吳伯凡

PC重生？

英特爾公司越來越把自己定位于PC業(yè)的代言人，一直在堅(jiān)稱PC不會(huì)死，因?yàn)樗?，自己在移?dòng)終端芯片的作為已經(jīng)相當(dāng)有限，自己的未來已經(jīng)與PC來的未來綁定在一起了。

幾乎與英特爾在“英特爾開發(fā)者論壇”上喊出“PC重生”的口號(hào)同時(shí)，市場(chǎng)研究公司IDC公布了關(guān)于PC業(yè)的最新數(shù)據(jù)。今年第一季度，全球PC銷量的同比降幅創(chuàng)下最大紀(jì)錄，全球PC銷量為7630萬臺(tái)，同比下降14%。PC廠商中，除了聯(lián)想略有增長(zhǎng)外，其他PC廠商，如惠普、戴爾、宏碁、華碩的銷量都明顯下降。

盡管后PC時(shí)代早已來臨成為共識(shí)，甚至是常識(shí)，但一個(gè)時(shí)代的終結(jié)是需要標(biāo)志性的事件或數(shù)字來蓋棺定論。面對(duì)智能手機(jī)和平板電腦的鯨吞蠶食，PC既無招架之功更無還手之力。連續(xù)4個(gè)季度的下降，而且下降的幅度已經(jīng)超過兩位數(shù)，已經(jīng)明白無誤地顯示PC業(yè)的黃昏到來了。PC越來越成為一種并非必需的設(shè)備，即使對(duì)專業(yè)人士來說PC是必需，但使用頻次和使用時(shí)間都會(huì)明顯下降。用戶對(duì)PC及其更新的需求明顯減少，PC銷量下滑的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。

但這并不意味著PC產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)都馬上就面臨著“生存還是毀滅”的挑戰(zhàn)。后PC時(shí)代的準(zhǔn)確意思是，PC作為一種全能性、唯一性終端的時(shí)代一去不復(fù)返了，智能手機(jī)、平板電腦等移動(dòng)終端使PC的“權(quán)力范圍”明顯縮小，但PC的地盤不會(huì)被無限壓縮，對(duì)PC的剛性需求仍然存在，只是PC的整個(gè)盤子會(huì)明顯減少。這就意味著不少?gòu)S商會(huì)自動(dòng)或被迫退出該領(lǐng)域（如戴爾），有些廠商雖然不會(huì)退出，但PC在其總業(yè)務(wù)量中所占份額明顯減少，成為其終端組合中的一個(gè)單元，蘋果、索尼等廠商現(xiàn)在就實(shí)施這種業(yè)務(wù)思路。

專業(yè)PC廠商中，聯(lián)想的思路也是如此。聯(lián)想在PC業(yè)的“老大”地位還不穩(wěn)定，但顯然它對(duì)這種地位并不那么熱衷了。PC行業(yè)顯而易見的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)讓它不再問“我能為PC做什么”，而是在問“PC能為我做什么”。

如何把自己在PC領(lǐng)域的實(shí)力轉(zhuǎn)化為體系化、組合化的終端競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然是聯(lián)想目前最關(guān)心的。但有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的終端鏈并非是簡(jiǎn)單地把移動(dòng)和非移動(dòng)簡(jiǎn)單組合起來。如果單個(gè)終端的伏筆不夠，與其他終端隱性的勾連性不夠（或者說隱性強(qiáng)迫的搭售機(jī)制不夠），各個(gè)終端之間如果不能實(shí)現(xiàn)明顯的“整體大于部分之和”，用戶是很難有意愿來購(gòu)買你的全套產(chǎn)品的。（應(yīng)該說，在設(shè)計(jì)和營(yíng)造“隱性搭售”方面，蘋果具有明顯的實(shí)力。）比爭(zhēng)取這樣的“大客戶”更現(xiàn)實(shí)的是，你的某個(gè)終端有卓異之處，并且能很好地與其他品牌的產(chǎn)品有很好的兼容性，你就能贏得眾多的“小客戶”，最終實(shí)現(xiàn)可觀的銷售額，并逐步形成體系化、組合化競(jìng)爭(zhēng)力。

電影在家庭影院的高壓下煥發(fā)出“大片化”的基因，讓人們?cè)趽碛辛思彝ビ霸汉笕匀灰诫娪霸喝タ措娪啊C也有可能在各移動(dòng)終端的“圍剿”下激活出某種差異化潛能。與移動(dòng)終端相比，PC具有與人深度對(duì)話的能力。當(dāng)所有的淺層、便捷對(duì)話都被非PC終端所取代時(shí)，PC的深度對(duì)話能力反而具有了稀缺性和不可替代性。PC要想渡盡劫波仍能生存下來，必須在直面、承認(rèn)移動(dòng)終端的權(quán)勢(shì)的前提下，擁有“富有彈性的堅(jiān)定”（Flexible Rigidity），是PC在險(xiǎn)惡的格局下得以生存和重生的關(guān)鍵。

“超級(jí)本”似乎就是為了實(shí)現(xiàn)這種“富有彈性的堅(jiān)定”?！俺?jí)本”看起來具有“蝙蝠化”的特點(diǎn)——既像屬于鳥類（有翅膀）又像屬于獸類（有牙齒），它摒棄了非白即黑的產(chǎn)品思維，是處于“灰色地帶”的產(chǎn)品，既可以當(dāng)作PC來用，也可以當(dāng)作Pad來用。這本來是一種很好的跨界產(chǎn)品思路。事實(shí)上，大屏手機(jī)和小屏Pad在市場(chǎng)上的大行其道就是例證。但“超級(jí)本”及類似產(chǎn)品目前卻鮮有成功。被微軟寄予厚望的Surface在市場(chǎng)上的表現(xiàn)即使不能用“慘敗”來形容，也很難說它會(huì)有光明的前景。

但Surface的不成功并不足以表明PC無法在與時(shí)俱進(jìn)中重生。Surface的最大問題就是“堅(jiān)定”有余，“彈性”不足，微軟在這款產(chǎn)品中沒有放下“我執(zhí)”。相比之下，華為的Media Pad無論是在性能還是價(jià)格上都有競(jìng)爭(zhēng)潛力，這也許與華為的基因有關(guān)。華為不像微軟那樣背負(fù)PC的“遺產(chǎn)的重負(fù)”，這款產(chǎn)品是移動(dòng)終端向PC延伸，而不是PC向移動(dòng)終端的延伸。

“牛鞭”惹的禍

2012年對(duì)于中國(guó)的服裝企業(yè)來說是一個(gè)不期而遇甚至有點(diǎn)莫名其妙的寒冬。庫存，這個(gè)對(duì)服裝業(yè)由來已久因而也就不以為意的問題在這一年突然在深度和廣度上惡化，成為全行業(yè)的大難題。

中國(guó)的服裝企業(yè)今天漸漸意識(shí)到這是一個(gè)遲早要來的冬天。消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的品位和品牌鑒別力與中國(guó)服裝企業(yè)長(zhǎng)期停滯不前的設(shè)計(jì)能力和品牌管理能力之間的矛盾積聚到今天終于爆發(fā)。2012年是一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。這一年是90后的就業(yè)元年，他們已經(jīng)開始作為獨(dú)立的消費(fèi)力量出現(xiàn)在市場(chǎng)上。80后已經(jīng)或正在進(jìn)入而立之年，成為時(shí)尚消費(fèi)的主體。無論是80后還是90后，國(guó)產(chǎn)服裝品牌在他們的心智份額（Mindshare）占比要比60后、70后低得多。而70后、60后的消費(fèi)實(shí)力漸漸強(qiáng)大到要與過去熟悉和認(rèn)可的中低端品牌揖別。這些對(duì)國(guó)產(chǎn)服裝品牌都是壞消息，而多數(shù)廠商對(duì)這一點(diǎn)渾然無知。當(dāng)已經(jīng)過剩的產(chǎn)能和一如既往的經(jīng)營(yíng)方式面對(duì)一個(gè)已經(jīng)悄然改變的市場(chǎng)時(shí)，巨量庫存就順理成章地出現(xiàn)了。

籠統(tǒng)地用中國(guó)服裝企業(yè)的品牌力不夠并不足以解釋巨量的庫存。一個(gè)弱勢(shì)品牌也可以通過限產(chǎn)甚至停產(chǎn)做到低庫存。巨量庫存表面上是因?yàn)橄M(fèi)者不認(rèn)可，實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)這種不認(rèn)可的無知和誤會(huì)。

中國(guó)服裝的代表性企業(yè)李寧公司最近對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了深刻的反思，對(duì)于中國(guó)服裝企業(yè)走出困境頗有借鑒作用。李寧的反思概括起來有兩點(diǎn)：一是對(duì)于品牌內(nèi)涵的反省及如何激活品牌；二是對(duì)于渠道管理的反思。面對(duì)巨大的庫存，很多企業(yè)想到的只是如何重新塑造品牌，這個(gè)問題如此重要性，以至于可以輕易掩蓋渠道管理的巨大缺失。事實(shí)上，一個(gè)強(qiáng)大的品牌也可能因?yàn)閷?duì)渠道的失察而造成巨大的庫存。

李寧公司甚至發(fā)現(xiàn)，庫存最嚴(yán)重的區(qū)域，反而是那些零售商和消費(fèi)者對(duì)李寧品牌更為認(rèn)可的區(qū)域。這背后的邏輯，就是“牛鞭效應(yīng)”。

“牛鞭效應(yīng)”的實(shí)質(zhì)，是需求信息被嚴(yán)重扭曲和放大。零售渠道的信息反饋機(jī)制，可以形容為“市場(chǎng)哈哈鏡”——由于其特殊的構(gòu)造，真實(shí)的需求信息都變得似是而非，并且讓信息的接收者（生產(chǎn)和銷售計(jì)劃的制定者）信以為真。對(duì)產(chǎn)品的需求當(dāng)然不是空穴來風(fēng)，但需求的量會(huì)被特定的反饋機(jī)制數(shù)倍放大，就像當(dāng)我們揮舞牛鞭時(shí)，手臂的振幅并不大，但牛鞭的振幅會(huì)很大。如果企業(yè)根據(jù)被嚴(yán)重放大的需求來生產(chǎn)和發(fā)貨，就會(huì)造成災(zāi)難般的庫存。

服裝行業(yè)的特殊性在于，銷售終端必須保持相當(dāng)數(shù)量的庫存（一般是多出實(shí)際銷售量的1.2倍），才可能避免缺貨。服裝購(gòu)買具有明顯的隨機(jī)性和應(yīng)急性，如果消費(fèi)者買不到某款產(chǎn)品，他等待到貨后再來購(gòu)買的幾率極低。零售商會(huì)習(xí)慣性地通過提高庫存來保證成交。產(chǎn)品越是不暢銷，顧客越是稀缺，零售商往往越是傾向于提高庫存率來降低交易的流產(chǎn)率。終端零售商一旦開始提高庫存率，它的直接批發(fā)商也會(huì)同樣出于降低交易流產(chǎn)率的考慮加大庫存率。經(jīng)過多級(jí)批發(fā)商的傳遞，“市場(chǎng)需求量”就會(huì)倍增，盡管市場(chǎng)需求量其實(shí)是在降低。最荒誕的事情就這樣出現(xiàn)了——當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)在有意無意地抵制你的產(chǎn)品時(shí)，你得到了確鑿無疑的新增的訂單，于是你就大張旗鼓地生產(chǎn)越來越多的消費(fèi)者拒絕購(gòu)買的東西。

這看起來是一個(gè)信息流的問題，但實(shí)質(zhì)是物流的問題和整體供應(yīng)鏈的問題。如果終端店能夠毫不費(fèi)力地補(bǔ)貨，他決不會(huì)通過增加庫存的笨辦法來保證交易的成功。全球服裝業(yè)有一家企業(yè)很好地通過供應(yīng)鏈的完善消除了“牛鞭效應(yīng)”，這就是以“極速供應(yīng)鏈”著稱的Zara。在中國(guó)服裝集體陷入寒冬時(shí)，Zara逆勢(shì)上揚(yáng)，除了它擁有現(xiàn)場(chǎng)直播般的捕捉時(shí)尚潮流和消費(fèi)者需求的信息采集和處理能力，還在于它在供應(yīng)鏈上近乎完美的快速反應(yīng)機(jī)制。中國(guó)服裝企業(yè)的確到了該實(shí)實(shí)在在地、全方位地（而不是搶仿某款產(chǎn)品）向Zara學(xué)習(xí)的時(shí)候了。 （插圖/農(nóng)?。?/p>