周夏 魏亞利 張健

【摘要】“安、好、快、省”是項目管理的四個協(xié)調(diào)目標(biāo)，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。把握和實現(xiàn)“安、好、快、省”四個協(xié)調(diào)目標(biāo)，有助于打造項目投用投產(chǎn)后的相對優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】項目管理；安；好；快；省

上世紀(jì)五十年代末，中國領(lǐng)導(dǎo)人提出 “多快好省”[1]的建設(shè)方針，在實際工作中，人們更注重了“多”和“快”，忽視了“好”和“省”。自1982年成立以來，東方希望在發(fā)展成為擁有國內(nèi)外百余家企業(yè)、集農(nóng)業(yè)、重化工業(yè)為一體的大型民營企業(yè)集團(tuán)的過程中，逐步總結(jié)、提出、踐行了“既好、又快、還省”的投資理念[2]。筆者通過在東方希望集團(tuán)某化工項目建設(shè)管理上的親身體會，結(jié)合近些年在重化工項目建設(shè)方面的實踐與思考[3]，認(rèn)為：項目管理的基本責(zé)任和核心價值體現(xiàn)在“安、好、快、省”四個協(xié)調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)上，“安”是前提，“好”是方向，“快”是保障，“省”是手段。在項目策劃和實施過程中，統(tǒng)一地把握和實現(xiàn)“安、好、快、省”四個協(xié)調(diào)目標(biāo)，有助于打造項目投用投產(chǎn)后的相對優(yōu)勢。

這里以重化工項目建設(shè)管理為例，以“項目管理：安，好，快，省”為題進(jìn)行一些總結(jié)和探討。

1. “安”是前提

1.1如何理解“安”是前提？

（1）項目的安全目標(biāo)，包括了由于不安全導(dǎo)致的人身傷害、材料設(shè)備建構(gòu)筑物損壞、時間損失以及對周圍生態(tài)環(huán)境帶來的危害影響等方面的內(nèi)容。在項目管理上，不僅要求建設(shè)過程安全，項目投用投產(chǎn)后的運行也要安全。

（2）說“安”是前提，指安全目標(biāo)是項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、投資管理目標(biāo)的前提，項目建設(shè)的底線是安全，凡事第一考慮安全。沒有安全就沒有我們的健康和生命，“安全是最大的效益”，如果不安全，其它都是零：項目建設(shè)速度再快、投資再省、單純工程質(zhì)量再高也沒有用，如果投用投產(chǎn)后事故不斷，不能從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，會造成事故機(jī)會損失[4]。安全管理旨在消除安全隱患，避免安全事故發(fā)生，這減少了不該有的安全善后工作，從另一方面呼應(yīng)了項目管理的“省”。如果在建設(shè)過程中發(fā)生安全事故，小則需換人作業(yè)，大則需停工整頓，肯定會影響工程進(jìn)度，拖延工期。沒有安全必須一票否決，如果不安全，項目寧可不建。對于某個施工工序，如果安全狀況不明，存在安全風(fēng)險又沒有可靠勞保措施和設(shè)施，這項工作寧可不做、待條件具備后再做。

（3）安全目標(biāo)的重要性，怎么強調(diào)都不過分。對于投資建設(shè)項目，無論是精益建造，還是迅捷建造，必須堅持“安全第一”的方針，把安全工作放在首位，讓“安全第一”思想在項目上落地生根，按安全規(guī)程做事，確保安全風(fēng)險在可控制之下去開展各項活動和過程。

1.2重視過程。

任何涉及到安全的問題都不會是小問題，我們要懷著一顆敬畏之心去對待安全。

（1）“事能見憂，事既至則多喜?！鳖A(yù)防是最好的過程控制，我們要樹立“一切事故都可以預(yù)防”[5]的理念，根據(jù)事故致因理論，堅持從源頭梳理、查找、防范、根治安全隱患，制定、落實安全技術(shù)措施和應(yīng)急預(yù)案。

（2）重化工項目，在可行性研究與各個設(shè)計階段，選用成熟、可靠技術(shù)，堅持“自然化、自動化、露天化”的原則，在考慮本質(zhì)安全的同時，設(shè)置必需的ESD緊急停車系統(tǒng)、SIS安全儀表系統(tǒng)和EDS應(yīng)急關(guān)斷系統(tǒng)。施工階段，著眼于物的不安全狀態(tài)和人的不安全行為，制定安全應(yīng)急預(yù)案和有針對性的安全專項施工方案，進(jìn)行危險源識別和安全技術(shù)交底，將正確措施及時落實到位。在項目中交階段，進(jìn)行“三查四定”時，把安全隱患作為重要事項對待。在生產(chǎn)準(zhǔn)備方面，用安全上嚴(yán)格審批的試車方案培訓(xùn)員工，試車前進(jìn)行反復(fù)演練?；ろ椖吭囓囬_車前，裝置要達(dá)到整齊、清潔、潤滑、安全四項要求；試車開車過程中，操作人員要按照手指口述[6]——心想、眼看、手指、口述的安全確認(rèn)要求，按照操作票規(guī)定的順序逐項操作。堅持“四不開車”：條件不具備不開車，程序不清楚不開車，指揮不在場不開車，出現(xiàn)問題不解決不開車。試車開車前后，要堅決治理可能成為安全隱患的十大表象問題：跑、冒、滴、漏、缺、損、松、堵、纏、臟。

圖1 十一因素思考

1.3系統(tǒng)化管理。

（1）安全管理是個系統(tǒng)工程，項目管理上，要從“人員、機(jī)具、物料、方法、環(huán)境、時間、空間、信息溝通、資金、事務(wù)、能量場”十一因素（圖1）抓好安全文明施工，從組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和信息溝通方面進(jìn)行安全管理，堅持安全工作“全程抓、系統(tǒng)抓、反復(fù)抓，抓全程、抓系統(tǒng)、抓反復(fù)”的原則，防范在建、已建工程發(fā)生安全事故。

（2）安全管理，不只是安全管理部門、安全管理人員的事情，進(jìn)入現(xiàn)場的每個人都要注意安全、做好自我管理，承包、監(jiān)理、建設(shè)單位所有現(xiàn)場管理人員都有權(quán)利、有義務(wù)去監(jiān)控安全。要強化安全執(zhí)法，做到遵章指揮、遵章作業(yè)，確保安全生產(chǎn)無禁區(qū)、安全執(zhí)法無特區(qū)，時刻注意觀察參建員工情緒和體力狀態(tài)，保障人身安全，做到五不傷害：不傷害自己、不傷害他人、不讓自己被傷害、不讓他人被傷害、不讓他人傷害他自己。

（3）對發(fā)現(xiàn)的每一個安全事故堅持“四不放過”，并一周內(nèi)舉一反三到班組、到個人，對安全問題堅持處理不停留、不過夜。

2. “好”是方向。

2.1項目管理“好”的標(biāo)準(zhǔn)。

（1）廣義的項目管理“好”的標(biāo)準(zhǔn)是指安全、快捷、精益地實現(xiàn)項目預(yù)期的使用功能、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全性能，這包括工程的實體質(zhì)量和工作質(zhì)量。狹義的項目管理“好”的標(biāo)準(zhǔn)是強調(diào)的是工程的實體質(zhì)量，投產(chǎn)后生產(chǎn)的產(chǎn)品達(dá)到最佳的技術(shù)指標(biāo)。

（2）正如約瑟夫·M·朱蘭博士所說的“質(zhì)量是一種合用性，即產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的要求?！薄昂谩辈皇且晃兜刈非蟆案邩?biāo)準(zhǔn)”，“好”追求的是恰到好處和相對較優(yōu)，追求的是一種可接受的質(zhì)量，該高則高、可低則低，滿足功能不浪費。如果為了追求完美，項目遲遲不能確定方案、遲遲不能竣工，就談不上好。要求項目做“好”，并不是就意味著最大的資源投入，不能為了追求完美而無限制地增加投資，要把握合適的度。不宜苛求質(zhì)量。

2.2如何理解“好”是方向？

質(zhì)量是項目的生命，沒有質(zhì)量，項目管理績效等于零。做項目，要做就要做好，否則，不如不做?！昂谩笔琼椖抗芾淼姆较?，項目與項目管理的各個過程和活動都要朝著這個方向努力，必須時刻把握這個方向。已經(jīng)驗證的好的管理措施、技術(shù)方法，要在項目工作中共享與傳播。

2.3如何把項目管“好”？

2.3.1開工前的籌措。

（1）針對項目可行性研究報告，企業(yè)自己一定要從產(chǎn)品市場、技術(shù)路線、原材料供應(yīng)與三廢排放等方面做客觀、深入、細(xì)致的論證，做好環(huán)評、安評、能評工作，避免因前期工作不扎實，給后續(xù)工作帶來難以彌補的困難或麻煩。

（2）如果不是靠近用戶，不宜大量的從遙遠(yuǎn)的外地運原材料到項目地。大型化工工廠建成投產(chǎn)后，停一次車損失上百～上千萬，必須配置雙電源、雙回路，盡量減少不必要的停車。

（3）要針對現(xiàn)有資源，考慮采用合適技術(shù)和技術(shù)耦合：煤氣化與煤焦化相耦合，可降低變換和凈化負(fù)荷，解決分別存在的碳多氫少和氫多碳少的問題；固定床與氣流床煤氣化相結(jié)合，解決煤開采出后塊煤、粉煤分級利用的問題。

（4）山東華魯恒升集團(tuán)一頭多尾、一頭多線，煤氣化后有合成氨尿素、醋酸、甲醇、乙二醇、三聚氰胺、甲胺、二甲胺、DMF、乙胺等多個產(chǎn)品線，通過多聯(lián)產(chǎn)實現(xiàn)了物質(zhì)和能量的高效利用。

（5）項目一定要設(shè)定合理、具體的管理總目標(biāo)和各階段、各裝置分解目標(biāo)，并適時進(jìn)行合理化調(diào)整，不要靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋、下屬拍胸脯。不是“人有多大膽、地有多大產(chǎn)”，應(yīng)是地有多大產(chǎn)、人有多大膽。

2.3.2設(shè)計、采購、施工與試車、開車。

（1）某煤焦油加氫項目的EPC總承包商的設(shè)計、采購和施工未形成有機(jī)整體，設(shè)計不顧關(guān)鍵路線需要，材料設(shè)備到貨與現(xiàn)場施工相互間不溝通，有的大型設(shè)備的發(fā)貨、到貨情況其采購部門連項目經(jīng)理也事先不通知，現(xiàn)場安全文明施工不能達(dá)標(biāo)，這從根本上違背了進(jìn)行EPC總承包的初衷，項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全都沒得到很好控制。如確想采用EPC管理模式，除了要求投標(biāo)單位具備必需的良好EPC經(jīng)驗外，可實行以擴(kuò)初設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為平臺的招投標(biāo)機(jī)制[7]。

（2）在可行性研究報告基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對項目設(shè)施配置與技術(shù)選擇進(jìn)行有用、適用、成熟、可靠和經(jīng)濟(jì)等方面的總體考慮，采用PDMS（工廠設(shè)計管理系統(tǒng)）三維立體模型進(jìn)行管道與設(shè)備、建（構(gòu)）筑物布置，采用HTRI（工藝熱傳遞及換熱器技術(shù)）計算軟件進(jìn)行換熱器結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計，對動設(shè)備單位產(chǎn)出最大能耗做出規(guī)定，充分采用節(jié)水、節(jié)能、節(jié)地、節(jié)人措施。業(yè)主要深入?yún)⑴c設(shè)計，施工專家參與設(shè)計建議、審查，與設(shè)計單位一起協(xié)同完成設(shè)計工作，必要時，外聘、外請專家對設(shè)計進(jìn)行評審。設(shè)計原型要盡早得到終端用戶的確認(rèn)、反饋和優(yōu)化意見。

（3）采購中優(yōu)選的原則是：先進(jìn)，可靠，穩(wěn)定，安全，經(jīng)濟(jì)，雙贏。設(shè)備采購要在合適的技術(shù)要求[8]下進(jìn)行，設(shè)計、材料配件分供方、產(chǎn)品制造、檢驗和監(jiān)造以及投標(biāo)人應(yīng)遵守的技術(shù)規(guī)范、應(yīng)提交的供招標(biāo)人評標(biāo)審核的技術(shù)文件等內(nèi)容，應(yīng)在招標(biāo)采購文件中詳細(xì)規(guī)定。對一些特殊的專業(yè)化裝置，可采用合同能源管理[9]以解決節(jié)能減排問題，進(jìn)行專業(yè)化外委配套建設(shè)以解決將來專業(yè)化管理的問題，專業(yè)化成套性采購以便更有效地保證采購質(zhì)量。

（4）施工中要堅決貫徹“三不”思想：不建造、不接受、不傳遞不合格品，盡量采用工廠化預(yù)制、標(biāo)準(zhǔn)化施工。施工單位技術(shù)人員在對具體施工操作人員做好日常技術(shù)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，針對具體的施工作業(yè)進(jìn)行必要的技術(shù)交底。在施工操作人員按規(guī)范、按方案操作和自檢的基礎(chǔ)上，加強承包單位專檢、監(jiān)理單位旁站、巡檢、見證和平行檢驗以及建設(shè)單位的抽檢、監(jiān)督檢驗工作，現(xiàn)場質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即返修、返工。

（5）項目試車的目的不是為了證明系統(tǒng)能夠正常運行，而是為了發(fā)現(xiàn)缺陷，雖然我們“急于求成”。試車、開車工作中做到反復(fù)演練、步步確認(rèn)，表格化、可視化。試車開車工作一定要逐項細(xì)致去做。

（6）要求項目做“好”，并不是堅決要求零缺陷才可投入試用、試運行，在正確理解合適需求，理解仍舊存在的一些小的缺陷在可容忍的范圍內(nèi)，可以在交付試投用后、試生產(chǎn)中逐步完善、整改。

3. “快”是保障

3.1如何理解“快”是保障？

“快”保障的是投資目的：取得預(yù)期效益。

（1）同樣規(guī)模、采用同樣技術(shù)路線的項目，建設(shè)周期短的，財務(wù)費用、折舊費用肯定相對少。這樣，快了，就等于省了，等于提升了項目投用投產(chǎn)后的相對優(yōu)勢。

（2）在這泛知識、“信息爆炸”時代，“機(jī)不可失，失不再來”，類似于多晶硅、光伏、煤焦油加氫等的產(chǎn)業(yè)項目，好多項目是有了第一家，很快就有第二家、第三家乃至市場快速飽和，結(jié)果拖拖拉拉后期建成的項目，待投產(chǎn)達(dá)產(chǎn)時，早過了市場上的較高利潤期?！翱臁?，只要人員、組織、管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等能夠適應(yīng)這個“快”就行。已經(jīng)決策的項目，要盡量加快建設(shè)進(jìn)度，以便盡早投用投產(chǎn)，搶占相對有限的資源和市場先機(jī)，贏得更多的機(jī)會利潤。

（3）投資建設(shè)項目的合理工期，必須是要在安全保障前提下、合適質(zhì)量保證下、限額投資要求下的工期。敏捷建造不能忘記安全建造，將于2014年1月1日起施行的國務(wù)院《鐵路安全管理條例》規(guī)定，任何單位和個人不得違規(guī)要求鐵路建設(shè)、設(shè)計、施工單位壓縮建設(shè)工期。

3.2如何做到“快”？

（1）項目是分步、連續(xù)的積累，要設(shè)立并優(yōu)化項目中的各個工作流程，著眼于增加連貫、減少停滯、盡量并行去管理。以建設(shè)單位為主導(dǎo)的各參建單位，要基于項目的需要，以高效簡潔為原則配置各層級管理人員，“讓聽得見炮聲的人決策”，多分權(quán)、多授權(quán)，在合理分工基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)作，協(xié)同處理項目建設(shè)中各個事項。

（2）項目成功的機(jī)會是留給有準(zhǔn)備的人的，但不宜苛求十全十美的準(zhǔn)備。項目管理過程中，要盡量增強預(yù)見性和計劃性，減少隨意性。既要提前規(guī)劃，也要為自己留一點緩沖調(diào)整空間。在設(shè)定明確、具體的、切實可行的、每一步都能實現(xiàn)的管理總目標(biāo)和各階段、各主項分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個專業(yè)組、作業(yè)組在某個時間段內(nèi)，設(shè)置盡量少（最多三個）并且區(qū)分出重要緊急優(yōu)先順序的進(jìn)度關(guān)注目標(biāo)——里程碑或節(jié)點，進(jìn)行目標(biāo)承諾，然后全力以赴去完成、跟蹤、優(yōu)化目標(biāo)的完成，通過“關(guān)鍵路線+關(guān)鍵鏈[10]+緩沖”管理、三周滾動計劃對目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制，實施節(jié)點檢查。

（3）設(shè)計與設(shè)計、設(shè)計與采購、設(shè)計與施工、施工與采購要快速友好溝通，正確銜接與合理交叉、并行，減少專業(yè)內(nèi)校審和專業(yè)間溝通過程中的停留和不及時現(xiàn)象，設(shè)計時要充分考慮方便施工的可能性。設(shè)計要為采購、為施工從時間上創(chuàng)造條件?？紤]到土建工作多是由農(nóng)民工承擔(dān)的客觀情況，土建施工圖紙要爭取在春節(jié)前或夏收結(jié)束前能夠設(shè)計出來一大部分。

（4）要強化采購人員的協(xié)作精神，通過合理計劃、監(jiān)造催貨，以現(xiàn)場施工需要為用戶，與現(xiàn)場施工管理人員及時信息溝通，實現(xiàn)材料設(shè)備到貨的準(zhǔn)時化。

（5）要預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃好施工平面圖，盡量避免、減少不必要的轉(zhuǎn)場和拆遷。必需工種、合適數(shù)量的勞動力和施工機(jī)具要根據(jù)現(xiàn)場需要及時調(diào)配到位，腳手架、塔吊、移動吊車等共用設(shè)施統(tǒng)籌安排，減少交接現(xiàn)場時的轉(zhuǎn)換時間，盡量給別人帶去方便，不霸占工作面。主要專業(yè)設(shè)計代表駐場辦公，快速解決現(xiàn)場施工中的設(shè)計問題。

（6）“行百里者半九十?！表椖康搅酥薪浑A段、試車階段了，這時候千萬不能松懈，應(yīng)該繼續(xù)堅持“問題不停留”，進(jìn)一步加大過程控制力度，防止項目在“最后一公里”處成為“胡子”工程或出現(xiàn)嚴(yán)重偏差。

（7）領(lǐng)導(dǎo)要做好“快”的表率，項目會議要緊緊圍繞項目管理四個協(xié)調(diào)目標(biāo)準(zhǔn)時召開，禁止遠(yuǎn)離主題的講話，對于安排、確定的任務(wù)實行“導(dǎo)彈式”管理[11]，要有時限、承接責(zé)任人、跟蹤責(zé)任人，進(jìn)行執(zhí)行督察、無為問責(zé)和工作復(fù)命。開會的目的不是開會，平常電話、面談可以解決問題的，不要非待開會時才說?？蓪⒚刻斓呐鲱^會，改枯坐會議為站立會議、走動會議。

（8）應(yīng)該注意的是，項目追求“快”，絕對不能“蘿卜快了不洗泥”，有些事情是急不來的，有些程序是不能少的，只能是減少停滯、加快速度，不能因為圖快而降低質(zhì)量、安全要求。如果為了搶工期而導(dǎo)致質(zhì)量、安全、投資失控，其結(jié)果將會是欲速則不達(dá)。

4. “省”是手段

4.1如何理解“省”是手段？

（1）在確保安全和質(zhì)量前提下，統(tǒng)籌考慮進(jìn)度的同時，投資要“省”，要兼顧建造價格和使用維護(hù)費用，強化投資效益，節(jié)約資源。

（2）“省”是投資取得預(yù)期效益的手段，投資“省”了，折舊費用和財務(wù)費用低，項目更具有相對優(yōu)勢，可以更好地取得預(yù)期效益。“省”不是目的：如果只是考慮“省”了，一味壓價，質(zhì)量不行，遲遲不能投用，經(jīng)常出安全事故，是沒法取得預(yù)期投資效益的，“省”只是項目取得更好經(jīng)濟(jì)效益的手段。

4.2如何做到“省”？

（1）要在項目團(tuán)隊內(nèi)大力宣揚“浪費可恥”的觀念，堅持精益建造[12][13]，做到滿足功能不浪費，國內(nèi)生產(chǎn)可滿足需要的不進(jìn)口。

（2）東方希望集團(tuán)重慶蓬威石化有限公司年產(chǎn)90萬噸PTA項目，采取E+P+C模式，以我為主，實現(xiàn)了工藝國產(chǎn)化和部分關(guān)鍵設(shè)備國產(chǎn)化，設(shè)計、采購、施工以精益化為前提，大大地降低了工程造價，工程總投資為26.44億元（含碼頭、鍋爐島約2億元），遠(yuǎn)低于同期同規(guī)模35～55億元的總投資，2009年底，項目一投產(chǎn)就在成本上具有很大的相對優(yōu)勢。

（3）設(shè)計方面，對成套裝置規(guī)定其最大占地面積，盡量減少裝置間距離，減少物料輸送中的能量消耗，化驗室集中設(shè)置與適當(dāng)分離相結(jié)合，部分崗位考慮操、檢合一，做到節(jié)材、節(jié)地、節(jié)人。采用限額設(shè)計與設(shè)計激勵，鼓勵設(shè)計人員出具準(zhǔn)確的材料匯總表，規(guī)范設(shè)計變更程序。

（4）采購方面，在雙贏的原則下，與占項目成本較高的大型或特種設(shè)備供貨商一起探討如何在滿足功能不浪費的前提下，幫助供方精益設(shè)計與管理，降低設(shè)備造價。根據(jù)實際市場供應(yīng)狀況和標(biāo)的物實際性能要求，編制采購技術(shù)、商務(wù)文件時，最好能盡量把招標(biāo)要求制定得足夠詳細(xì)，以便更容易讓各投標(biāo)方在一個統(tǒng)一的平臺上競爭，取得同等質(zhì)量下的最低價。

（5）施工方面，通過事前、事中、事后各個階段的動態(tài)控制，爭取人機(jī)料準(zhǔn)時化，采取限額領(lǐng)料和工完料退措施，減少材料浪費。統(tǒng)籌安排大型共用施工機(jī)具，減少施工中的等待、庫存、搬運、過量、不合格等的浪費。

5. 結(jié)語

作為投資性項目管理，“安、好、快、省”四個目標(biāo)缺一不可，它們互相聯(lián)系，互相影響，互相依存。項目管理過程中，通過掌控、調(diào)節(jié)、整合和動態(tài)平衡，追求的是整體的績效，應(yīng)提高項目管理一體化、集成化、協(xié)同化、系統(tǒng)化的水平，不宜單純過分強化某一個目標(biāo)而不顧其它，四個目標(biāo)是具體的歷史的統(tǒng)一。把握和實現(xiàn)“安、好、快、省”四個協(xié)調(diào)目標(biāo)，有助于打造項目投用投產(chǎn)后的相對優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

[1]周樹立.1978年前20多年的中國經(jīng)濟(jì)“多快好省”發(fā)展戰(zhàn)略探討[J].中國農(nóng)業(yè)銀行武漢培訓(xùn)學(xué)院學(xué)報，2008，（1） ：57～59.

[2]鄭作時.希望永行[M]. 北京：中信出版社，2009.

[3]周夏.建設(shè)大型煤化工項目的體會和建議[J].氮肥與甲醇，2009，（4） ：26～30.

[4]馮斌，張守健. 建筑工程安全事故機(jī)會損失的確定及計算[J].工程管理學(xué)報，2011，25（1） ：61～64.

[5]吳群力.“一切事故都可以預(yù)防”的安全理念解讀[J]. 中國電力教育，2006，（3） ：84～86.

[6]潘清波，隋剛. 電力行業(yè)推行“手指口述”安全管理確認(rèn)法的探索與實踐[J]. 山東煤炭科技，2007，（2） ：55～56.

[7]周仁清.EPC總承包管理存在的問題與對策[J]. 石油化工建設(shè)，2006，28（2）：10～13.

[8]周夏.化工設(shè)備招標(biāo)采購技術(shù)要求的編制[J]. 化工設(shè)備與管道，2008，45（1）：46～49.

[9]黃志燁， 張躍松，韓玥.合同能源管理項目的風(fēng)險識別與綜合評價[J]. 工程管理學(xué)報，2013，27（1）：48～52.

[10]艾利·高德拉特.關(guān)鍵鏈——突破項目管理的瓶頸[M]. 北京：電子工業(yè)出版社，2006.

[11]東方希望集團(tuán).現(xiàn)代企業(yè)管理的“導(dǎo)彈式管理”[N/OL].

[12]劉艷，陸惠民.精益建設(shè)體系下可持續(xù)建設(shè)項目管理研究[J].工程管理學(xué)報，2010，24（4） ：432～436.

[13]何清華，趙健一，董雙. 精益建設(shè)理論及運用障礙研究[J].工程管理學(xué)報，2013，27（3）：13～17.