(jù)“有出有進(jìn)、總量控制、低出高進(jìn)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的原則，為適應(yīng)工程總承包管理發(fā)展的要求，公司人才隊(duì)伍建設(shè)的工作目標(biāo)是加強(qiáng)“一級(jí)建造師”及項(xiàng)目“五師”隊(duì)伍的建設(shè)，力爭(zhēng)通過(guò)三年的努力，在目前100套施工項(xiàng)目班子的基礎(chǔ)上，形成近50套具有工程總承包管理能力的項(xiàng)目班子。為了確保以上目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要采取以下三項(xiàng)措施：

（1）加大“人才引進(jìn)”工作的力度。一是加強(qiáng)職工隊(duì)伍新鮮血液的注入，要繼續(xù)做好以大學(xué)本科生為主的應(yīng)屆大、中專生的招聘引進(jìn)工作，每年200人左右，其中本科以上學(xué)生在70%以上，使工程總承包項(xiàng)目管理人員在年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步優(yōu)化；二是加大“社會(huì)成熟人才”的引進(jìn)力度，要繼續(xù)引進(jìn)具有較高學(xué)歷和職稱以及具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的管理人才和具有較豐富現(xiàn)場(chǎng)施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理人員，每年不少于20人；三是配合公司經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變，積極做好高端技術(shù)人才的引進(jìn)，特別是建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、建筑裝飾設(shè)計(jì)等專業(yè)人才的引進(jìn)，為公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人才支撐。同時(shí)要在引進(jìn)人才的同時(shí)，一要優(yōu)化人才流動(dòng)環(huán)境，二要優(yōu)化人才政策環(huán)境，三要優(yōu)化人才成才環(huán)境，四要優(yōu)化人才培養(yǎng)環(huán)境，使企業(yè)不僅能引進(jìn)人，而且能留住人。

（2）加大人才隊(duì)伍培養(yǎng)、開發(fā)的力度。絕大多數(shù)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀管理人才是靠自己培養(yǎng)起來(lái)的。施工企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，從某種角度看，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。我們除了要重視培養(yǎng)和開發(fā)一大批優(yōu)秀的施工總承包項(xiàng)目管理人才，特別是優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍以外，還要加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中“項(xiàng)目五師”隊(duì)伍的建設(shè)，力爭(zhēng)形成以100名左右優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理為領(lǐng)頭羊的具有工程總承包管理能力的項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)。另外，我們要加強(qiáng)對(duì)青年項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)，建立帶教機(jī)制，通過(guò)“傳、幫、帶”傳承經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)年輕員工，要敢于壓擔(dān)子、使優(yōu)秀的青年管理人員能盡快脫穎而出，為青年人員創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，為公司持續(xù)、健康發(fā)展儲(chǔ)備后備人才。

（3）加大“屬地化”人才的引進(jìn)及建設(shè)。隨著公司經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)從以地方為主向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，使用“屬地化”人才是企業(yè)實(shí)施“走出去“戰(zhàn)略的重要人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，我們要積極吸納，敢于啟用“屬地化”人才。特別是熟悉外埠市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、報(bào)價(jià)及材料采購(gòu)方面的社會(huì)成熟人才。對(duì)“屬地化”人才，一要敢于使用，二要放心使用，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)“屬地化”人才的關(guān)心和培養(yǎng)，要在職務(wù)提拔、崗位提升、職稱評(píng)定等多方面向他們傾斜，提高“屬地化”人才對(duì)企業(yè)的歸屬感。

（4）繼續(xù)加大“退出機(jī)制”建設(shè)的力度。企業(yè)人才隊(duì)伍的建設(shè)除了要加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，還要建立完善的退出機(jī)制。要把“退出機(jī)制”建設(shè)和營(yíng)造一種模擬市場(chǎng)配置人力資源的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境結(jié)合起來(lái)，一是推行全員競(jìng)聘上崗制度，按照公開、公平、公正的原則，全部實(shí)行競(jìng)聘上崗；二是通過(guò)精干公司和基層本部，把一些精兵強(qiáng)將充實(shí)到項(xiàng)目一線，增強(qiáng)施工總承包項(xiàng)目管理力量，同時(shí)減員壓縮“過(guò)?！钡妮o助人員；三是建立公司內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，包括各工程公司之間的流動(dòng)、崗位之間的流動(dòng)，把員工的個(gè)人所長(zhǎng)與企業(yè)的需要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，做到物盡其才，人盡其用。

3、努力培育一個(gè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的先進(jìn)教育培訓(xùn)機(jī)制。在加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的過(guò)程中，對(duì)員工的教育培訓(xùn)工作顯得十分重要，我們要根據(jù)“能力培養(yǎng)、繼續(xù)教育、崗位培訓(xùn)相結(jié)合，以能力培養(yǎng)為主”的教育培訓(xùn)方針，把員工教育培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)重要的工作來(lái)落實(shí)。

（1）進(jìn)一步完善教育培訓(xùn)工作的網(wǎng)絡(luò)和體系。教育培訓(xùn)工作一定要強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，做到策劃在先。要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)教育培訓(xùn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性、針對(duì)性和有效性，公司、部門、基層要通力合作、各負(fù)其責(zé)。公司統(tǒng)籌安排教育培訓(xùn)計(jì)劃，在抓好崗位培訓(xùn)的同時(shí)，重點(diǎn)抓好提升員工能力的培訓(xùn)工作；部門和基層單位要結(jié)合實(shí)際，配合公司教育部門抓好專業(yè)崗位人員培訓(xùn)；基層單位還要根據(jù)本單位的實(shí)際需要，根據(jù)缺啥補(bǔ)啥的原則，采取有針對(duì)性的培訓(xùn)。無(wú)論是那一種培訓(xùn)，都必須做到事先有計(jì)劃、過(guò)程有檢查、事后有總結(jié)。

（2）進(jìn)一步加強(qiáng)提升員工施工總承包管理能力的培訓(xùn)。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，我們一定要把培訓(xùn)重點(diǎn)放到提升員工施工總承包管理能力上來(lái)，放到培養(yǎng)復(fù)合型人才上來(lái)。因此，不僅要培養(yǎng)一大批施工總承包項(xiàng)目經(jīng)理，而且還要培養(yǎng)一大批施工總承包項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)師、項(xiàng)目會(huì)計(jì)師和其他有利于施工總承包管理的人才，提高各類人才的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

（3）進(jìn)一步增加教育培訓(xùn)的投入。隨著企業(yè)青年員工隊(duì)伍人數(shù)的增加，對(duì)員工的教育培訓(xùn)方式一定要?jiǎng)?chuàng)新。既要采用電化教育和互動(dòng)式教育的方式，又可采取請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去的方式；既要注重系統(tǒng)教育，又要重視案例分析培訓(xùn)。要善于將平時(shí)積累的施工總承包管理經(jīng)驗(yàn)提煉成教材，來(lái)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。與此同時(shí)，要加大教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的的投入，建議將教育經(jīng)費(fèi)提高到工資總額的2%左右。

4、繼續(xù)完善分配激勵(lì)機(jī)制，做到員工收入與企業(yè)效益同向增長(zhǎng)。在分配制度上應(yīng)該向骨干傾斜，使員工的收入逐步與市場(chǎng)接軌，并力爭(zhēng)做到略高于市場(chǎng)。為此，要做好以下幾項(xiàng)工作：

（1）根據(jù)企業(yè)員工隊(duì)伍的三種構(gòu)成，制訂三種分配方案?？梢詫⑵髽I(yè)員工隊(duì)伍大致分為三個(gè)層次：一是公司和基層單位二級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層；二是項(xiàng)目骨干層，包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目工程師、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)師、項(xiàng)目會(huì)計(jì)師、項(xiàng)目安全工程師、項(xiàng)目質(zhì)量工程師；三是管理人員，包括集團(tuán)公司本部、工程公司本部和項(xiàng)目其他管理人員。根據(jù)三種構(gòu)成，制訂以下三種分配方案：

一是大多數(shù)管理人員的薪酬水平與工作實(shí)績(jī)掛鉤。建議薪酬分配方案為按“崗位”定薪與按“業(yè)績(jī)”定薪相結(jié)合的方式，確定較為合理的崗位工資和績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的比例，并逐步做到與市場(chǎng)接軌。對(duì)公司部門骨干和項(xiàng)目中優(yōu)秀管理人員在工作中做出特殊貢獻(xiàn)的，可以通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)節(jié)。薪酬水平可以通過(guò)系數(shù)來(lái)適時(shí)調(diào)整，既取決于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又要考慮到社會(huì)因素，如物價(jià)波動(dòng)等情況。

二是項(xiàng)目骨干（項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目五師）的薪酬水平與項(xiàng)目效益掛鉤。項(xiàng)目骨干的崗位工資可以與企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)接軌。項(xiàng)目骨干的最終收入必須與項(xiàng)目的效益掛鉤，要鼓勵(lì)項(xiàng)目骨干只有提高項(xiàng)目效益才能增加收入，效益提高越多，收入增加越多。繼續(xù)完善目前建立的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀考核辦法。使項(xiàng)目的考核更加合理，提高項(xiàng)目骨干的積極性。

三是公司、基層領(lǐng)導(dǎo)的薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤。基層領(lǐng)導(dǎo)的崗位工資可與企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)接軌，但他們的最終收入必須與上繳的管理費(fèi)和利潤(rùn)掛鉤。要鼓勵(lì)基層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目管理、提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益來(lái)確?；鶎由侠U公司的管理費(fèi)和利潤(rùn)的完成，從而提高收入。

（2）建立有效的分配監(jiān)督機(jī)制，努力使分配方案做到“三公”。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)和員工迫切需要建立一個(gè)共同的價(jià)值觀，企業(yè)就一定要制訂一個(gè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相接軌、與企業(yè)效益相匹配、與員工需求相一致的分配方案，而且力爭(zhēng)做到方案“公正、公開、公平”。并建立職工工資集體協(xié)商制度，共同來(lái)把大家關(guān)心的事辦好，以更好地吸引、激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，達(dá)到充分調(diào)動(dòng)全體員工積極性的目的。

（3）建立中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)為了吸引、激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，除了有一個(gè)被大多數(shù)員工所接受的分配方案外，還應(yīng)建立中長(zhǎng)期激勵(lì)體系。公司要在此項(xiàng)工作上進(jìn)行探索。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，人才決定著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，人才隊(duì)伍的建設(shè)除了要滿足企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)需要外，還需要具有超前的意識(shí)，要有前瞻性，要將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃和隊(duì)伍建設(shè)高度統(tǒng)一，要用科學(xué)發(fā)展的理念貫穿于人力資源管理工作。

（作者系上海建工一建集團(tuán)有限公司）