葉丹 夏珍

提起香港的美心，很多內(nèi)地人都不陌生，“中外合資第一家”、美心月餅，都是美心的招牌標(biāo)簽；而對于香港人來說，美心與他們的聯(lián)系很直接：酒樓、餅店、餐廳、快餐店、酒吧……760多家“美心”遍布從地上到地下（地鐵）的不同角落，每天接待數(shù)十萬客人。

最近，美心宣布了未來目標(biāo)：2020年成為亞洲最大餐飲集團(tuán)。繪制這一宏偉藍(lán)圖的，正是“美心”的第三代接班人，43歲的伍偉國。

作為星巴克進(jìn)入中國市場的引路人，他更希望讓美心擺脫家族企業(yè)的色彩，努力發(fā)展多品牌和連鎖化經(jīng)營，探索著打開香港和內(nèi)地新一代年輕中產(chǎn)階層的市場。

新晉接班人的新派概念

鮮有人知道，接班美心，并將其發(fā)展成香港第一大飲食與食品集團(tuán)的伍偉國，最初的理想?yún)s是，“和父親一樣做一名電力工程師，或者叱咤華爾街的金融家?！?/p>

伍偉國在美國布朗大學(xué)念的是應(yīng)用數(shù)學(xué)與經(jīng)濟(jì)，也曾到倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院游學(xué)，假期就跑去德國、荷蘭和西班牙徒步旅行。“我原本決定留在美國，祖父打了一通電話給我，請我回香港接手家族生意，我就回去了。”那年，他21歲。

被問及為何會被挑中“接班”，伍偉國笑稱：“祖父在孫輩中挑中我，或許是因?yàn)槲摇贸?。我沒有任何餐飲管理知識，但是熱愛美食，知道區(qū)分食物的好壞，很有熱情、耐心，為人親切，善于與人溝通。后來我知道，做餐飲，亦是一門與人打交道的生意?！?/p>

回到香港后，伍偉國卻先被送去“底層”，送貨、跑堂、收銀、打雜，每天工作10個小時，整整干了9個月。這段時期，他最大的收獲是和公司內(nèi)部的員工打成一片，員工有什么想法和抱怨，都敢和他講。

1998年，香港陷入東南亞金融危機(jī)，傳統(tǒng)守舊的中式餐飲業(yè)受到很大沖擊，很少有人愿意花500港元進(jìn)餐館吃飯。伍偉國決定推出 MaxConcepts，即一系列新派概念餐廳，形式多元，裝飾明亮?xí)r髦，菜價適中，一下子對準(zhǔn)了年輕人的胃口。當(dāng)時，公司內(nèi)一大批上年紀(jì)的老員工都提出反對，祖父也不贊成這種做法，這等于改變了美心集團(tuán)的固有形象，但他還是讓孫子放手去做。

如果說，賺錢與否就是衡量餐飲業(yè)是非的硬標(biāo)準(zhǔn)，那么短短一個月就證明了伍偉國的做法是對的，“祖父也開始喜歡上那些餐館吃飯，祖母還對我說，這種餐廳讓她覺得自己變年輕了。”

向星巴克學(xué)“時尚魔力”樂見新一代不識美心

2000年，30歲的伍偉國成為了香港美心集團(tuán)的董事總經(jīng)理。

同樣在2000年，代表著新式咖啡文化的星巴克大舉進(jìn)入中國內(nèi)地。為降低異地移植的風(fēng)險，星巴克選擇了美心作為投資合作伙伴。

咖啡對于伍偉國可謂再熟悉不過。小時候，他就跟著爺爺伍舜德到處開會、巡鋪、喝咖啡；美心的始祖“美心西餐廳”在上世紀(jì)六十年代曾盛極而衰，也是通過“化整為零”變身20家小規(guī)模的咖啡餐店而重獲生機(jī)。

其后，美心進(jìn)一步成為了星巴克在南中國多個城市的投資合作伙伴。之后的10年，星巴克在中國的業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，逐步向美心回購了合資公司的股權(quán)；作為交易條件之一，美心現(xiàn)在擁有香港和澳門地區(qū)超過100家星巴克門店。

伍偉國并不覺得可惜?！靶前涂俗鳛槊佬牡耐顿Y，如有適當(dāng)?shù)某鰞r，把股份賣回去也合理?！比欢?，星巴克在中國的迅速成功，讓伍偉國深刻領(lǐng)會了國際領(lǐng)先餐飲品牌在中國內(nèi)地的“魔力”。他感嘆：“美心還不是一個國際品牌，如果我們要做到像星巴克們那樣，就要比它們做得更多?！?/p>

伍偉國掌舵美心的十幾年，他并沒有固守美心的基業(yè)。從2000年開始，在運(yùn)營星巴克等國際餐飲品牌的同時，他開始了對美心的新改造。他不但將部分傳統(tǒng)的美心餐飲店轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代化的經(jīng)營風(fēng)格，還建立了數(shù)十個新餐飲品牌。這些品牌餐廳裝修時尚，菜式多元，菜價適中，直指年輕人市場?！霸谙愀郏佬膫鹘y(tǒng)門店的顧客并非以年輕人為主；現(xiàn)在美心旗下所有吸引年輕人的餐飲品牌，都不叫‘美心?！蔽閭f，樂見新一代人不認(rèn)識美心。

一些新嘗試也讓伍偉國交過“學(xué)費(fèi)”。譬如，美心曾趁著HelloKitty的熱潮在香港開了多家HelloKittyCafé，開始時顧客如云，但很快就轉(zhuǎn)盈為虧，最終全部結(jié)業(yè)。這讓伍偉國明白，打入年輕人市場并非追逐潮流的簡單事。

各種改造、擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)也用在了美心集團(tuán)開發(fā)內(nèi)地市場之上。伍偉國說，中國內(nèi)地大城市的目標(biāo)市場——那些有著中高檔消費(fèi)能力的，年輕的中產(chǎn)足以支撐美心旗下連鎖餐廳的成長?！霸谙愀坶_店，如果市場調(diào)查說大部分人不喜歡壽司，元?dú)鈮鬯揪筒粫谀硞€地方開店，但中國的年輕人并非如此?！蔽閭f，“對于他們來說，是否喜歡壽司并不重要，但他們喜歡去嘗試，因?yàn)檫@是一種時尚?！?在運(yùn)營中，伍偉國發(fā)現(xiàn)中國內(nèi)地的消費(fèi)者更喜歡原汁原味的舶來餐飲店，因此他主張把門店“克隆”得越完整越好，否則內(nèi)地顧客會有山寨店之慮。

北上之路建立新的連鎖餐飲業(yè)品牌

事實(shí)上，早在1980年，在鄧小平首肯之下，美心就成立了新中國第一家中外合資公司，其經(jīng)營的航空配餐業(yè)務(wù)至今仍在中國內(nèi)地開展。如今的美心，正把美心香港的餐飲業(yè)形態(tài)移植到內(nèi)地大城市，這些門店涵蓋了粵、京、川、滬、湘、日、韓、東南亞、歐美等各種菜系。

伍偉國說，“自由行”游客通常能接觸到美心在香港的各個餐飲品牌，但這只是美心餐飲品牌北上的開端。為了精準(zhǔn)“復(fù)制”，伍偉國通常要派出港方的高管到內(nèi)地，這是建立本地化團(tuán)隊(duì)的第一步。而且，美心也要確保源自香港的、基本的培訓(xùn)和烹飪的標(biāo)準(zhǔn)能得到執(zhí)行，這被伍偉國形容為“在香港幾乎不需要但在中國內(nèi)地卻必須要做”的另一步。

“唯一性，可拓展性和可持續(xù)性，是這些餐飲品牌在各個城市落地的標(biāo)準(zhǔn)?！蔽閭f，對比起肯德基等連鎖快餐企業(yè)，美心的擴(kuò)張面臨著更多挑戰(zhàn)。譬如，在餐飲業(yè)，尤其中菜和西餐領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化是一個難題——地區(qū)性中央廚房的建立有利于連鎖餐廳出品的標(biāo)準(zhǔn)化，卻很可能損害出品的質(zhì)量；另外，中菜廚房員工的群體特性，也讓IT化流程改造等事項(xiàng)變得不容易。

現(xiàn)在，建立一個真正的現(xiàn)代化餐飲企業(yè)集團(tuán)，仍是伍偉國的長遠(yuǎn)目標(biāo)。他說美心已經(jīng)走到了一半。在一些環(huán)節(jié)，他已經(jīng)有了積極的試驗(yàn)。譬如，元?dú)鈮鬯鹃_發(fā)了一個基于智能手機(jī)APP應(yīng)用的排隊(duì)軟件，這樣顧客們就可以在手機(jī)上聽叫號，而不是像以往一樣在餐廳的門口苦等。

有些源自內(nèi)地同行的經(jīng)驗(yàn)也影響了伍偉國。他曾多次與海底撈的老板張勇共餐，了解這個火鍋連鎖集團(tuán)的秘訣?！拔野l(fā)現(xiàn)，海底撈給員工提供宿舍。原來，一起吃住能提供員工的忠誠度，還能更快地進(jìn)行門店團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)?！庇谑?，伍偉國也計劃在內(nèi)地擴(kuò)張時為員工們提供宿舍。

在伍偉國看來，餐飲業(yè)建立品牌的過程，是一個需求事必躬親、面面俱到、零打碎敲的過程。現(xiàn)在，他要通過各種規(guī)劃細(xì)微的工作去逐步建立員工、顧客與美心各個餐飲品牌之間的關(guān)系。

“我不能只是復(fù)制星巴克，我還要建立新的連鎖餐飲業(yè)品牌?！蔽閭f，“所以我必須做得比星巴克們更好?！?/p>

“我覺得做人還是要低調(diào)，腳踏實(shí)地。從前到以后，這都會是我的習(xí)慣吧?！钡驼{(diào)的伍偉國一貫對外言辭嚴(yán)謹(jǐn)，但他的內(nèi)地發(fā)展計劃相當(dāng)清晰：每年新增大約35到50家餐飲店，這些門店開設(shè)在北上廣深和杭州、成都等大城市。按照這個速度，三年后美心在內(nèi)地和香港的餐飲門店總數(shù)將超過1000家。