突破性創(chuàng)新永遠(yuǎn)是顛覆性的，它往往出現(xiàn)在不同觀點和古怪聯(lián)系相互碰撞的“邊緣”。它不是主流，不是那些存在于大多數(shù)公司辦公場所里的同質(zhì)性思維。那么，作為相對不活躍的“企業(yè)界”的一部分，卓越的公司是怎樣抓住偉大創(chuàng)新的呢？

創(chuàng)新研究專家會告訴你，它來自協(xié)同。他們理解協(xié)同如何起作用，也積極地培養(yǎng)協(xié)同。他們很多人一直都在培養(yǎng)第3選擇。相反，平庸的公司對新思想抱有深深的疑慮。他們厭惡顛覆，處在一個兩種選擇的“我們對他們”的世界里。他們將顛覆性技術(shù)視為威脅。與此同時，擁有第3選擇思維的公司歡迎這種顛覆。他們在維持現(xiàn)有事業(yè)成功的同時，樂于接受來自于外部多種多樣的新想法。他們發(fā)展出雙重人格，既能促進現(xiàn)在，又能開發(fā)未來。

真正的創(chuàng)新取決于協(xié)同，而協(xié)同需要多樣性。看待事物完全一致的兩個人不能協(xié)同。對他們來說，1加1等于2。但是看待問題不一樣的兩個人能夠協(xié)同，而且對他們來說，1加1能夠等于3或者10甚至1 000。因此，創(chuàng)新型的公司故意把員工分成有多樣化優(yōu)勢的團隊?；パa型團隊能夠揚長避短，團隊成員相互完善。只有這樣的團隊才能創(chuàng)造第3選擇。

微軟前首席技術(shù)官內(nèi)森？梅爾沃德創(chuàng)建的高智公司團隊是一個了不起的互補型團隊。他把背景迥異的人聚在一起，讓他們“為了樂趣和利益”共同努力來解決重要問題。如何讓發(fā)展中國家的人民接種疫苗以挽救千百萬人的生命就是其中之一。

疫苗必須一直冷藏，否則就會變質(zhì)失效。即使在溫?zé)岬臈l件下暴露幾分鐘，也會毀掉一批疫苗，導(dǎo)致無法挽救生命，數(shù)百萬美元因此而浪費。在發(fā)達(dá)國家，因為有冰箱和穩(wěn)定的電源供給，這種情況很容易避免；但在發(fā)展中國家，這卻是一個大問題。為了解決這個問題，梅爾沃德在華盛頓召集了一個特別小組，召集了自動售貨機、咖啡售賣機以及自動武器方面的專家。他們的發(fā)明看起來像一個巨型熱水瓶，里面是另外一個保管疫苗的瓶子，在兩個瓶子之間裝有液氮。為了冷藏疫苗，不能打開瓶子，因此要用一個閘柄來彈出一小瓶疫苗，就像自動售貨機彈出一罐蘇打水那樣。為了保持密閉性，不讓溫?zé)峥諝膺M來，這個裝置采用了AK–47沖鋒槍的彈藥盒的工作原理。這個成本低廉的精妙裝置可以在沒有電源的情況下冷藏疫苗6個月——這挽救了數(shù)百萬患有衰竭性疾病的人。

樂高積木是另一個很好的例子，這家丹麥玩具制造商被譽為世界上最值得信任的公司。樂高重視它的數(shù)百萬客戶，將其視為互助型團隊的積極組成部分。

如果客戶秘密黑入你們公司的電腦，你會有什么樣的反應(yīng)？報警？當(dāng)樂高遇到這種情況，驚愕之后自問“客戶為什么要這樣做？”公司嘗試與侵入者進行溝通，結(jié)果是，這些“黑客”其實是樂高的粉絲，他們侵入公司的庫存系統(tǒng)，為的是訂購一些通常打包出售的散件。樂高社區(qū)開發(fā)部總監(jiān)托瑪？阿斯卡爾德森回憶說：“我們意識到，在社區(qū)之外有很多人才和高端技能。是的，他們在擺弄我們的產(chǎn)品，但他們也在改善它們。所以我們基本上默許了用戶來黑?！庇谑?，樂高開發(fā)出軟件，允許粉絲參與樂高的新設(shè)計，并且鼓勵他們將設(shè)計與其他用戶分享。這一回應(yīng)催生了成千上萬個樂高公司從來沒開發(fā)過的新產(chǎn)品思路。

二維的循規(guī)蹈矩的思維將會在一念間扼殺這個巨大的商業(yè)機遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，全新的商業(yè)模式由此誕生。像樂高一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協(xié)同。

《第3選擇》

作者：【美】 史蒂芬·柯維

李莉 石繼志 譯

中信出版社 2013年6月