唐漫 劉夢(mèng)竹 丁海深

摘 要 隨著全球化日漸深入，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)逐漸成為一種普遍的經(jīng)營(yíng)模式?？鐕?guó)企業(yè)的成功與否往往和他們企業(yè)管理多元文化的能力有關(guān)，而中國(guó)企業(yè)在逐漸融入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)所面臨的文化沖突也越來(lái)越多?，F(xiàn)今，如何在在本土化與全球化之間，找到適合公司發(fā)展的跨文化人力資源管理方式已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞 文化沖突 跨國(guó)公司 人力資源管理

一、前言

（一）研究的意義

隨著公司的不斷擴(kuò)張，跨國(guó)公司已經(jīng)遍布世界。各層員工有著各自不同的文化，因此不同文化之間的沖突更加不可避免。因此跨國(guó)公司管理中的跨文化管理愈加顯得重要。因此，我們要成功地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)首要解決的問(wèn)題就是文化沖突。

而化解文化沖突的根本途徑：是以科學(xué)的理論為基礎(chǔ)，加強(qiáng)跨文化理解和溝通、建立完善的人力資源管理系統(tǒng)、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)和構(gòu)建跨國(guó)企業(yè)特有的多元文化。

（二）在處理文化差異上的研究現(xiàn)狀

1、國(guó)外的研究現(xiàn)狀：隨著東西方企業(yè)在市場(chǎng)中的碰撞與融合，雙方不斷地改進(jìn)各自的人力資源管理理念和策略。例如：加拿大彼得·基林總結(jié)的《合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功策略》一書(shū)；美國(guó)威廉·大內(nèi)、理查德·帕斯卡爾等學(xué)者在研究日本企業(yè)的基礎(chǔ)上，提出了的《Z理論》和《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)藝術(shù)》，從而為美國(guó)公司介紹了日本企業(yè)獨(dú)特的管理藝術(shù)和以“忠誠(chéng)和諧”為根本特征的人才理念；而東方企業(yè)也吸取西方企業(yè)人力資源管理中“以人為本”的根本理念， 強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的尊重。

2、 國(guó)內(nèi)的研究現(xiàn)狀：我國(guó)以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正意義上的跨文化管理才起步幾年。我們無(wú)論在理論還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，我國(guó)學(xué)者在借鑒國(guó)外的比較成熟的理論基礎(chǔ)上，對(duì)跨文化管理相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了更加深入的研究。例如：俞文釗教授、賈詠碩士提出了共同管理文化的新理論；嚴(yán)文華等的《跨文化企業(yè)管理的心理學(xué)》一書(shū)中也指出，21世紀(jì)的管理將更加心理學(xué)化。

二、文化沖突的成因

（一）文化沖突的內(nèi)涵

文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程?？缥幕瘺_突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，主要表現(xiàn)在在員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織和人力資源決策等方面。

（二）造成文化沖突的成因

文化沖突是伴隨著跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)而成為日趨世界性的文化現(xiàn)象。不同文化背景的人具有不同的價(jià)值觀和行為習(xí)慣。這些人在同一個(gè)企業(yè)工作，在日常的生活和生產(chǎn)管理中按照各自的文化表達(dá)自己，這種差異必然會(huì)產(chǎn)生文化上的碰撞，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的跨文化沖突。目前，對(duì)文化間差異最有價(jià)值的解釋框架主要有兩個(gè)：

吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede ）的文化維度理論?；舴蛩固┑抡J(rèn)為“文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序?！彼J(rèn)為管理者和雇員的文化差異表現(xiàn)在民族文化的五個(gè)維度上：

（1）個(gè)人主義（ Individualism ）與集體主義（ Collectivism ）。（2）權(quán)力差距（Power distance）。（3）不確定性規(guī)避（Uncertaintyavoidance）。（4）男性—女性（Masculinity-Femininity）維度。（5）長(zhǎng)期—短期取向性（Long-term short-termorientation）。

克拉克洪—斯托特柏克（Kluckhohn&Strodtbeck）的價(jià)值觀取向模型。價(jià)值觀取向模型認(rèn)為文化形成適當(dāng)?shù)膬r(jià)值觀系統(tǒng)必須解決五個(gè)基本問(wèn)題：

（1）人的本性。（2）人與自然的關(guān)系。（3）時(shí)間的觀念。（4）做事方式。（5）人際關(guān)系。文化必須以可預(yù)期的方式架構(gòu)人與人之間的關(guān)系，這包括三個(gè)方面：個(gè)人、群體和等級(jí)關(guān)系。前兩個(gè)方面強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人還是群體主導(dǎo)社會(huì)關(guān)系，第三個(gè)方面強(qiáng)調(diào)人們之間或群體之間的地位差別。

三、文化沖突對(duì)跨國(guó)企業(yè)造成的影響

一個(gè)企業(yè)中的文化沖突會(huì)對(duì)其整體的運(yùn)營(yíng)造成很多的不良影響，這主要體現(xiàn)在人力資源、生產(chǎn)組織等方面。然而在人力資源管理方面，文化沖突既會(huì)對(duì)其造成不利的影響，同時(shí)，其又是解決文化沖突的關(guān)鍵。

由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)大都只是實(shí)行人才本土化策略，文化沖突很可能導(dǎo)致管理層與員工之間的不信任，從而出現(xiàn)管理層與當(dāng)?shù)貑T工之間的關(guān)系緊張。以中外合資企業(yè)為例，其在組建和發(fā)展的過(guò)程中，中外各方管理人員很可能由于對(duì)對(duì)方的文化不了解，導(dǎo)致相互不適應(yīng)彼此的文化，雙方往往會(huì)由于文化觀念上的差異而造成分歧或誤解。

現(xiàn)代人力資源包括規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等幾個(gè)方面，而在這幾方面，中方和外方可能存在顯著差異。例如，在人才招聘、選拔和提升上，中方有人情化的傾向，講究學(xué)歷、資歷和關(guān)系；在招聘與選拔中重視應(yīng)聘者現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和技能而不是注重培育發(fā)掘；在薪酬福利管理上，中方更傾向于按資歷、關(guān)系和職務(wù)分配薪酬；在崗位設(shè)置中，中方習(xí)慣于因人設(shè)職，以事就人。而外方企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是雇員的能力，并重視其潛在能力，重視科學(xué)使用人才并留住人才，推崇按照能力和貢獻(xiàn)進(jìn)行薪酬管理，激發(fā)管理者和員工的積極性和創(chuàng)造力，人員崗位配備上則強(qiáng)調(diào)以事為中心，以職聘人，等等。這些人力資源管理方面的差異普遍地存在于合資和跨國(guó)企業(yè)中，并且可能造成較嚴(yán)重的摩擦。

四、跨國(guó)人力資源管理部門對(duì)文化沖突的解決模式

2001年華立公司收購(gòu)了菲利普在美國(guó)的CDMA研發(fā)中心后，就受到了美國(guó)文化的帶來(lái)的強(qiáng)烈沖擊；戴姆勒——克萊斯勒的并購(gòu)案讓我們看到歐美文化差異所產(chǎn)生的在文化理念和管理方式上的沖突。而要解決跨國(guó)公司中的文化沖突，人力資源部門就要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單一文化管理的觀念，把管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)的多元文化差異上，從企業(yè)整體利益出發(fā)，分析不同文化的特點(diǎn)，充分發(fā)揮多元文化及文化融合所具有的潛能和優(yōu)勢(shì)，形成適合于自身發(fā)展的人力資源管理模式。

（一）本土化與多元化的人員配置

1、本土化人員配置為主。人員本土化不僅能降低成本，更可以減少文化差異的不利影響，特別是有過(guò)母國(guó)工作或?qū)W習(xí)經(jīng)歷的本土員工更可以發(fā)揮文化融合中的媒介作用。張瑞敏在接受記者訪問(wèn)時(shí)說(shuō)過(guò)：“海爾在海外的本地化一定要跳出產(chǎn)品的概念，海爾的目標(biāo)就是要做到在當(dāng)?shù)厝谫Y、在當(dāng)?shù)厝谥??！焙査f(shuō)的在當(dāng)?shù)厝谥?，也就是人力資源應(yīng)該以本土人員為主。

但同時(shí)，在實(shí)行人員本土化的同時(shí)，還應(yīng)采取多元化為輔助的配置，以便貫徹公司總部的生產(chǎn)技術(shù)和特定的企業(yè)文化，要就常常需要從總部外派員工。

2、招聘所需的科學(xué)測(cè)評(píng)。例如采用國(guó)際化、量化的語(yǔ)言管理模式，注重英語(yǔ)的口頭與書(shū)面溝通能力。1998年，德國(guó)幾家著名的大公司（西門子、德意志電信、德國(guó)化學(xué)、德意志商業(yè)銀行）聯(lián)合宣布：今后他們將把英語(yǔ)作為公司的通用語(yǔ)言。隨后，大眾汽車公司、梅賽德斯奔馳公司等也都開(kāi)始普及英語(yǔ)。然而，我國(guó)的員工國(guó)際商務(wù)英語(yǔ)溝通能力和語(yǔ)言規(guī)范度長(zhǎng)期良莠不齊，大學(xué)的四六級(jí)英語(yǔ)考試作為量化標(biāo)準(zhǔn)顯然無(wú)法適應(yīng)大型跨國(guó)公司的要求。例如，美國(guó)教育考試服務(wù)中心的TOEIC考試，一定程度上為跨國(guó)企業(yè)在招聘員工時(shí)提供了較為準(zhǔn)確的員工在國(guó)際工作環(huán)境中使用英語(yǔ)進(jìn)行交流的能力測(cè)評(píng)。TOEIC進(jìn)入中國(guó)時(shí)間不長(zhǎng)，卻得到了包括海爾、海信、東風(fēng)、美的、中國(guó)東方航空等中國(guó)公司的采納。

（二） 跨文化的人員培訓(xùn)

由于各國(guó)間存在著較大的文化差異，一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)除了有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行技能深化外，還要特別注重跨文化培訓(xùn)。良好的培訓(xùn)不僅能提高企業(yè)的生產(chǎn)敏率，更能提高員工的忠誠(chéng)度。海爾在招聘美國(guó)新員工時(shí)，為了防止美國(guó)本土文化與海爾文化之間產(chǎn)生沖突，要進(jìn)行40個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)過(guò)程。在此過(guò)程中，對(duì)新員工進(jìn)行公司文化、價(jià)值理念熏陶，只有認(rèn)同并接受海爾價(jià)值觀的員工才能被錄用。同時(shí)，用“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等標(biāo)語(yǔ)強(qiáng)化員工對(duì)海爾文化的學(xué)習(xí)。而西門子公司則注重對(duì)外派人員采取跨文化敏感性培訓(xùn)。這一培訓(xùn)主要包括兩個(gè)內(nèi)容：一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化有別于其他文化的主要特點(diǎn)；二是培訓(xùn)外派人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性分析能力。

（三）有針對(duì)性的績(jī)效考核體系和激勵(lì)措施

首先，要建立合理公正的績(jī)效考評(píng)體系。西門子公司認(rèn)為，由于員工來(lái)自不同文化背景， 看問(wèn)題的角度不盡相同。為了保持考評(píng)的公正性， 企業(yè)在進(jìn)行評(píng)估時(shí)， 尤其是對(duì)母國(guó)外派人員考評(píng)時(shí)， 必須全方位進(jìn)行， 除了來(lái)自母國(guó)的上級(jí)，還應(yīng)該有所在東道國(guó)被評(píng)估者的直接上、下級(jí)或客戶。

其次，激勵(lì)的措施要具有多樣化和文化性。跨國(guó)企業(yè)要建立良好的溝通渠道和開(kāi)放氛圍，使企業(yè)員工能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。例如，大眾汽車公司被視為當(dāng)今世界在跨文化管理中最有開(kāi)拓精神的汽車制造商。在上海大眾汽車有限公司成立的初期，當(dāng)時(shí)存在一批沖壓零部件不符合大眾公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，德國(guó)專家與中方老職工就處理這些零部件發(fā)生巨大分歧，雙方由此引發(fā)了激烈的爭(zhēng)論。但是，在處理這個(gè)矛盾時(shí)，雙方并沒(méi)有陷入對(duì)抗，而是努力增加相互溝通，縮短彼此的距離，最終達(dá)成了共識(shí)。現(xiàn)在，嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為中德雙方的共同追求。同時(shí)，要提拔那些具有團(tuán)隊(duì)精神、在本部門及相關(guān)部門有親和力、業(yè)績(jī)突出、客戶反映良好的員工；還要根據(jù)員工的心理特征和客觀需要，制定物質(zhì)和精神激勵(lì)措施，比如為當(dāng)?shù)氐膯T工提供更高的薪酬，為身處異鄉(xiāng)的員工提供更豐富的業(yè)余文化生活等。

（四）多元化的薪酬與福利對(duì)策

首先，薪酬體系要高于當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。更高的薪酬才能吸引和留住人才，國(guó)家間存在的勞動(dòng)成本差異，要求跨國(guó)企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本制定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，然后根據(jù)員工的績(jī)效制定可變薪酬。西門子有限公司實(shí)行與業(yè)績(jī)掛鉤并隨市場(chǎng)調(diào)整的薪酬策略， 業(yè)績(jī)最突出的員工才能拿到最高的工資。 此外企業(yè)還可以選擇其他的激勵(lì)方式，比如，向員工提供更多的培訓(xùn)或晉升機(jī)會(huì)。

其次，多元化的福利體系有助于吸引人才，發(fā)揮其潛能。由于企業(yè)內(nèi)員工文化背景、信仰與生活方式各不相同，企業(yè)可以提供除基礎(chǔ)性福利外的選擇性福利。例如按當(dāng)?shù)毓?jié)日進(jìn)行現(xiàn)金福利發(fā)放使當(dāng)?shù)貑T工感到“受尊重、被肯定”、為外派員工提供回國(guó)團(tuán)聚的機(jī)會(huì)、給第三國(guó)員工合理休假等人性化的多樣福利。西門子采取自助餐式的福利計(jì)劃，如允許專業(yè)的技術(shù)人員從基本福利外選擇一些附加福利。

五、跨國(guó)公司的跨文化管理對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

如今，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在準(zhǔn)備或已經(jīng)開(kāi)始走向國(guó)際化之路，一部分中國(guó)企業(yè)已經(jīng)在海外建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，還有一些企業(yè)直接在海外進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，中國(guó)必將出現(xiàn)世界級(jí)的跨國(guó)公司。然而，因?yàn)橹袊?guó)的文化傳統(tǒng)和世界上絕大多數(shù)國(guó)家都存在明顯的差異，因此，研究雙方的文化差異，了解跨文化的情況下如何進(jìn)行跨文化管理以提高跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功率，解決文化沖突，對(duì)于增強(qiáng)中國(guó)企業(yè)在國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)力將是一件非常有意義的事情。

本文結(jié)合當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化形勢(shì)，通過(guò)人力資源管理中的招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理和薪酬福利管理四大模塊，尋找解決跨國(guó)公司中文化沖突的方式，旨在為中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)提供一些參考，希望能幫助中國(guó)企業(yè)順利走出國(guó)門，融入到國(guó)際舞臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)中去。

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（作者單位：大連民族學(xué)院）