王冠

從深圳市區(qū)往北走梅觀高速，用不了20分鐘就可以到坂田。出口處設置著兩個大大的指示牌：左邊寫著富士康，右邊寫著華為。沿華為方向，你很快就會發(fā)現(xiàn)一批以著名科學家命名的街道：張衡路、稼先路、隆平路、貝爾路、沖之大道、居里夫人大道……道路圍起來一片片稀稀落落的四方形建筑，其中的一些有著漂亮的中式屋頂。華為的總部，也就是華為人常說的坂田基地就建在這里。

看得見的華為，經(jīng)過25年“野蠻生長”，如今已是中國信息技術產(chǎn)業(yè)乃至整個中國民營企業(yè)界的一面旗幟；看不見的華為，卻藏在坂田。我們的故事就從這座城開始。

這篇報道，由本刊兩位記者歷時一個月實地走訪、半個月寫作修改完成，這也是《IT經(jīng)理世界》創(chuàng)刊以來相當少見的一次嘗試——并非直接坐到華為人的正面，把目光放在華為的產(chǎn)品、業(yè)績、解決方案、市場策略、技術路線、管理、文化以及任正非與其接班人等問題上來解讀公司，而是選擇了微觀視角，盡可能多地去觀察和感知普通華為人的日常工作和生活節(jié)奏，以及他們的情感和精神世界，尤其是，他們與環(huán)境的諸多細微關系。

而所有的這些，正是華為能得以成為旗幟的基本要素。

從周勇、李非、陳宇、谷冰、蘇勛們身上，你能更立體、更具象地感知到華為的企業(yè)特質，也能更直觀、更準確地捕捉到華為精心營造的公平、奮斗者文化、激勵、矩陣管理等體系，與體系中個體之間的相互影響和相互塑造。

“華為的強大之處，就在于能凝聚人才，甚至是二流的人才，來打造一流的團隊，做很多天才辦不到的事情?！痹?jīng)的華為人陳宇說。

看得見的華為，是個典型的“他組織”系統(tǒng)；看不見的華為，卻呈現(xiàn)出強大的“自組織”功能。在華為內(nèi)部，個人與組織之間有著怎樣的微妙關系？華為的這種凝聚力到底來源于何處？這正是此次封面故事的立意和初衷。

每個人眼中的華為，都相同又不同。在深圳坂田的華為總部里，工作生活著幾萬華為人。這樣一座華為總部城，既是公司規(guī)?；谋厝簧虡I(yè)現(xiàn)象，也同樣被無數(shù)脈絡連通，成為社會生活中的一個大細胞。每個城中人和他們的故事，構成了一個更加具象，也更完整的華為。

每每天晚上六點，周勇都準時下班。這時候，同事間大多相互打著招呼，三五成群地去吃晚飯。人潮從各個辦公區(qū)涌向食堂，大家用餐、休息，然后回到崗位加班。站在樓前吸煙區(qū)，周勇聽到身后有人叫他的名字?；仡^一看，是部門新來的兩個同事。

“走，吃飯去？”他們熱情打著招呼。周勇?lián)u搖頭，笑著說，“你們先去”。

他屬于另一個方向。六點半左右，他會坐公司的班車回家。來到華為一年半，周勇和這趟線路的司機混得很熟。華為人也不是每天都加班，準點下班的員工很多，但像周勇這樣每天堅持如此的，用司機話說，“這趟車里，就你這么一個”。

在未來不遠的時間里，周勇準備辭職。他尊重甚至有點喜歡這里的工作氛圍和企業(yè)文化，但就是適應不了。來華為之前，他在幾家IT企業(yè)工作過，用自己的話說，早就從新兵變成了兵痞。他有足夠的經(jīng)驗和能力，可以不需要太累地在任何一家企業(yè)呆下去，拿不錯的薪水，做該做的事情。任何一家，也包括這里。

但他還是打定主意要離開。他說，混在華為，有點不好意思。

冬天的夜晚來得更早。班車駛上縱貫基地的馬路，車窗外那些研發(fā)大樓，一幢幢燈火景色。周勇的同事就在那里。

來吧，奮斗者

羽毛球教練，李非。半年前，他的身份是華為硬件開發(fā)工程師，研究生學歷。在華為工作的那段時間，他發(fā)現(xiàn)周圍很多同事缺乏足夠的體育鍛煉，身體處于亞健康狀態(tài)。作為曾經(jīng)的省級運動員，做教練他輕車熟路。

但他離開華為另有原因。和同期畢業(yè)后進入公司的人一樣，那時李非對未來充滿期望。但在半年之后，激情和新鮮感褪去，企業(yè)文化不適應帶來的副作用開始顯現(xiàn)?！拔也焕斫鉃槭裁创蠹叶家影?，為什么安排的工作是八小時所不能完成的”，在部門和團隊里，他開始成為組織氣氛的異見者。

周圍同事都在奮斗，這帶給李非的壓力比工作任務本身更大。他開始反思自己的選擇，并最終決定離開公司。甚至，打算離開IT和通信的圈子。

休息了兩個月，他漸漸從旁觀者的角度去重新審視這家公司。由于女朋友還在華為工作，他們依然住在公司附近的萬科城里。超市、食堂、公交、飯店、電影院……那些灰白色的工卡帶無處不在?！拔腋杏X依然生活在公司里”。

在他的羽毛球訓練班里，也有很多華為人，甚至是從前同事。閑暇聊天，大家羨慕他的自由悠閑，他卻也有些羨慕起這群人的充實和飽滿。這種感覺連他自己都驚訝。華為人來鍛煉大多是忙里偷閑，有時候約好了晚上打球，結果一個電話打來：“抱歉教練，部門又要加班……”

李非拿著培訓登記表上的缺課記錄指給我們看，“你說什么是奮斗者呢？這些就是吧?！?/p>

周勇和李非坦承，自己不是標準意義上的華為人的狀態(tài)。周勇找來同學谷冰，一個本科畢業(yè)后就加入華為的七年老員工。兩個人站在一起，周勇指著谷冰說：“他是老兵，我是兵痞?！?/p>

谷冰2006年加入華為，一直在坂田總部從事軟件開發(fā)工作。七年里，他住過馬蹄山逼仄簡陋的公寓，萬科城每月一千多元的插間，直到兩年前在觀瀾買房，算是安家落戶，隨后，迅速結婚生子。

畢業(yè)、入職、大隊培訓、分配到工作崗位，谷冰算是根紅苗正的華為人。這是他的第一份工作，也是迄今為止的唯一一份。七年里，很多同事離開，又有很多新人進來。迎來送往中，對他情感上沖擊最大的一次，是他導師也是他的直接主管在兩年前離職，跳槽去了外企。

導師制度在華為普遍存在，每當新員工入職，公司便會安排一位老員工，做一對一的指導，幫助新人快速熟悉崗位與環(huán)境。谷冰和他的導師兩人關系很好，在他看來，這位導師不僅給他傳遞了技能和經(jīng)驗，還有一種工作責任心和學習習慣的培育?！安⒉皇敲總€導師都對新員工如此用心，我很幸運”。直到今天，兩人依舊保持著很好的私交與聯(lián)絡。

在華為，三年、五年、八年是三個臺階。每過一個，能力和收入都會有明顯提升。谷冰說，前兩個，他都咬牙邁過去了。而他的導師正是在第五個年頭離開。“我不知道外面世界多精彩，總之，里面的世界也不賴。”看了《士兵突擊》后，谷冰學會了一句口頭語：平常心。

他不承認自己身上有什么所謂的華為人的品質，在他看來，那些最多算是習慣。從入職開始，他習慣了利用周末時間學習新的技術和案例，習慣了三餐在食堂解決，晚飯后回公司加班。隨后，他也漸漸習慣了少說多做，習慣了從拖后腿到帶隊前進，習慣了搶占會議室，習慣了PPT與日報周報，習慣一切都圍繞在坂田基地周圍的生活，購物、吃飯、理發(fā)、甚至是約會。

“我和我老婆第一次約會，就在萬科城樓下的一間咖啡廳，她翻了一整本菜單，一直小聲說太貴了太貴了?！惫缺偰苄χ肫疬@個細節(jié)。常常有旅行社來公司組織家屬出國旅行，因為華為員工大多沒假期但有余錢，大家平時沒時間陪伴家人，心里難免愧疚。旅行作為一種補償，報名總是火熱?！翱上依掀趴傄膊豢先?，她太能省錢了，從第一次約會開始?！惫缺f。

奮斗的文化就在這些細節(jié)中點滴形成。首先在這座移民城市里，每個人幾乎都是孤獨的。由于沒有什么成熟的社交圈子，與其無所事事，還不如工作學習。這就為奮斗留出了足夠的精力與時間。然后是工作中的飽和任務，如果效率低就無法按時完成。這就讓奮斗成為了一種需要。最后，工資+年終獎+股票分紅的收入結構，讓奮斗有了一個良性的引導。

當然，不能忽略掉一種叫做理想的東西，特別是年輕人扎堆的群體。谷冰、李非甚至周勇，他們都在自己身邊看到很多主動性積極性高昂的奮斗者。除了收入之外，他們還看重個人價值的實現(xiàn)與認可。谷冰說，當年在一場慶功宴上，團隊負責的產(chǎn)品在海外市場大賣，項目組里很多人當場都激動地留下眼淚。當時谷冰的領導把市場喜報打印成大幅海報掛在辦公室的墻上。海報上面貼著公司的一句經(jīng)典口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

對于70后的陳宇來說，奮斗在華為是一件很熱血的事情。1997年，大學剛畢業(yè)的他加入公司，用自己的話說，沒有任何經(jīng)驗，公司里也沒什么特牛的人，一切都要靠奮斗，靠自學。當時有一份叫做《華為文摘》的內(nèi)部刊物，上面會刊登一些新員工的奮斗故事和取得的成績。這對陳宇又是一種激勵?！皾u漸的，我們那代華為人身上，培養(yǎng)出了一種突破意識，就是別人干不了的，我們一定要做出來”。

即使2002年辭職離開，選擇自己創(chuàng)業(yè)，陳宇依然感謝公司帶給他的成長與變化?！白鍪轮v流程”、“品質就是自尊心”等類似的理論，被他牢記，甚至成為了他精神世界的一部分。

他說，奮斗在華為，我是主動的。還在學校的時候，陳宇有同學到華為實習，回來給大家講：“這家公司是民營企業(yè)，高學歷人才很多，工作辛苦，晚上加班要到十點多。”宿舍里的人一聽，都說，這好啊這多好啊，肯定比在其他地方?jīng)]事干混日子強。陳宇說，這就是當初那種真實的、有些亢奮的狀態(tài)。

當陳宇再看今天的華為，他覺得，這家公司保持了自己的特色和最擅長的東西，所以能一路快速發(fā)展?！坝幸环N機制，讓華為人可以凝聚成團隊，把奮斗的力量最大化。”

這究竟是一種怎樣的機制？

剛入職的那段時間，谷冰認為自己辛苦是因為技能經(jīng)驗不足。后來能力和效率都提升，工作卻越來越累。他漸漸找到原因，市場競爭日趨激烈，導致產(chǎn)品節(jié)奏加快，復雜度加強，過去14個月的研發(fā)周期，現(xiàn)在縮短為8個月。而且一旦進入管理崗位，還需要分出大量精力在管理、溝通和組織建設上?！霸谌A為，越是領導就越累?！?/p>

在谷冰的部門，每天大概有70%的員工晚九點后才下班。他們負責的產(chǎn)品在三年時間里，營收從2億元增長到12億元，大家的工資、獎金和股票配額也隨之增加。

“有人開玩笑，叫我們7-11，每周7天每天11個小時工作。這么說有些夸張，但累肯定是累。哪里有天上掉餡餅的事情呢？公司如此，個人也如此?！?/p>

一次做無線項目，團隊駐扎在客戶公司，每天加班到凌晨三四點。巡夜的保安記下來匯報給領導。項目結束的聚餐上，客戶拍拍谷冰的肩膀，感慨了一句：你們的成功不是偶然的?！?/p>

華為極少有所謂人性化的福利，逢年過節(jié)也沒有補助。一切和表現(xiàn)掛鉤，體現(xiàn)在獎金里。這種直接而赤裸的激勵機制滌蕩掉了一切的溫情和中庸，讓多勞多得的奮斗文化自上而下貫徹到底。

福利以另一種方式存在。例如每晚加班到8點半可以領取七塊錢的夜宵補助，晚九點的班車免費（早班車和晚六點班車要收費），加班超過晚上十點，可以通過公司電話安排免費巴士送員工下班……

這里的一切都向著奮斗者傾斜。

那些在同類企業(yè)里工作過的人，總習慣用“公平”來區(qū)別華為與其他。許多因為各種原因離開的員工，也不否定華為給過他們一個公平，起碼是相對公平的環(huán)境。較少的政治文化和派系糾葛，基本上由工作表現(xiàn)決定收入增長和升職空間。

谷冰說，“讓奮斗者有所得”在華為是句實話，在這里，你足夠的汗水能得到足夠的回報。

深圳是一座移民城市，這里沒有天賜的高貴與貧賤，每個人都是奮斗者。大環(huán)境如此，相對應地，坂田更像是個濃縮版，華為的坂田基地像是大城中的小城，這里圈攏著加強版的奮斗者。

所謂回報

坂田的房價漲到了1萬8，附近的龍崗、觀瀾也基本都在1萬4、5的樣子。第一代華為人大都在關內(nèi)買房，但今天的華為年輕人已經(jīng)不做奢望。很多人選擇關外相對房價較低的觀瀾甚至是機場線附近買房安家，更多更年輕一些的，則繼續(xù)租住在萬科城、馬蹄山的公寓里。

現(xiàn)在的人們已經(jīng)習慣于在“北上廣”后面加一個“深”，盡管很多人逃離了這四大都市，但又有更多人進來。一位在坂田開了15 年出租車的司機，他的侄子去年畢業(yè)，在幾個深圳本地公司中，最后選擇了華為。在他看來，這是個相當不錯的選擇，在深圳做IT通信的公司，華為待遇算是高的。等紅燈的時候，他扭過頭，扳起手指比較起一家一家公司的待遇情況，如數(shù)家珍。

說起收入，陳宇還記得自己1997年加入華為時，拿到了每月3500元的薪水。這在當時已是很高的標準，以至于父親聽了這個消息都不相信：“這不會是一家騙子公司吧？”

華為的薪酬結構由工資、年終獎金和股票分紅三部分組成。薪酬由崗位和職級決定，一般不會頻繁變化，屬于穩(wěn)定的一端。年終獎由員工的工作表現(xiàn)、部門績效和公司整體營收共同決定，表現(xiàn)越好獎金越高，屬于激勵的一端。股票分紅則處在穩(wěn)定與激勵中間，公司年度利潤決定分紅金額，個人年度表現(xiàn)決定了每年配股多寡，這算是激勵，但同時員工持股數(shù)量是歷年累加的，工作越久股票越多，老員工每年分紅金額常常遠高于新員工。

這也就形成了一種獨特的收入增長曲線。新員工收入主要來自工資，其他的獎金分紅很少。隨著工作年限增加，獎金和分紅增速遠高于工資漲幅，會形成由初期的“年薪>獎金>分紅”，到后期的“分紅>獎金>年薪”。

入職第一年，谷冰年薪60000元（月薪5000元），年終獎得到4000元，分紅為零（入職滿一年后才有機會配股）。這基本上代表了華為新員工的收入結構。工作滿三年后，谷冰的年薪在總體收入中的比例降至50%，另一半是獎金+分紅。到了第七年，三者基本上各占三分之一，年薪=獎金=分紅。根據(jù)谷冰的了解，繼續(xù)按照這個狀態(tài)繼續(xù)工作下去，分紅在收入中的比例會進一步增加。

蘇勛是比谷冰更老的員工，在華為工作了九年。他的收入變化與谷冰基本一致，股票分紅漸漸成為主力。九年時間里，他有過幾次離職打算，最后都沒能成行?！叭A為的薪酬待遇對新員工沒有太強的競爭力，走了也就走了?？僧斈愕莫劷鸷头旨t越來越高時，你就舍不得離開?！痹谔K勛眼里，工作三年之內(nèi)離職是件容易的事情，越往后，說服自己放棄的難度就越大。

當新員工住在馬蹄山單間，每天步行上下班時，老員工很多有房有車，實現(xiàn)了經(jīng)濟自由。這種自然而然的對比形成了盡在不言中的目標激勵，讓很多不那么堅決要走的人看到希望：努力工作，我也能得到這一切。

華為極少有溫情脈脈的東西。在坂田基地里，大部分為男員工，理科生。蘇勛部門男女比例是20：1，其他研發(fā)部門一般也至少達到10：1。在立業(yè)成家的壓力下，華為的薪酬組合設計非常巧妙：高額的表現(xiàn)激勵（年終獎），高額的忠誠度與貢獻激勵（股票分紅），穩(wěn)定甚至有些平庸的日常收入（工資）。這種模式不太在意新員工的流動，而增加了留下骨干員工和核心人才的幾率。

蘇勛說，男怕入錯行，IT和通信本來就是苦逼行業(yè)，在華為，起碼讓我的苦逼有所補償。

“我不是唱贊歌，”蘇勛撓撓頭，似乎想更清晰地組織自己的語言，“一個三次想過離職的人，怎么會唱贊歌呢？只是在這里，有一個簡單的邏輯，你干得比別人好，賺得就比別人多?！?/p>

作為一個帶隊主管，蘇勛不認為自己是利益享受者。他承認職位的提升會帶來收入增長，領導比員工獎金高，在蘇勛看來并不是什么官僚文化，因為各自在團隊中承擔的壓力和任務量不一樣?！白鳛轭I導，不僅要做好自己的工作，還要協(xié)調(diào)和管理整個團隊。而且項目或產(chǎn)品的成敗就壓在你的身上，你看到員工頭上有白發(fā)，其實，主管頭上的更多。”

蘇勛不愿意把自己的工作歸屬到勞動密集型里面。在他看來，華為更像是一個技術密集型的企業(yè)，或者說，技術人才密集型?！凹影嗟臅r候身邊有同伴，沖刺的時候身邊也會有同伴，領導帶頭，組織氛圍護駕。不管是主動還是被動，你都被裹挾著向前，當一段路程跑完，你停下來，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成功了，自己能力也提升了?！?/p>

兩年前，蘇勛的一位下屬辭職，兩人有過一次談話。這位下屬在華為工作了四年，算是項目組的骨干。每個人辭職都自然有自己的緣由，蘇勛只是記住了他離開時說的一句話：“我覺得自己不欠公司的。同樣，公司也不欠我什么?！?/p>

這句話改變了蘇勛的心態(tài)。當他更冷靜客觀地看待自己與公司的雇傭關系時，他發(fā)現(xiàn)自己沒了委屈，也沒了忐忑。九年過去了，從畢業(yè)生成為了技術專家，他領導著幾十人團隊，負責的產(chǎn)品線給公司帶來高額利潤回報。同樣，自己買了車房，孩子三歲，家庭衣食無憂。

“畢業(yè)九年里，我沒再和父母要過一分錢。”很多朋友同學買房買車要“啃老”，而蘇勛卻全部都是自己承擔?！巴轮g調(diào)侃，說公司喜歡那種胸懷大志、身無分文的畢業(yè)生。當年我就是如此。就想著在這座城市里站住腳，扎下根”。

這個三次想過要離職的男人，說到這里似乎有些動情。停下來想了一會，他還是用當年那位下屬的話，做了總結?！拔也磺饭荆瑯?，公司也不欠我?！?/p>

棋盤上的棋子

每到周末，小濤都要交兩份工作報告。從被部門分配到某款軟件產(chǎn)品的研發(fā)崗位開始，他就同時具備了兩種身份——軟件部工程師，產(chǎn)品開發(fā)程序員。前者屬于資源線，后者屬于業(yè)務線。

幾乎每個華為人都處在這樣的矩陣式管理框架中。資源線與業(yè)務線縱橫交叉，每個節(jié)點就是具體的工作者。向上對平臺負責，向左對產(chǎn)品負責。例如，蘇勛屬于產(chǎn)品線測試部，同時在某產(chǎn)品項目組中擔任軟件測試經(jīng)理；周勇屬于系統(tǒng)工程師大家族，同時負責一款終端產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃設計；李非的女朋友在設計部門，但更多的時候，她要和所屬的三個產(chǎn)品團隊一起工作……

和小濤一樣，每個華為員工按照職能屬性劃到一個個資源線里，軟件、硬件、測試、設計、銷售、制造……不同的業(yè)務線在開發(fā)產(chǎn)品時，從每個相關資源線抽取人員，被抽取的員工就有了第二個身份。資源線屬性基本不變，但業(yè)務線屬性常常變動，項目組隨產(chǎn)品開發(fā)結束而解散，人員隨即被分配到新的業(yè)務線中。

在提交給業(yè)務線項目經(jīng)理的周報里，小濤要總結出過去一周編寫了多少行代碼，幫助產(chǎn)品解決了哪些問題。稍后，他還要寫一份給軟件部部長看的報告，這里的重點變成了開發(fā)中積累了哪些經(jīng)驗，個人能力有了哪些方面的提升。

兩份報告要消耗掉小濤周五晚上一個小時的時間。郵件除了主送人，同時抄送給導師以及相關團隊成員。一開始小濤極不適應這種體系，在他看來，同時匯報給兩位領導的痛苦程度，就像是男人要同時面對兩位丈母娘。直到一天他向導師抱怨，終于得到了一個讓他安靜下來的解釋：業(yè)務線負責績效，資源線負責成長。

兩者缺一不可。沒了資源線，員工就成為業(yè)務輪循下的機械工具；沒了業(yè)務線，公司就變成了大學，只培養(yǎng)人才，沒產(chǎn)品盈利。

從公司層面看，業(yè)務線與資源線的矩陣結構，兼顧了短期利益與長期發(fā)展。業(yè)務線要求時間和效益，它不可避免是短期的，短視的，這種短視并不是缺點，因為它可以保證對產(chǎn)品的聚焦。而資源線則是長期的，長效的，它更關注人才的培養(yǎng)和梯隊的建設。兩者形成一種動態(tài)式平衡。

在協(xié)作中，資源線為產(chǎn)品開發(fā)提供人才支撐，并靈活調(diào)配不同業(yè)務線的人力，將空閑員工及時釋放，安排到新的業(yè)務產(chǎn)品中。正如此，小濤入職接近一年，幾乎沒有閑下來的時候。一個項目結束了，新的任務立刻開始。

業(yè)務線也同樣給資源線人才提供實踐機會。小濤的親身體驗是，資源線組織的學習培訓提升了他的知識儲備，而產(chǎn)品線幾個月高強度的工作下來，他會發(fā)現(xiàn)自己不知不覺的進步了。

沖突當然也存在。業(yè)務線恨不得給自己的人力越多越好，因為產(chǎn)品經(jīng)理只需要對開發(fā)周期和結果負責。而資源線領導需要全面考慮和協(xié)調(diào)各條產(chǎn)品線的人力均衡和需求優(yōu)先級，以及安排足夠的學習培訓計劃。在人力緊張的大環(huán)境里，要人和放人，常常是沖突的焦點。

解決沖突的方式很簡單，提交給上一級主管去裁定協(xié)調(diào)。一般情況下，業(yè)務線的訴求會優(yōu)先于資源線被滿足，因為這是公司而不是大學，產(chǎn)品按時交付與客戶滿意度是他們更看重的東西。

資源線的領導一般更穩(wěn)定，擅長戰(zhàn)略和長期規(guī)劃，能力也相對更高。業(yè)務線負責人壓力更大，產(chǎn)品成敗直接決定他的績效。因此，產(chǎn)品經(jīng)理被替換的事情時有發(fā)生。

這樣的矩陣式管理能更好的將個人力量與團隊融合，發(fā)揮到一個更大的價值層面上。陳宇辭職是在2002年，“那時候，公司收入大概200億元量級。一些人覺得，發(fā)展到這樣應該差不多了，不會再有多少上升空間”。所以，陳宇和一些人選擇了離開。

“我們自以為是比較聰明的人，比較能干的人，所以心思活了。”而那些留下的人在當年陳宇的眼中，大多是沒有斗志，或者不太牛的人?？墒蔷驮陔S后十年，華為發(fā)展越來越好，2012年收入達到2000億元。

陳宇說，華為有很好的機制，讓每個人發(fā)揮出力量，實現(xiàn)價值?！斑@些人是人才，但不一定是天才，因為天才是要求自由的，可能受不了規(guī)矩約束。華為的強大之處，就在于能凝聚人才，甚至是二流的人才，來打造一流的團隊，做很多天才辦不到的事情”。

當然，沒有完美的管理模式。矩陣式管理也存在一個附加問題，就是會議與匯報相應的增加。部門例會、產(chǎn)品例會、項目溝通會、問題單討論會、以及各種臨時安排的突發(fā)性會議排滿了小濤的工作表。好在是新員工，有些會議他可以不必參加，有些會可以選擇性參加。小濤的導師就沒那么幸運，作為骨干，各種會議的通知，她都在郵件的主送對象里。

部門里流傳著一句名言：你的能力越大，責任就越大。責任越大，會議就越多。

而另一句名言則是：在這里，你要學會白天開會，晚上工作。小濤說，有目標的年輕人在華為是幸福的。加班的夜很黑，但路燈的光很亮。

寫完報告，小濤看看時間，又是一個加班。他租的房子就在馬蹄山，回家步行只要五分鐘?；乩飵讞l馬路縱橫交錯，把坂田總部劃分成一個個網(wǎng)格。站在十字路口，小濤心里還琢磨著剛提交的兩份報告，是否有疏漏的地方。

綠燈亮起，汽車行人各自啟程。每個人都有自己的方向。

“運動”沖破慣性

當華為全面啟動“奮斗者計劃”的時候，出乎意料地并沒有在外界引起多少爭論。在自愿的前提下，員工可以選擇簽署奮斗者協(xié)議，放棄年休假等福利，來換取同等條件下升職和獎金的優(yōu)先權。大部分華為員工加入了這個計劃。

在谷冰和蘇勛眼里，這樣的事情發(fā)生在華為很正常。公司提倡的艱苦奮斗，總是通過一個接一個的制度和規(guī)范，來落地生根?！坝行r候，來自公司的推進動力和決心如此之大，讓你覺得身處于一場浩大運動之中?！?/p>

每一次“運動”都試圖沖除與滌蕩掉公司發(fā)展中積累的問題和矛盾。引入IBM流程管理、老員工買斷工齡重簽合同、EMT與董事會運作模式變革、公司組織架構大調(diào)整……對于十幾萬華為人來說，聽說的和經(jīng)歷的太多，早已經(jīng)習慣了。

“奮斗者計劃”似乎要解決一個漸漸浮出水面的問題：新員工、老員工在工作表現(xiàn)和收入上的不匹配。華為成立二十五年，累積很多工作十年以上的老員工。其中一部分人失去了奮斗的目標和動力，但持有的股票卻保證他們每年得到可觀的分紅收益。這樣的老員工越沉淀越消極，不僅與公司“讓奮斗者有所得”的文化相悖，而且很容易傷害部門和團隊的組織氣氛。

谷冰所在的部門就有這樣一個人，原來的工號一百多，算得上華為古董級員工。如今他基本上處于沉淀的狀態(tài)，只要考評不被打“D”，保證自己無被開除之虞，其他的完全不在乎，只等著年終高額的股票分紅。

這樣的老員工，幾乎每個領域，每條產(chǎn)品線都有。他們也曾為這家企業(yè)奮斗建功立業(yè)，如今卻把這里看作是養(yǎng)老的地方。當華為走上坡路，外部收入多的時候，這樣的內(nèi)部沉淀者還在公司可以承受的范圍之內(nèi)。一旦公司效益不佳，外部收入減少時，內(nèi)部的公平就必然要重新建立。

慣性的力量是巨大的，也是可怕的。當公司不能保證奮斗者的利益時，最終也無法保證沉淀者的利益，甚至無法保全公司本身。

從谷冰、蘇勛等人所看到的一些細節(jié)，推測公司可能正在考慮解決這一問題。對于持有大量股票，但已經(jīng)失去工作熱情，也缺乏工作效率的員工，需要重新激勵，找回奮斗者的狀態(tài)。重新激勵可能通過一些策略來實現(xiàn)，例如設定股票年限，當員工處于沉淀狀態(tài)時，股票會被贖回一部分。這就讓老員工重新產(chǎn)生危機感，要么奮斗，要么失去。

就在最近，谷冰部門里那位古董級員工辭職離開了。長久的安逸讓他再難以適應艱苦奮斗的工作節(jié)奏，就只能從沉淀者變成了被淘汰者。

同樣的事情也發(fā)生在蘇勛身上，只是沒那么劇烈決絕。

蘇勛依然勤奮工作，只是勤奮的程度打了折扣。這種變化其他人甚至察覺不出，但蘇勛自己清楚，心里那根繃緊的弦，松了。

后來，部門里一位老員工的離開刺激了他。老員工姓張，連部門領導平時都稱他為“老張”，以示尊重。盡管不清楚細節(jié)，但蘇勛大致猜得出，是混日子的工作表現(xiàn)，讓這位比自己資歷更深的老員工丟掉了手中的一切。老張走的時候，部門里沒有開歡送會，因為每個人都不知道該說些什么，不論老張，還是其他人。

蘇勛明白，這家公司的根基和大方向，依然是艱苦奮斗。也許在某些時間段里，會讓一些相悖的思想和行為出現(xiàn)，但一定不可能持續(xù)長久。蘇勛想想自己，三十出頭的年紀，還可以再奮斗幾年。就算是終有一天要離開，也不是現(xiàn)在。

晚飯的時候，蘇勛喝了點酒。他指著遠遠近近那些亮起燈光的建筑，每一盞燈光里，都有一群人在加班?！斑@里是坂田，是華為，和其他地方?jīng)]什么不同。也一樣有貧富，有夢想，有現(xiàn)實，有枯燥，有冷漠，有感動?！蓖ｓ珩v杯，蘇勛沉默了一小會。“要說不同，這里有相對的公平，而且這種公平，暫時看不到變壞的可能……”

看不見的華為

每個人對華為這家公司，對華為設在坂田的這座基地的印象都相同而又不同。

谷冰說，這里培養(yǎng)能力，培養(yǎng)文化，培養(yǎng)習慣……但從不刻意地培養(yǎng)感情。很少有人說自己多么熱愛華為，但每個人都在同一個方向上努力，如此這樣，成就了公司也成就了自己；

周勇還是決定要走，有些遺憾。他說，如果自己剛畢業(yè)，一定會來這里，給自己找一個朝氣蓬勃的地方，看看自己會成為什么樣子；

陳宇如今已經(jīng)是一家公司的CEO。談到2002年的那次辭職，他說，在當時的具體情況下，他會選擇離開?？扇绻墙裉斓乃倩氐竭^去，可能就會選擇留下來……

小濤依然每周交兩份報告，努力讓自己跟上團隊步伐。在入職培訓班上，他曾大聲講出了理想，要讓1億人用上自己寫的代碼。他在向這個目標奮斗，只是導師對他的要求依舊嚴格。他說，等自己當導師的時候，一定好好折磨折磨新人；

蘇勛又開始了奮斗。前段時間的心里波動沒有外延到行動中。大家只覺得他一貫如此。蘇勛答應了自己一件事，努力工作，直到離開；

李非還沒決定未來。好在做羽毛球教練的收入還不錯。他笑著說，今后再不招華為的學員了，這幫家伙都不靠譜……

坂田基地的幾條馬路，被分別命名為張衡路、稼先路、隆平路、貝爾路、沖之大道、居里夫人大道……這些響亮的名字并不會讓每天行走在上面的華為人產(chǎn)生任何心理上的暗示或關聯(lián)。偉大這個詞，離他們每個人都太遙遠。

大家只是在為自己微小而確定的目標奔忙，然后由一些看不見的力量，將這些微小匯聚成合力，托起了一個看得見的華為。