Larry Bennigson and Frank S. Leonard

現(xiàn)如今，公司大多現(xiàn)金充裕。2013年年初，美國的非金融機(jī)構(gòu)共持有超1.5萬億美元的現(xiàn)金及其等價(jià)物。然而，近期一項(xiàng)對50家標(biāo)普500成分股企業(yè)的調(diào)查顯示，這些公司僅計(jì)劃增加2%左右的資本支出，預(yù)示著他們普遍缺乏大規(guī)模增長的機(jī)遇。

鑒于蕭條的經(jīng)濟(jì)和如此高的現(xiàn)金持有量，很自然想到公司現(xiàn)在的優(yōu)先選項(xiàng)是找到投資機(jī)遇、創(chuàng)造價(jià)值——管理層和董事會應(yīng)共同關(guān)注這一緊迫挑戰(zhàn)。然而現(xiàn)狀是，董事會本應(yīng)承擔(dān)的這一關(guān)鍵作用明顯缺失，因?yàn)橐恢币詠?，對董事會的職能定位就是履行“看家人”的作用，守住已形成的價(jià)值，而非創(chuàng)造新價(jià)值。

總的來說，董事會應(yīng)該代表股東和其他利益相關(guān)者履行兩大重要職責(zé)：監(jiān)督對公司現(xiàn)有價(jià)值的保護(hù)以及監(jiān)督新價(jià)值的創(chuàng)造。然而，即便大多數(shù)董事會都很重視公司的成長，但在實(shí)踐中，董事會的職能履行往往會向著一種不均衡的狀態(tài)演化：風(fēng)險(xiǎn)管理主導(dǎo)董事會議程。

雖然發(fā)現(xiàn)機(jī)遇對于價(jià)值創(chuàng)造的重要性，與風(fēng)險(xiǎn)識別對于價(jià)值保護(hù)的重要性相比不遑多讓，但很少有董事會關(guān)注公司的機(jī)遇生成能力。一家公司的機(jī)遇生成能力即其如何搜索、識別、建設(shè)和追求能夠創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會的能力。雖然在個(gè)別的機(jī)遇浮出水面時(shí)，董事會通常會給予關(guān)注，但在董事會會議上，鮮聞“機(jī)遇勘察”和“機(jī)遇生成能力”這樣主動態(tài)的詞匯。

對待風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的不平衡態(tài)度是一個(gè)潛在的嚴(yán)重問題，會對公司的長期競爭力和成長造成消極影響。董事會層面的這種不平衡將自上而下產(chǎn)生意想不到的結(jié)果：通過逐級下移，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的情緒在組織內(nèi)不斷放大，變成公司成長的剎車閘，造成事實(shí)上的機(jī)遇厭惡傾向。

雖然風(fēng)險(xiǎn)管理的擁護(hù)者們聲稱其管理框架能夠兼容風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，但這種說法值得懷疑。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)證明，人天生具有風(fēng)險(xiǎn)厭惡心理，在損失和收益概率相同的情況下，人們不由自主覺得損失會更大也更可能出現(xiàn)——這就會導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)感知扭曲以及判斷失誤。因此，認(rèn)識到當(dāng)前工作中風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和機(jī)遇監(jiān)督的不平衡，增強(qiáng)對機(jī)遇的發(fā)現(xiàn)；同時(shí)，不因這一調(diào)整削弱對風(fēng)險(xiǎn)管理的重視以及風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督的效力，這是董事會不得不迎接的挑戰(zhàn)。

失衡的機(jī)遇監(jiān)督職能

一直以來，量化機(jī)遇帶來的收益一直比量化風(fēng)險(xiǎn)損失更加困難。然而在過去的20年，立法機(jī)關(guān)、監(jiān)管部門和股東們不厭其煩地要求董事會更多關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，在某種程度上，恨不得董事會能夠預(yù)測到全部的壞運(yùn)勢、壞結(jié)果以及決策、管理失誤。董事會成員、高層管理者、會計(jì)人員、分析師以及學(xué)者都很依賴傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)概念與框架，他們能夠用“同一種語言”進(jìn)行溝通。但是，機(jī)遇方面至今仍沒有形成類似的“共同語言”和理解。

與管理層和董事會成員討論監(jiān)督不平衡問題時(shí)，時(shí)常會得到兩種回復(fù)：“機(jī)遇管理是CEO的工作”；或者“董事會沒有經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間和技能去管理機(jī)遇”。這兩種說法的確沒錯(cuò)。構(gòu)建、管理公司的機(jī)遇生成能力與構(gòu)建、管理公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力一樣，都是CEO的關(guān)鍵職責(zé)。然而，公司的機(jī)遇生成能力卻沒有得到董事會足夠的重視與監(jiān)督?？紤]到機(jī)遇的重要性，這一點(diǎn)需要改變。同時(shí)，大多數(shù)董事會確實(shí)沒有足夠的專業(yè)能力與經(jīng)驗(yàn)來開展機(jī)遇監(jiān)督，這一點(diǎn)也需要改變！

董事會應(yīng)該像對待風(fēng)險(xiǎn)一樣，在機(jī)遇方面也投入同等的強(qiáng)調(diào)和關(guān)注。董事會若想履行監(jiān)督價(jià)值創(chuàng)造的職能，應(yīng)自問兩個(gè)問題：“對于公司當(dāng)前戰(zhàn)略所指向的機(jī)遇，是否有能力理解通透？”；“公司是否有能力調(diào)整戰(zhàn)略適應(yīng)重要的新興機(jī)遇？”。作為機(jī)遇的勘察者，董事會必須清楚四組信息：公司識別和獲取機(jī)遇的全盤方案；公司當(dāng)前的機(jī)遇生成能力；這一能力如何與公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)匹配；高層管理人員強(qiáng)化公司機(jī)遇生成能力的行動計(jì)劃。

培育機(jī)遇生成能力

所謂“培育強(qiáng)大的機(jī)遇生成能力以及董事會應(yīng)該有效監(jiān)督機(jī)遇”并非簡單指代公司要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、加大對研發(fā)的投入或者積極開展收購活動；也不僅僅是指董事會每年對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展方案的評估；而是意味著公司需要培養(yǎng)“基于組織結(jié)構(gòu)和管理流程的，能搜索、識別、發(fā)展和實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型機(jī)遇的復(fù)合能力”。

構(gòu)建公司機(jī)遇生成能力的“積木”形形色色：與重要客戶的伙伴關(guān)系、參與行業(yè)組織或者咨詢委員會、充足的研發(fā)預(yù)算以及長期致力于市場研究。更加綜合的元素還包括：前瞻能力——能夠盡早識別大環(huán)境里的重要趨勢和轉(zhuǎn)變，管理創(chuàng)新的技能以及機(jī)遇敏感度高的企業(yè)文化等。

具體而言，若要形成有效的機(jī)遇生成能力、實(shí)現(xiàn)董事會的合理機(jī)遇監(jiān)督，一則要求董事會與高層管理者之間形成活躍而有建設(shè)性的合作關(guān)系，二則要求董事會能夠理解機(jī)遇監(jiān)督的內(nèi)涵，監(jiān)督公司實(shí)現(xiàn)和維持高水平的價(jià)值創(chuàng)造。

多元化的3M集團(tuán)就是一家因良好的機(jī)遇生成能力而創(chuàng)造出長期價(jià)值的公司?！皠?chuàng)新文化”是3M積極開展價(jià)值創(chuàng)造的標(biāo)志，但讓3M真正引以為豪的是其機(jī)遇哲學(xué)?？v觀歷史長河，很多杰出的思想家都曾表達(dá)過這樣的理念：預(yù)測未來的最好方法就是創(chuàng)造未來。由此觀之，3M的商業(yè)模式應(yīng)該是通過發(fā)明不曾存在過的新產(chǎn)品來推動公司的有機(jī)增長。

為了支持這一機(jī)遇哲學(xué)，3M有意識地管理著龐大而復(fù)雜的機(jī)遇生成能力，這一能力脫胎于40余個(gè)技術(shù)平臺、人力資源政策、各式各樣組織流程的相互協(xié)調(diào)，以及內(nèi)部的思想交流平臺、支持探索性研究的投資、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和鼓勵(lì)分享想法、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、持之以恒的3M組織文化。

截至目前，很少有公司能夠復(fù)制3M的這一模式，但這不能成為止步不前的理由。一方面，公司可以嘗試從內(nèi)部入手，逐步培養(yǎng)機(jī)遇生成能力；另一方面，也可以通過并購獲取機(jī)遇生成能力。不妨看看蘋果。如果史蒂夫？喬布斯及其管理團(tuán)隊(duì)放棄構(gòu)想巨大的市場機(jī)遇，也沒有培養(yǎng)必要的內(nèi)部能力來抓住機(jī)遇，那么，蘋果的股東今日怎么可能獲得如此之高的價(jià)值？另一個(gè)生動的例子是孟山都，其在1985年收購了G.D.Searle& Co公司，成功由化工企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入生命科學(xué)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了后續(xù)發(fā)展。

與此相對，百思買、諾基亞和索尼的慘痛教訓(xùn)明明白白地告訴我們，哪怕是風(fēng)光一時(shí)的巨擘，如果沒能識別和搶占價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)遇，也會跌落低谷。如此境況，何來所謂股東價(jià)值的保護(hù)？如果上述公司的董事會能夠?qū)C(jī)遇生成能力足夠重視，如今恐怕會是另一種局面。

一些公司把機(jī)遇生成能力弱，錯(cuò)認(rèn)為是缺乏機(jī)遇。然而根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，只要公司能夠想象和預(yù)測可能的機(jī)遇并做出反應(yīng)，就能夠獲取和抓住機(jī)遇。正如機(jī)遇生成能力的內(nèi)涵一般，重要的是發(fā)現(xiàn)可能的機(jī)遇，努力使之成形；未來可以是公司自己創(chuàng)造出來的。

走好第一步

對組成道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)的30家公司進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)，其中至少有7家——奧馳亞集團(tuán)、美國運(yùn)通、惠普、默克、輝瑞制造、寶潔和沃爾瑪都調(diào)整了董事會結(jié)構(gòu)以服務(wù)機(jī)遇監(jiān)督。這些公司都設(shè)立了專門的董事委員會，關(guān)注與機(jī)遇生成能力相關(guān)的戰(zhàn)略要素。

鑒于公司之間的差別，并不存在普適的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)平衡監(jiān)督模式。董事們?nèi)绻胍m正風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇監(jiān)督的不平衡，以下建議或許可以幫助董事會走好第一步：

1.在下一次董事會會議上，納入對機(jī)遇監(jiān)督的討論，同時(shí)，就接下來該怎么做達(dá)成一些共識；

2.鼓勵(lì)兩到三名董事請?jiān)概cCEO組建關(guān)注機(jī)遇的工作小組；

3.要求管理層對公司的“機(jī)遇生成流程”提供年度報(bào)告，并不斷改進(jìn)方案；

4.組建機(jī)遇監(jiān)督委員會，與負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的審計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)委員會平行履職；

5.鼓勵(lì)董事會治理委員會重審董事會“基因庫”，確保董事會擁有足夠的經(jīng)驗(yàn)和資格來質(zhì)疑、評估公司的機(jī)遇生成流程。

全球領(lǐng)先的動物飼料公司_荷蘭泰高（Nutreco）就完成了重要的機(jī)遇監(jiān)督轉(zhuǎn)型。公司董事會特別設(shè)立了創(chuàng)新和可持續(xù)委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督泰高的創(chuàng)新日程。2012年，該委員會發(fā)布了“可持續(xù)前景2020”，用以引導(dǎo)全公司上下的機(jī)遇生成工作。

必須再強(qiáng)調(diào)一次，只要對風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的監(jiān)督存在不平衡，公司就會過度厭惡風(fēng)險(xiǎn)，錯(cuò)失機(jī)遇。因此，平衡機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)是董事會和管理層最重大的挑戰(zhàn)之一。董事會必須知道如何、何時(shí)以風(fēng)險(xiǎn)思維來考量機(jī)遇。太過強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理會導(dǎo)致惰性、決策拖沓以及機(jī)會盲區(qū)。

（源于MIT Sloan）