□ 文/白華 宿壓西 彭紅 徐元

四川華油集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱華油公司）是由原四川石油管理局旗下全部天然氣終端銷售、油田化學(xué)及勞保用品生產(chǎn)等集體經(jīng)濟(jì)、參控股公司重組成立的多元經(jīng)濟(jì)企業(yè)集團(tuán)。組建之初，基礎(chǔ)管理工作較薄弱，企業(yè)管理能力及水平差異較大。如何建立一套行之有效的、可操作性的、能促使企業(yè)提高整體管理水平的對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)體系，是華油公司必須研究解決的課題。

一、建立管理能力評(píng)價(jià)體系的必要性

（一）點(diǎn)多、面廣、規(guī)模差異大

對(duì)外投資公司及分支機(jī)構(gòu)有59個(gè)，分布在整個(gè)川渝地區(qū)，乃至陜西榆林，安徽定遠(yuǎn)。數(shù)量多、地域分布廣、經(jīng)營(yíng)規(guī)模差異大，松散型管理模式，不利于發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用。

（二）管理能力和水平參差不齊

對(duì)外投資公司都來(lái)源于四川石油管理局所屬各單位，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司管理層更注重?fù)屨际袌?chǎng)而忽視管理；受傳統(tǒng)的習(xí)慣性管理模式影響，管理的隨意性太強(qiáng)；存在企業(yè)管理文化差異，不能正確認(rèn)識(shí)提升管理能力的重要性和必要性。

（三）內(nèi)控管理能力薄弱

對(duì)外投資公司內(nèi)控管理能力薄弱，內(nèi)控管理能力和管理差距，得不到正確的量化評(píng)價(jià)，不利于形成對(duì)外投資公司內(nèi)控管理能力的合力，實(shí)際上是削弱了對(duì)“核心公司”的內(nèi)控管理能力。

（四）有效提升管控能力

一是有利于華油公司的股權(quán)管理能力的提升，實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資公司的管控能力，使華油公司及西南油氣田分公司的管理意圖得到有效貫徹執(zhí)行。二是有利于提高各對(duì)外投資公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，提高其綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)股東的最大投資回報(bào)。三是有利于建立健全內(nèi)控管理體系，提高投資公司內(nèi)部控制管理能力，規(guī)避生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

二、建立的基本情況和具體方案

華油公司對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)體系充分結(jié)合了公司特點(diǎn),建立以點(diǎn)帶面的“核心公司”緊密型管理模式，為“核心公司”、分支機(jī)構(gòu)管理能力量化評(píng)價(jià)創(chuàng)造條件。按照經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)技術(shù)及HSE管理、黨群及人力資源管理等4大體系、15個(gè)子管理體系，把內(nèi)部控制管理手冊(cè)中主要流程涉及的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對(duì)應(yīng)的控制措施、實(shí)施證據(jù)等進(jìn)行量化考評(píng)，建立對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)體系。

對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)結(jié)果，分為甲、乙、丙三個(gè)內(nèi)控管理能力等級(jí)；根據(jù)管理能力等級(jí)高低，分別對(duì)投資、招投標(biāo)、訴訟事項(xiàng)、合同簽約、工程造價(jià)管理、資金使用及物資采購(gòu)等授予相應(yīng)的管理權(quán)限；評(píng)價(jià)得分結(jié)果與考核類別系數(shù)掛鉤，并按照40%比例直接計(jì)入績(jī)效考核總分。

具體方案為：

實(shí)行以點(diǎn)帶面的緊密型管理模式

華油公司把經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大而且又有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的控股有限公司及專業(yè)化管理的分支機(jī)構(gòu)納入華油公司的“核心公司”范疇，進(jìn)行重點(diǎn)管理；并委托“核心公司”及分支機(jī)構(gòu)就近（屬地）管理經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、業(yè)務(wù)相近的“非核心公司”，行使股東權(quán)力，全面負(fù)責(zé)管理“非核心公司”的安全環(huán)保和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并承擔(dān)績(jī)效考核指標(biāo)的任務(wù)。

管理能力評(píng)價(jià)體系的建立

管理能力評(píng)價(jià)分為經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)技術(shù)及HSE管理、黨群及人力資源管理等4大體系，總分為400分，4大管理能力評(píng)價(jià)中包含15個(gè)子管理體系，對(duì)對(duì)外投資公司實(shí)行全方位的綜合管理能力評(píng)價(jià)。具體評(píng)價(jià)方法如下：

1. 各個(gè)子體系評(píng)價(jià)，責(zé)任落實(shí)到華油公司機(jī)關(guān)職能部門(mén)。評(píng)價(jià)的重點(diǎn)及內(nèi)容，涵蓋了該體系內(nèi)控管理主要內(nèi)容和要求；評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分值的設(shè)置，以體現(xiàn)對(duì)外投資公司主要管理能力，每單項(xiàng)分值以0.5分為最低分值，并按照0.5分為級(jí)差遞增，以評(píng)價(jià)分值為基礎(chǔ)只扣不獎(jiǎng)。

2. 管理能力評(píng)價(jià)分值的計(jì)算。子體系評(píng)價(jià)總分值減去評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中各個(gè)單項(xiàng)扣分后，為該子體系的評(píng)價(jià)總得分，各個(gè)子體系得分的總和為該投資公司綜合管理能力總分。

3. 投資公司管理能力評(píng)價(jià)體系相對(duì)應(yīng)的責(zé)任評(píng)價(jià)部門(mén)、評(píng)價(jià)分值、評(píng)價(jià)重點(diǎn)及內(nèi)容、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、單項(xiàng)分值的劃分在《對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表》中詳細(xì)體現(xiàn)。

管理能力等級(jí)的劃分

1. 綜合管理能力等級(jí)劃分。按照綜合管理能力評(píng)價(jià)分值從高到低將投資公司管理能力分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí)，按照滿分400分計(jì)算，綜合得分占總分的95%，即380分（含）以上為甲級(jí)；占總分的95%—70%，即380-280（含）分的為乙級(jí)；占總分小于70%，即280分（不含）以下的為丙級(jí)。發(fā)生一般A級(jí)及以上主要安全事故或一般及以上環(huán)境污染責(zé)任事故、經(jīng)營(yíng)班子發(fā)生重大違紀(jì)違規(guī)問(wèn)題的對(duì)外投資公司，在綜合管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)的基礎(chǔ)上降低一級(jí)。

2. 子體系管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)劃分

需授權(quán)的責(zé)任評(píng)價(jià)部室，同樣按照得分情況，從高到低將對(duì)外投資公司在該子體系的管理能力分為甲、乙、丙三個(gè)等級(jí)。得分在子體系評(píng)價(jià)分值×95%（含）以上為甲級(jí)，得分在子體系評(píng)價(jià)分值×95%—70%（含）為乙級(jí)，得分在子體系評(píng)價(jià)分值×70%（不含）以下的為丙級(jí)。

三、管理能力評(píng)價(jià)的應(yīng)用

（一）管理能力與管理權(quán)限掛鉤

1. 綜合管理能力評(píng)價(jià)及子體系管理能力評(píng)價(jià)根據(jù)分值高底進(jìn)行授權(quán)管理，權(quán)限劃分采取綜合管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)及子體系管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)相結(jié)合的方式，即：授予對(duì)外投資公司單項(xiàng)甲級(jí)或乙級(jí)管理權(quán)限，必須是對(duì)應(yīng)子體系管理能力評(píng)價(jià)達(dá)到甲級(jí)或乙級(jí)，且綜合管理能力不低于乙級(jí)；否則均為丙級(jí)權(quán)限。

2. 管理能力等級(jí)及管理權(quán)限劃分實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。每年績(jī)效考核后，華油公司以文件的形式下達(dá)對(duì)外投資公司當(dāng)年的綜合管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)、子體系管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)及管理能力權(quán)限等級(jí)。每年進(jìn)行一次調(diào)整，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

（二）管理能力評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤

1. 對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)與績(jī)效考核掛鉤。細(xì)化和量化考核評(píng)價(jià)，將能力評(píng)價(jià)分值在績(jī)效考核中所占的40分，擴(kuò)大10倍為400分進(jìn)行考核，只扣不獎(jiǎng)；當(dāng)年對(duì)外投資公司管理能力評(píng)價(jià)綜合得分，經(jīng)折算后直接進(jìn)入對(duì)外投資公司績(jī)效考核總分。

2. 綜合管理能力評(píng)價(jià)等級(jí)與考核類別系數(shù)掛鉤。對(duì)外投資公司有下列情形之一，當(dāng)年績(jī)效考核降低一類執(zhí)行，最低類別標(biāo)準(zhǔn)為第4類：對(duì)外投資公司綜合績(jī)效考核總分達(dá)不到85分、綜合管理能力評(píng)價(jià)得分未達(dá)到乙級(jí)、按上級(jí)規(guī)定經(jīng)考核屬一票否決的單位。

四、管理能力評(píng)價(jià)體系的實(shí)踐及效果

華油公司2012年度績(jī)效預(yù)考核時(shí)，管理能力評(píng)價(jià)體系投入了實(shí)踐應(yīng)用。對(duì)15個(gè)“核心公司”進(jìn)行了管理能力現(xiàn)場(chǎng)量化評(píng)價(jià)，按照評(píng)價(jià)內(nèi)容逐項(xiàng)量化打分，對(duì)管理能力進(jìn)行了等級(jí)劃分，并對(duì)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、企業(yè)管理、工程造價(jià)、物資采購(gòu)等5個(gè)重點(diǎn)管理子體系進(jìn)行了專項(xiàng)評(píng)價(jià)、等級(jí)劃分，按照劃分等級(jí)的高低，授予了相應(yīng)的管理權(quán)限。

一是加強(qiáng)了“核心公司”企業(yè)內(nèi)控管理意識(shí)和自覺(jué)性。“核心公司”領(lǐng)導(dǎo)及員工，把有效提升管理能力納入了工作重點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到管理能力的提升，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二是實(shí)現(xiàn)了由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)管理，對(duì)管理能力評(píng)價(jià)中提出的問(wèn)題，積極主動(dòng)查找原因，糾正問(wèn)題，杜絕同類問(wèn)題的再次發(fā)生。三是通過(guò)評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用，有效提升了“核心公司”管理能力，主動(dòng)執(zhí)行內(nèi)控管理規(guī)定的格局已經(jīng)形成。四是通過(guò)評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用，華油公司內(nèi)控測(cè)試?yán)馐马?xiàng)明顯減少，內(nèi)控執(zhí)行力水平與其他單位的差距大幅度縮小。