張強(qiáng)

一、中小服裝品牌的實(shí)體渠道困境

北京國貿(mào)一期的星巴克因扛不住高昂的租金，關(guān)店了，微博上因此有人約架，爭議到底是不是電商逆襲而導(dǎo)致的。姑且不論星巴克關(guān)店是不是電商造成的，但實(shí)體店鋪背負(fù)的高昂的租金對于諸多服裝品牌而言，則是有切膚之痛，早就有人說了，服裝企業(yè)其實(shí)是給房地產(chǎn)老板打工，一年辛辛苦苦掙點(diǎn)錢，最后到落到房地產(chǎn)老板的口袋里了。

實(shí)體店鋪高昂的運(yùn)作成本如今已經(jīng)成為服裝品牌難以承受的營銷之痛：一方面高昂的店鋪?zhàn)饨饓褐屏送顿Y店鋪的加盟商的投資熱情，另一方面，則使現(xiàn)有的店鋪面臨重大的生存危機(jī)。這二者就造成了諸多的中小品牌在實(shí)體渠道的現(xiàn)實(shí)困境。

在實(shí)體渠道中占據(jù)主流消費(fèi)地位的百貨商場，因其設(shè)置的門檻，又將絕大數(shù)的中小品牌排除在外，好不容易擠進(jìn)去的品牌，則因百貨商場種種不合理的費(fèi)用被盤剝殆盡，到最后只落得一陣吆喝，因而有人說不進(jìn)百貨商場是等死，進(jìn)去是找死。

可以這么說，這么多年，國內(nèi)的中小品牌一直都活得痛苦不堪，歷盡千辛，那些現(xiàn)在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經(jīng)受了這種痛苦的煎熬，才有今日的地位，在國內(nèi)做服裝品牌的難言之痛，可想而知。

這些過五關(guān)斬六將、好不容易活下來的品牌，原以為可以歇口氣，調(diào)整一下，但不成想，半路殺出了一個(gè)程咬金—電商來了。一下子給這些以實(shí)體渠道為根據(jù)地的中小品牌又加一道緊箍咒，而且是致命的！直接抄底品牌的實(shí)體渠道，街鋪、商場銷售一落萬丈，品牌的實(shí)體渠道的運(yùn)作已經(jīng)四面楚歌！

終端店鋪難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構(gòu)成了今日中小品牌的營銷圍城，面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態(tài)勢，中小品牌在實(shí)體渠道節(jié)節(jié)敗退、毫無還手之力。加上國內(nèi)經(jīng)濟(jì)前景的看淡，消費(fèi)市場日趨低迷，這讓中小品牌的生存更是雪上加霜，雖然還不至如是哀鴻遍野，但就像星巴克關(guān)店釀了一杯苦咖啡一樣，中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

面對如此困局，中小品牌該如何突圍？突圍的方向在哪里？又該如何出招？

二、中小服裝品牌電商演進(jìn)史

據(jù)波司登公布的2012/2013財(cái)年年報(bào)顯示，實(shí)體渠道關(guān)店246家，但其電商業(yè)務(wù)收入達(dá)3.5億元，同比增長76.7%。這是國內(nèi)服裝品牌現(xiàn)狀的一個(gè)縮影，在實(shí)體渠道嚴(yán)重縮水、難以獲得增長之時(shí)，紛紛加大電商運(yùn)作的投入力度，成為品牌的另一個(gè)發(fā)展引擎，像國內(nèi)的運(yùn)動品牌、休閑品牌無不如此，但這些傳統(tǒng)渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲，所依賴的并不是他們的電商運(yùn)作方面有何高超之處，他們所依賴的僅僅是在實(shí)體渠道所積累的品牌知名度和綜合實(shí)力，但中小品牌的命運(yùn)則是另一番景象，由于在實(shí)體渠道并沒有形成良好的品牌形象和口碑，加上自身實(shí)力的羸弱，在進(jìn)軍電商的道路上，不是半途夭折，就是苦苦掙扎。

比如，我認(rèn)識的一個(gè)上海女裝品牌，在08年淘寶商城剛剛運(yùn)作不久就進(jìn)入了，但由于運(yùn)作的失誤，苦苦支撐，不久就偃旗息鼓，敗下陣來。這些中小品牌運(yùn)作電商失敗的慘痛教訓(xùn)，真是不勝枚舉，時(shí)至今日，仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙，讓人不勝唏噓。

雖然每個(gè)中小品牌進(jìn)行電商運(yùn)作的時(shí)機(jī)有所不同，但從整體上來講，大概都經(jīng)歷了以下幾個(gè)不同的階段：

1、觀望期

08年至10年，這段時(shí)期，雖然適逢歐美金融風(fēng)暴、外貿(mào)出口銳減，但國內(nèi)的消費(fèi)環(huán)境因國家經(jīng)濟(jì)政策的刺激，反而令這些中小品牌獲得了一個(gè)短暫的黃金發(fā)展期，實(shí)體渠道獲得了穩(wěn)健的發(fā)展，加上電商平臺剛剛起步，所以，這個(gè)時(shí)期的中小品牌普遍采取了觀望的態(tài)度。比如我曾經(jīng)任職的某家居服品牌，就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運(yùn)作，雖然08年我就力主進(jìn)行電商運(yùn)作，但老板還是要觀望。這個(gè)觀望期，令許多品牌痛失電商發(fā)展的先機(jī)，反而是那些在實(shí)體渠道走投無路的品牌，抱著在電商搏一把的心態(tài)，出乎意料的成功了。

2、興奮期

11年至12年，這段時(shí)期，由于諸多淘品牌都已經(jīng)嶄露頭角，像內(nèi)衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等，加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起，都刺激了這些中小品牌，他們方才醒悟：這些人連服裝平車都沒有見過，都能把電商做好，我們還有做不好之理？于是，紛紛抱著萬丈豪情，加入到電商大軍。比如說曾經(jīng)就有一個(gè)工廠老板要和我合作搞電商品牌，二十幾臺平車，一個(gè)裁床，但依然興致勃勃、夸下?？谝陔娚谈沙鲆环@天動地的大事業(yè)出來。可以說這個(gè)興奮期，也是一個(gè)電商躁動期，許多人盲目進(jìn)入，最后慘淡收場。

3、倒逼期

13至14年，上面說了，中小品牌正在遭受圍城之痛，電商抄底實(shí)體渠道，倒逼品牌要做出渠道的選擇，甚至對于很多在實(shí)體渠道發(fā)展就不怎么好的中小品牌，在此時(shí)可能要做出放棄實(shí)體渠道的運(yùn)作。但實(shí)體渠道作為中小品牌的發(fā)展命脈所在，這個(gè)戰(zhàn)略抉擇，對于諸多中小品牌而言，無疑都是非常痛苦的。雖然實(shí)體渠道日漸艱難，但總算還能維持，如果電商運(yùn)作失敗，同時(shí)又喪失實(shí)體渠道，對于中小品牌而言，這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最后的奶水。

4、雙飛期

我一直以來的觀點(diǎn)都是，無論電商怎么發(fā)展，實(shí)體渠道如何演變，但從根本上來說，電商和實(shí)體渠道不是誰滅了誰的問題，不是誰取代誰的問題，這二者之間應(yīng)該是互補(bǔ)、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調(diào)整、摸索，一定會在二者之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，到那時(shí)，就會做到：線上線下、雙翼齊飛的局面，這應(yīng)該是一個(gè)品牌最為健康的渠道布局和運(yùn)作策略，當(dāng)然，不排除某些品牌只會二選一，但雙翼齊飛應(yīng)該是主流。

以上就是中小品牌在電商運(yùn)作方面所經(jīng)歷的幾個(gè)不同時(shí)期，從中能看出中小品牌在不同時(shí)期的心路歷程和發(fā)展脈絡(luò)，從觀望、興奮、倒逼，一路走來，著實(shí)演繹了不少品牌發(fā)展的成敗浮沉的悲歡心境，所謂幾家歡喜幾家愁，只為品牌能出頭。

那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢？如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰(zhàn)呢？且聽下回分解！

三、打勝突圍之戰(zhàn)

我在《內(nèi)衣終端生死劫》中提到過品牌電商運(yùn)作與實(shí)體渠道之間的矛盾，并為此做出了粗略的幾個(gè)解決思路，但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內(nèi)衣品牌如出一轍，甚至過猶而不及。

擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰：1、電商是一定要做的，那么如何平衡線上與線下的沖突？2、如何有效的解決現(xiàn)有代理商和店鋪的利益？其實(shí)，就這兩個(gè)問題，解決好這兩個(gè)問題，則實(shí)體渠道穩(wěn)定、電商就可以大展拳腳。

我們講中小品牌的圍城之痛，就是因?yàn)闆]有解決上面的2個(gè)問題所致，才處處掣肘，有力無處使，所以，中小品牌的突圍方向就是：一、進(jìn)軍電商，二，優(yōu)化實(shí)體。

先講第一個(gè)方向：進(jìn)軍電商。多次講過，這是大趨勢，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命帶來的商業(yè)革命，是傳統(tǒng)商業(yè)向電商轉(zhuǎn)變的不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流，那個(gè)攻擊我的專事實(shí)體渠道培訓(xùn)的大師可能要失業(yè)，但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個(gè)大師呢？所以說，中小品牌無論面臨何等困境，只要尚有余力，就必須全力以赴的去運(yùn)作電商。如果說，10年之前的觀望尚屬正常，按捺住12年之前的興奮也可理解，但現(xiàn)在，已經(jīng)沒有任何退路了，這是電商的最后末班車，錯(cuò)過了，估計(jì)就真的沒有機(jī)會了。

第二個(gè)方向：優(yōu)化實(shí)體。怎么講？中小品牌在實(shí)體渠道方面，一直以來都是重拓展，輕管理。這到和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展造成的污染一樣，走的也是重發(fā)展，后治理的路子。現(xiàn)在好了，有人說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成的污染基本可以抵消經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的CYE成果。中小品牌差不多也是如此，前期一口氣跑馬圈地，撒開腳一路狂奔，全國各地開店，全面開花，但惡果就此種下。有報(bào)道數(shù)據(jù)顯示，李寧、匹克、特步等七八家運(yùn)動品牌去年關(guān)閉了4000至5000家門店，這是上市公司的數(shù)據(jù)可以披露，公眾才得以知曉，中小服裝品牌的數(shù)據(jù)無法統(tǒng)計(jì)，但加起來估計(jì)也不會低于這個(gè)數(shù)字。面對這樣的情況，中小品牌必須優(yōu)化、調(diào)整實(shí)體渠道，對于代理商的運(yùn)營能力進(jìn)行改造，對店鋪的盈利能力做提升，穩(wěn)固實(shí)體，才能抗御即將來臨的暴風(fēng)雨。

這兩個(gè)方向是中小品牌必須要正視和切實(shí)去做的，要根據(jù)品牌的自身實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動方案，而不能只停留在口頭上。

明確了方向，那么突圍的之戰(zhàn)的方案有該如何呢？

1、區(qū)隔制

很多中小品牌的糾結(jié)大多數(shù)都是源于線上線下同一個(gè)品牌，這就造成了實(shí)體渠道的不滿，品牌在天貓賣的價(jià)格比他們的進(jìn)貨價(jià)還要低，他們當(dāng)然就不干了。顧客進(jìn)店一看，網(wǎng)上要便宜一大截，試完衣服就回去在網(wǎng)上買了，店鋪淪為電商的試衣間了。目前實(shí)體渠道憤憤不平的原因皆源于此。

實(shí)體渠道的情緒難以安撫，也對品牌的電商運(yùn)作形成了干擾，不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此，很多品牌索性不做電商，省得代理商為此火冒三丈。

其實(shí)，解決這個(gè)問題很簡單，實(shí)行品牌區(qū)隔，線上與線下用不同的品牌來進(jìn)行運(yùn)作，有人說了，兩個(gè)品牌不同運(yùn)作，品牌沒有這個(gè)實(shí)力，光做貨就壓死廠家。但反過來想想，做得好一點(diǎn)的品牌，哪個(gè)倉庫不得有個(gè)幾百萬甚至上千萬的庫存呢？這些庫存與其放在倉庫看著鬧心，還不如踏踏實(shí)實(shí)的用來做電商，改一個(gè)吊牌的事情。品牌不同了，代理商也無話可說。雖然都是同樣的產(chǎn)品，但在同質(zhì)化已經(jīng)嚴(yán)重連廠家自己都分不清哪個(gè)是自己的貨的當(dāng)下，普通消費(fèi)者就是鈦合金眼睛也難以區(qū)分。

那這么簡單的事情，為什么很多中小品牌不愿意去干呢？源于很多老板還真當(dāng)自個(gè)的牌子還是個(gè)品牌，覺得這樣有損自己的招牌。但真心講，目前這些個(gè)中小品牌還真不是品牌，充其量也就是個(gè)渠道品牌。所以，只要中小品牌的老板能夠放下這虛無的品牌自尊心，這事就可以順利解決。

2、股東制

中小品牌要么缺乏資金，要么缺乏市場運(yùn)作能力，在目前這樣的環(huán)境堅(jiān)挺下去，有些勉為其難，對于渠道的運(yùn)作也是有心無力，鞭長莫及。而且，目前的代理制對于代理商沒有任何的約束力，雙方的博弈虛耗精力，往往還不歡而散，與其這樣彼此提防，不如更加緊密的捆綁在一起，抱團(tuán)作戰(zhàn)。

讓代理商入股品牌，成為品牌的股東，即可解品牌的資金之困，又可以穩(wěn)固一方市場，一舉兩得，皆大歡喜，何樂而不為呢？這樣對于品牌運(yùn)作電商，就變得極為可行，大家都是股東了，一家人，還不好商量嗎？

3、配送制

目前很多代理商其實(shí)就是品牌在區(qū)域市場的配貨中心，給下面的店鋪進(jìn)行配貨，既然能給終端配貨，那干嘛不給電商就地配送呢？只要給代理商合理的配送傭金，這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本，又可以提升代理商的銷售，有效消化代理商的庫存。

4、O2O制

品牌要做電商，但實(shí)體渠道的形象展示、體驗(yàn)也是絕不可少。既然現(xiàn)在很多終端店鋪難以生存，中小品牌應(yīng)該就此對店鋪進(jìn)行調(diào)整，對店鋪形象進(jìn)行提升，將一部分店鋪升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產(chǎn)品體驗(yàn)中心，實(shí)行店鋪體驗(yàn)、試穿、網(wǎng)上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設(shè)。

O2O模式的建設(shè)將有效解決因終端店鋪的生存困境而帶來加盟商的負(fù)面情緒，也就此提升了品牌形象，隨著O2O模式的展開，讓消費(fèi)者切切實(shí)實(shí)地能夠感受到品牌的文化、產(chǎn)品、體驗(yàn)的魅力，這將大大提升品牌的口碑，將為品牌培養(yǎng)更多的忠誠的粉絲。

以上4個(gè)不同的解決方案，每個(gè)品牌都可以根據(jù)具體情況進(jìn)行思考，在確立了進(jìn)軍電商、優(yōu)化渠道的大方向下，或取其一，或進(jìn)行組合拳，總之，要有前瞻性的戰(zhàn)略眼光。

無論怎么樣，國內(nèi)的零售商業(yè)的變革都已經(jīng)來臨，電商運(yùn)作已經(jīng)擺在每個(gè)中小品牌的面前，雖然很多品牌失去了電商運(yùn)作的先機(jī)，但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰(zhàn)略抉擇了。當(dāng)有人已經(jīng)在為證實(shí)星巴克關(guān)店是因電商所致而打得不可開交的時(shí)候，所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最后的歷史機(jī)遇。

我相信作為在國內(nèi)市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關(guān)頭做出最明智的選擇，再創(chuàng)新的品牌傳奇，對此，我滿懷信心。