王穎

“最壞的時間已經(jīng)開始到來，但結(jié)束的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到?！碑?dāng)前，這句話已經(jīng)成了大部分實業(yè)企業(yè)家的心聲寫照，在中國，實業(yè)正遭遇新一輪危機。

表面上看，我們有“世界工廠”之稱，但這并不影響“實業(yè)精神危機”的擔(dān)憂同時落在中國頭上。過去幾年，房地產(chǎn)飆漲與調(diào)控、股市的過山車行情、私募股權(quán)投資基金的風(fēng)起云涌，使得“實業(yè)”早已遠(yuǎn)離人們的視野，當(dāng)前的實體產(chǎn)業(yè)更是舉步維艱。

一方面，不少在實業(yè)領(lǐng)域耕耘的企業(yè)利潤持續(xù)走低。以安徽地區(qū)為例，數(shù)據(jù)顯示。2012年合肥民營企業(yè)的利潤率大多在3%～5%之間。已到了一個危險的警戒線，近40%的企業(yè)凈利潤出現(xiàn)下降。

2013年情況仍未好轉(zhuǎn)，安徽省統(tǒng)計局2013年1—4月份統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，受宏觀環(huán)境變化影響。包括鋼鐵、煤礦、水泥、白酒生產(chǎn)、家電制造、設(shè)備制造等實體產(chǎn)業(yè)處境艱難，主營業(yè)務(wù)收入與去年同期相比嚴(yán)重下滑，利潤總額也出現(xiàn)不同程度的減少。

另一方面，大量資金從制造業(yè)撤出，輾轉(zhuǎn)進(jìn)入樓市、股市、金融等高利潤領(lǐng)域，追求所謂的資本收益。

有企業(yè)家明確表示，“現(xiàn)在的真實情況是，如果我有1000萬，我不一定要用來擴(kuò)大再生產(chǎn)。與其辛辛苦苦地賺點微薄利潤，還不如投到高利潤回報的行業(yè)甚至直接把錢‘放出去，這一收益都比我天天辛苦賺得多”，而類似的“怪圈”已在不少企業(yè)經(jīng)營者身上出現(xiàn)。

實業(yè)企業(yè)為何會落到如此地步？企業(yè)應(yīng)該如何自救？未來實體經(jīng)濟(jì)又將面臨著怎樣的命運？8月16日下午，由徽商雜志社與中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)EMBA中心聯(lián)合主辦的第二十五期徽商圓桌論壇在合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司舉行。合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司董事長金友華，安徽前首富、安徽鴻路鋼結(jié)構(gòu)（集團(tuán)）股份有限公司董事長商曉波。安徽省山東商會會長艾遷等十?dāng)?shù)名嘉賓參與論壇，掀起一場頭腦風(fēng)暴。論壇由《徽商》雜志執(zhí)行副主編寧鑫主持。

實業(yè)空心化問題凸顯

近年來，國際經(jīng)濟(jì)形勢低迷，其中重要原因就是實體經(jīng)濟(jì)的空心化問題，比如美國過度金融化造成實體經(jīng)濟(jì)蕭條，而歐洲陷入歐債危機則源于產(chǎn)業(yè)空心化下的高福利制度。但值得注意的是，德國卻由于其制造業(yè)的發(fā)達(dá)而一枝獨秀。因此，回歸實業(yè)已經(jīng)成為全球的一個共識，美國、歐盟、日本如今都在推動“再工業(yè)化”，如日本部分企業(yè)已經(jīng)開始減少海外制造的份額，將產(chǎn)能遷回國內(nèi)。

而在中國，實業(yè)空心化問題同樣嚴(yán)重，大量資金從制造業(yè)中撤出，進(jìn)入樓市、金融等高利潤領(lǐng)域。綜其原因有三點：成本攀升讓企業(yè)面臨經(jīng)營苦難，不能干；投資受限導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展空間不足，沒法干；利差巨大讓企業(yè)家感覺干實業(yè)不如投機，不想干。其中最直接的原因就是實業(yè)缺乏賺錢效應(yīng)。

做實業(yè)確實很難

現(xiàn)在做實業(yè)確實很難。比如汽車行業(yè)，盡管中國已經(jīng)是世界第一汽車生產(chǎn)大國，但是汽車制造業(yè)70%的利潤是被與我國合資的外資方賺走的，而且汽車自主品牌市場占有率日漸走低。究其原因還在于本土車廠不掌握核心技術(shù)。

由于本身抗風(fēng)險能力差、行業(yè)利潤低，整車廠的頹勢也給我們這些小型汽車配套企業(yè)造成了嚴(yán)重的生存困擾。據(jù)我所知，省內(nèi)一些小型汽車配套企業(yè)因為訂單不足、已經(jīng)出現(xiàn)了“產(chǎn)能閑置”的現(xiàn)象，某些廠子一年中開工時間尚不足一個月，而破產(chǎn)倒閉的廠子也絕非個案。

在主業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑的情況下，省內(nèi)某些大型車廠已經(jīng)開始投身地產(chǎn)、金融等高利潤行業(yè)，用投資所賺的錢反哺實業(yè)。本來金融是第三產(chǎn)業(yè)，為實業(yè)服務(wù)，但現(xiàn)在的實際情況卻是金融成了主導(dǎo)行業(yè)，就因為其利潤高。現(xiàn)在一些大的實業(yè)企業(yè)都擁有自己的投資公司。這就出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象：企業(yè)的主要利潤竟來源于輔業(yè)。

危機是弱者的代名詞

我不同意實業(yè)危機的說法，我認(rèn)為危機只是弱者的代名詞，一切都決定于企業(yè)自身。企業(yè)不能以市場發(fā)展不好為借口，縱觀過去，哪一家做大做強的企業(yè)不是經(jīng)歷過多次危機的？

我是從事超市行業(yè)的，國內(nèi)超市行業(yè)的誕生之初就是與危機相生相伴的，起初外資在國內(nèi)大肆擴(kuò)張之時，本土超市幾乎是望而生畏，但近年來外資開始節(jié)節(jié)敗退，本土超市大肆興起。

在這種外資退、本土進(jìn)的大背景下，我從紅府超市辭職出來創(chuàng)業(yè)，將“未來超市”的概念引進(jìn)中國。這在當(dāng)時幾乎被圈內(nèi)人傳為笑話，甚至有人就賭一萬塊錢說我會“死”得很慘。但現(xiàn)在來看，我“活”得很好。

雖然我的租金比同行多花了一倍、人力比同行高了一倍、在超市硬件配置上也花費了比同行高好幾倍的成本，比如一部購物車電梯就花了300萬、一臺烤箱花了20萬等等，但我的零售價比一般超市還要低一些，而且我更注重對消費者購物習(xí)慣的把握，隨著眾多食品衛(wèi)生事件的曝光，消費者更愿意選擇環(huán)保、天然的食品，我們的生鮮、熟食操作間全部是開放式的，更向消費者承諾每天萊肴的新鮮度，一旦消費者發(fā)現(xiàn)有不新鮮的現(xiàn)象，當(dāng)即獎勵1000元現(xiàn)金?？恐诜?wù)細(xì)節(jié)上的錙銖必較，我們的超市逐漸受到了越來越多消費者的肯定，現(xiàn)在每天能保證30萬元的營收，投放與營收預(yù)計今年年底可以持平。

目前我的企業(yè)規(guī)模還比較小，能否活到最后還不敢說，但我們一直在行業(yè)內(nèi)做一些有益的探索，將來無論成功或失敗，至少能為行業(yè)后來者提供一些有益的借鑒。

危機就是轉(zhuǎn)機

大家都在談實業(yè)危機的時候，其實就是轉(zhuǎn)機，明年一定會比今年好。

近幾年，大家的確都感到了做實業(yè)的壓力，尤其是家電、房產(chǎn)、汽車等行業(yè)，從大的方面來說，和中國實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展不理想有關(guān)，中國的GDP增速已經(jīng)從百分之十幾下降到百分之八左右，但又有哪個國家的GDP增速能一直保持7%—8%的增長速度二十年？在我看來，中國只是跑步跑累了而已，一定還會有一個發(fā)展期，至少保持GDP5%—6%的增速數(shù)十年。

所以企業(yè)家應(yīng)該抱著樂觀的態(tài)度看待經(jīng)濟(jì)調(diào)整，雖然當(dāng)前資金逐漸流向高利潤地區(qū)，但只要政府能引導(dǎo)好方向，到時一定會支持工業(yè)發(fā)展，這也是一個國家想要長期發(fā)展的根基。

將農(nóng)業(yè)做成高科技行業(yè)

傳統(tǒng)行業(yè)也能做出新意，受金融危機影響，四年前我從外貿(mào)行業(yè)退出投身實業(yè)，當(dāng)時恰逢物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)熱潮，但當(dāng)時的物聯(lián)網(wǎng)主要集中于城市，農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)是一片空白，考慮到三方面的因素，我毅然決定要投身農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。天時方面，當(dāng)工業(yè)快速發(fā)展到一定的天花板時必然帶來相應(yīng)的環(huán)保問題，綠色環(huán)保會成為未來的主旋律，所以我判斷農(nóng)業(yè)會成為未來的大方向；地利方面，安徽是農(nóng)業(yè)大省，目前農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的制約因素就在于集約化和信息化：人和方面，合肥是一個科教城市，團(tuán)隊建設(shè)完全不成問題。

三年多以來，我們雖然干得很辛苦，甚至把原來做外貿(mào)賺的錢都砸進(jìn)去了1億多，但目前公司發(fā)展還不錯，得到了高層的重視和肯定，目前我們還在參與農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的制定。農(nóng)業(yè)本來就是一個高科技行業(yè)，國外早就把農(nóng)業(yè)當(dāng)成了一種工業(yè)，我現(xiàn)在做的就是把國內(nèi)的農(nóng)業(yè)做成一個高科技行業(yè)。

多元化發(fā)展抗風(fēng)險

就目前來說，實業(yè)危機對我們而言命題過大，我們現(xiàn)在能考慮到的就是賺錢太難、人太難管。

賺錢難體現(xiàn)在利潤低上，行業(yè)投入高、利潤薄，逼得我們不得不多給自己找?guī)讞l活路。最初我們什么包裝都做，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)影響不好，就改做專業(yè)包裝，但產(chǎn)值一直都做不大，平均水平維持在3000萬—4000萬元左右：我們又開始做節(jié)能燈用于出口，每年產(chǎn)值也只在6000萬—7000萬元左右；去年我們繼續(xù)拓展，開始與美國一家企業(yè)合資做紙杯，預(yù)計今年產(chǎn)值能達(dá)到3000萬元左右。

而人難管則主要體現(xiàn)在工人流動性大，新轉(zhuǎn)行過來的至少要進(jìn)行為期1-3個月的培訓(xùn)，目前我們企業(yè)的人力成本已經(jīng)占據(jù)總成本的12%左右。

盡管如此，我們對未來還是比較有信心，我們做的是配套行業(yè)，只要你們大企業(yè)有飯吃，我們就有稀飯喝。

做實業(yè)要耐得住“寂寞”

近幾年來大的家電行業(yè)環(huán)境并不容樂觀，合肥三洋雖然規(guī)模不大，但近年來發(fā)展得還算不錯，從2008年至今，合肥三洋每年都保持50%的增速，每年的利潤增長都保持在40%以上。

但在日本三洋與松下合并之后，松下去三洋化意圖明顯，為了延續(xù)我們的品牌，我們必須找到國際一流公司進(jìn)行合作，雖然很多企業(yè)諸如海爾、TCL等都對我們表示了濃厚的興趣，但多番考慮之下我們最終選擇了惠而浦，不僅因為它是全球家電第一大企業(yè)，更是因為我們已與其在三洋品牌的持續(xù)使用、人員的留用等方面都達(dá)成了相關(guān)協(xié)議，與其說這次是惠而浦收購了三洋，不如說是三洋整合了惠而浦在亞洲的市場，未來中國會成為惠而浦在美國之外的全球第二大中心。

所以做實業(yè)貴在長期堅持，企業(yè)家要耐得住“寂寞”，干自己該干的就行。

我做制造業(yè)這么久有三點體會，第一就是要敢堅持、做自己最好的東西。合肥三洋就是這么踐行的，努力做好主業(yè)；第二就是在管理上要不斷“打補丁”，在保持人員隊伍穩(wěn)定的前提下不斷調(diào)整、發(fā)現(xiàn)漏洞。用信息化解決項目投資、存貨等風(fēng)險，建立制約與激勵機制相配套的體制流程。此外，做企業(yè)必須要有一個開放的心態(tài)、比較的心態(tài)，與同行做比較，逼著自己進(jìn)行趕超：第三就是商業(yè)模式要即時跟進(jìn)。電商是當(dāng)前大勢所趨，前年我們做電商業(yè)務(wù)才做了6萬元，去年就做到了6個億，今年預(yù)計能做到15個億，這就是虛擬競爭的力量，未來值得我們重視。企業(yè)在自身搭建平臺不換算的前提下，要善用第三方平臺，消費者到網(wǎng)上買東西更便宜，但我們卻能賺得更多，因為我們大大減少了幾乎占據(jù)成本30%的物流環(huán)節(jié)的開支。

所以無論你身處什么行業(yè)，只要你有毅力做久做精，一定都會有出路。

做實業(yè)需要更多企業(yè)家精神

我并不同意實業(yè)危機這種說法，因為任何市場都存在各種各樣的危機。實業(yè)當(dāng)前出現(xiàn)困難是其產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的正常淘汰現(xiàn)象，企業(yè)在滿足了消費者的基本需求之后，要伴隨著消費者需求的提升而自主提升，所以現(xiàn)在的困難時期對部分企業(yè)來說是“?！?，對另一部分企業(yè)來說就是“機”。

當(dāng)前很多實業(yè)企業(yè)無法生存，是因為其產(chǎn)品沒有高附加值，沒有自己的絕對優(yōu)勢，很容易就會被替代，所以做實業(yè)一定要從管理、技術(shù)的角度探討。

以“蘋果”為例，它一度被業(yè)界認(rèn)為會破產(chǎn)，但喬布斯的出現(xiàn)拯救了蘋果，他采用的正是一系列的管理和技術(shù)創(chuàng)新，而喬布斯逝世之后，蘋果又現(xiàn)頹勢。這就提出了一個領(lǐng)導(dǎo)者的問題，作為實業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你究竟是以商人的精神，還是企業(yè)家的精神在經(jīng)營實業(yè)？

商人的天性是逐利，賺錢無可厚非，而且容易短視；但企業(yè)家精神不同，雖然盈利也是企業(yè)家的一大要務(wù)，但其同時還肩負(fù)著責(zé)任，必須進(jìn)行長遠(yuǎn)的通盤考慮。在當(dāng)前這種大環(huán)境下，做實業(yè)需要更多企業(yè)家精神。