王鴻飛

（中國建材國際工程集團有限公司，上海200063）

隨著國內水泥市場日趨飽和，歐美等發(fā)達國家城市化程度相對成熟、建筑市場也已接近飽和，現(xiàn)階段水泥項目的新興市場已逐漸轉向中東、北非、拉美、東歐以及非洲的部分地區(qū)。目前，國內以中材集團和中國建材集團為代表的水泥龍頭企業(yè)相繼走出國門，積極參與海外新興市場中水泥生產(chǎn)線的EPC項目建設，并以其價格和工期優(yōu)勢迅速在國際市場上占有了一席之地。中國工程總承包企業(yè)走出國門的步伐很快，但項目執(zhí)行的效果普遍不甚理想，能按預期盈利的不多，項目管理的質量有待提高。特別是風險管理不能得到廣泛的重視，頻頻遭遇罰款、執(zhí)行合同不力、外圍環(huán)境考慮不周等影響，從而降低了項目盈利機率，企業(yè)抗風險的能力有待提高。

海外工程項目施工可變因素較多，往往具有語言障礙、文化和認知差異、技術規(guī)范標準差異、安全環(huán)保限制、稅務法律差異、勞務管理、匯率風險等與國內項目截然不同的困難。國際水泥EPC工程項目由于其跨國界性、合同金額較大、工期長、結構復雜、參與分包商多，且涉及到工程項目所在國的政治、經(jīng)濟、國際關系、匯率體制、外匯管制、文化差異、法律體制、地理位置、氣候環(huán)境等因素，再加上易受國際大環(huán)境的影響，其中任何因素的變化都有可能對項目造成不可估量的損失。因此，國際水泥EPC工程項目的運作遠比國內水泥工程項目的運作復雜。

但國際水泥市場每年幾百億資金運作的巨大潛力吸引著眾多國內公司爭相參與。有些企業(yè)為了追逐巨額產(chǎn)值，不惜降低投標價格，縮減利潤以求得中標，使市場成為典型的買方市場，致使這一領域中業(yè)主與承包商的地位不對等，從而迫使承包商承擔苛刻的合同條款并執(zhí)行嚴格的第三方擔保制度。目前，國際EPC水泥總承包項目中，總包方大多承擔了項目的大部分風險。國際水泥EPC總包項目的運作對總包方來說，既有風險，也是一種機遇。如果總承包方能夠運用合理的技術手段控制風險，就能在贏得市場的同時不斷發(fā)展和壯大自己。因此，加強國際水泥EPC項目的風險管理研究對我國建材企業(yè)的國際化發(fā)展有重大現(xiàn)實意義。該文將結合實際案例從風險識別、風險評估和風險應對等三方面淺述國際EPC水泥工程項目的風險管理。

1 風險識別

EPC總承包項目風險主要分為管理風險、政策和法規(guī)風險、技術風險、經(jīng)濟風險和社會政治風險等。上述風險在項目運行過程中隨著條件的變化和項目不同階段的進展，分別有所體現(xiàn)。

1.1 管理風險

國際EPC水泥項目的管理風險貫穿于項目實施全過程，項目的大部分風險在前期已確立，與企業(yè)負責人的決策十分密切。由于EPC項目采用總價合同，項目前期需要研究業(yè)主招標的詳細要求、真實意圖和希望達到的目的，也要研究競爭對手的狀況、綜合實力、投標目的以及正在執(zhí)行項目的運轉狀況等信息，以免為業(yè)主所利用，從而壓低價格或迫使承包商接受難以承諾的條件。仔細研究項目標書內容，弄清楚標書和合同的約束條件，杜絕報價出現(xiàn)大的失誤的情況，不能草率承諾和簽訂合同，為今后項目實施的風險控制打下基礎；現(xiàn)場考察要有成效，不能粗枝大葉、敷衍了事，必要時帶著儀器作簡單的復核性測繪，決不能倉促。此外，項目運行中，高效的項目管理團隊對項目的各項資源進行卓有成效的管理與調配，盡可能在項目初期與執(zhí)行階段提早發(fā)現(xiàn)風險，盡早確立風險防范措施。項目運行中的管理風險簡述如下：

1.1.1 工期風險

工期是項目執(zhí)行過程中最大的風險因素之一，由于中國公司對外最大的競爭優(yōu)勢是價格和工期，總包方一般要將工期壓至很短才能中標。合同談判時業(yè)主一般對工期的要求十分嚴格，如不能按時完工一般有較嚴厲的處罰。根據(jù)過去經(jīng)驗，大多數(shù)國際EPC水泥項目都會因為工期拖延而被業(yè)主索賠。

1.1.2 費用風險

由于投標報價過低或業(yè)主壓價或報價漏項等原因導致的合同定價偏低，或由于項目執(zhí)行不力、不可預見因素較多、風險控制不到位等原因導致出現(xiàn)財務運轉困難、成本嚴重超支、運行消耗過大、投資不斷追加、收入持續(xù)減少等。

1.2 政策和法律法規(guī)風險

該風險為國際EPC項目與國內項目的最大區(qū)別，也是最容易忽視的風險因素，根據(jù)筆者的經(jīng)驗主要包括以下幾點：

1.2.1 施工資質

與國內總承包一級、二級等資質相同，國外施工也需要辦理類似的許可資質，例如哈薩克斯坦法律規(guī)定，該項資質需到建委辦理，阿塞拜疆則需到緊急情況局辦理。EPC合同一般規(guī)定總包方負責辦理項目所在國家施工所需的許可、資質等文件，并符合當?shù)胤?。但由于項目初期階段，總承包商對項目所在國的政策和法律不熟悉，對這一工作內容的報價一般很難準確，報價過高會使總價過高，從而失去價格優(yōu)勢，影響到項目是否可以中標，報價過低又需要承擔很大風險。如由中國建材國際工程集團公司總承包的阿塞拜疆5 000t／d水泥生產(chǎn)線項目，由于前期對這一工作的風險考慮不足，未雇傭當?shù)赜薪?jīng)驗的律師等詳細了解當?shù)卣?，而是按照以往的項目?jīng)驗考慮該項費用，從而使該項工作實際執(zhí)行所花費的代價比預想價格增加很多。

1.2.2 勞務許可

由于現(xiàn)階段水泥行業(yè)的新興市場大多位于發(fā)展中國家，當?shù)貏趧恿^為充足，為保護當?shù)貏趧恿Φ木蜆I(yè)，大多數(shù)國家對勞務輸入控制十分嚴格。國際水泥EPC項目勞務許可配額難申請已成為一個共性的問題，各個國家關于勞務許可配額發(fā)放及申請的政策都有很大差別，且政策也常具有多變性，這一政策風險需在國際EPC水泥項目中予以足夠重視。例如哈薩克斯坦要求外來勞工申請勞務許可時要公示2個月，如果公示過程中本國工人也能勝任該工作，則申請將不予批準。以阿塞拜疆2009年施工的某3 000t／d水泥生產(chǎn)線為例，由于2010年阿塞拜疆勞務許可政策變化，勞務簽證停辦1年，而現(xiàn)場施工的人員大多為中國工人，由于簽證到期且不能延期，這些工人被迫回國；總包方由于人力極度缺乏，不得已從當?shù)毓蛡驔]有經(jīng)驗的阿塞拜疆工人繼續(xù)施工，從而使該項目嚴重拖期，造成了重大經(jīng)濟損失。

1.2.3 當?shù)囟悇?/p>

業(yè)主的資金支付方式一般包括Onshore和Offshore這2個部分，業(yè)主一般傾向Onshore。以阿塞拜疆為例，當?shù)囟悇站钟胁怀晌牡囊?guī)定：除規(guī)定的18%增值稅外，每年的稅務審計會按Onshore開票額征收3.5%～6%不等的“罰款”。由于對當?shù)囟悇照卟粔蛄私舛磳⑦@一部分費用加在報價中，從而增加了成本。

1.3 技術方面風險

1.3.1 設計轉化

國際EPC項目一般要求對項目的設計圖紙依照當?shù)貥藴蔬M行轉化以符合項目所在國的法律及法規(guī)。設計轉化在有些國家較為容易，對圖紙內容的改動不大；而在有些國家由于采用標準和設計理念的不同，對圖紙內容會有很大的改動。對一些項目來說，項目所在國當?shù)氐脑O計院能力有限，且工作效率較低，這一工作會使項目的工期有所延期。由于采用標準的不同也有可能使項目的工程量有所增加。因此，在對項目進行風險識別時，應對這一因素予以充分重視。以阿塞拜疆某5 000t／d水泥生產(chǎn)線為例，由于轉化公司設計所需的時間超出原有日期，被迫對原來施工計劃按照設計轉化后的出圖順序重新調整，某些關鍵線路也因此增加了施工時間，使項目的進度有所延期，增加了項目的工期壓力。

1.3.2 施工

水泥生產(chǎn)線建設在國內已屬成熟作業(yè)，國內龍頭總承包企業(yè)對這一項目的執(zhí)行都有較為豐富的建設經(jīng)驗，但是受簽證、當?shù)胤煞ㄒ?guī)、原材料及施工機具供應等因素的影響，國際EPC水泥生產(chǎn)線項目的運作與國內項目又有著很大的不同。這些不同就要求總承包方在施工前對會影響施工進度的風險因素進行逐一分析，并充分調動協(xié)調能力對這些風險因素逐一加以控制。

1.4 經(jīng)濟方面風險

經(jīng)濟方面風險主要是指項目實施過程中出現(xiàn)的嚴重美元貶值、材料漲價等風險因素。國際EPC項目的合同一般采用美元結算，由于人民幣對美元升值帶來的匯率損失一般很難準確預測，從而帶來較大的風險隱患。由于國際工程EPC項目一般采用固定總價合同，合同沒有調價公式或調價條款，一旦發(fā)生經(jīng)濟風險，必然帶來嚴重的經(jīng)濟損失。

1.5 社會治安風險

社會治安風險主要取決于項目所在國的社會政治經(jīng)濟環(huán)境是否穩(wěn)定、國內是否有政局動蕩、國內政策是否有變化以及國際上針對項目所在國是否有國際制裁。

2 風險評價

風險評價是指用風險導致的費用增加幅度來對風險等級進行評估的方法。風險評價可以量化項目實施中遇到的各類風險，并采取相應的應對措施。對國際EPC水泥項目而言，項目伊始就應投入精力詳細了解項目所在國的政策、環(huán)境、當?shù)夭牧衔飪r水平等信息，對部分風險進行預判與評價。由于水泥行業(yè)競爭激烈，一般而言投標過程進入到入圍階段項目利潤不會超過20%，合同成交價的毛利潤大多在10%～20%左右。依照風險評價方法，可將國際EPC水泥項目的風險劃分為數(shù)個等級，具體情況見表1。

可將國際EPC項目執(zhí)行中各階段的各種風險因素進行匯總后對項目進行總體風險等級評價。一般而言，最為理想的狀況是將項目的總體風險等級控制在0.2以內，一旦一個項目的總體風險等級超過0.8，項目的虧損概率就會大大提高，直至出現(xiàn)巨額虧損。

3 風險應對

對國際EPC水泥項目的各種風險做出正確識別和評價后，如何根據(jù)各種風險因素因時、因地適宜地制定有效的應對策略是項目成敗的關鍵。在項目管理過程中，做好風險計劃書，依據(jù)項目的進展，適時對風險計劃書進行調整，確保項目的各種風險均處于可控范圍內，是風險應對的關鍵。一般而言，風險應對主要包括風險規(guī)避、風險轉移和風險自留這3種處理方式。

3.1 風險規(guī)避

風險規(guī)避是指通過放棄或拒絕合作消除風險誘因?；乇芸赡艿闹卮箫L險因素，甚至回避重大風險項目。就國際水泥EPC項目而言，總承包商在投標階段就應根據(jù)風險分析方法量化各風險因素，適時放棄潛在威脅過大、難以承受的項目。由于國際水泥項目動輒上億美元，而且這一領域競爭極為激烈，如此大的合同額，風險自然不言而喻。對大部分公司來說，即使虧損幾個百分點也是很難承受的。因此承包商應慎重考慮自身的實際情況，在投標階段對各種風險因素做出合理預計，考慮相應的應對措施，并將風險因素納入投標報價中，最終給出合理報價，避免惡性競爭。然而，目前國內總承包商極少采用上述措施應對國際EPC水泥項目中的風險。許多公司為保證公司產(chǎn)值，急于簽訂合同，項目前期對風險考慮不周，簽訂合同時對合同中許多限制性條款未予以足夠重視，從而使后續(xù)合同執(zhí)行面臨巨大風險。

3.2 風險轉移

風險轉移是指在項目執(zhí)行中成立風險承擔共同體，將風險轉嫁給有實力、有經(jīng)驗的分包商。就國際EPC水泥項目而言，雖然工期及費用等風險可以部分轉移給相應的分包商，但EPC的方式也決定了項目執(zhí)行中風險的最大承擔方仍然是總承包商。風險轉移主要包括以下幾種方法：

3.2.1 分包轉嫁

一般EPC承包商在對土建、安裝、設計及供貨進行招標時都會把業(yè)主對承包商的一些工期、技術、安全等要求寫在招標文件上，從而使自己減輕或免遭損失。如阿塞拜疆施工5 000t／d水泥生產(chǎn)線項目，總承包商在進行各分項工程的招標時，嚴格依照業(yè)主對項目工期和質量的要求知會各分包商，從而轉嫁了部分合同風險。需要特別注意的是，國際EPC水泥項目有時會有國外分包商參與到項目中。此時，由于項目所在國對不同國家采取不同政策，一些對國內公司比較棘手的問題，國外分包商處理起來或許較為輕松，這種情況下通過風險轉嫁，可減少部分甚至消除該風險。同樣以阿塞拜疆施工5 000t／d水泥生產(chǎn)線項目為例，阿塞拜疆對中國的勞務輸入控制極為嚴格，而對土耳其的勞務輸入控制則相對較為寬松；總承包方需要將勞動力最多的土建工程分包給一家土耳其公司，并在分包合同中約定土建施工人員的勞務由其負責，從而將這一風險轉嫁給分包商，并使這1項工作的風險等級大為降低。

3.2.2 保險

對人身及財產(chǎn)損失以及由于無法預測的原因造成的后果，采用保險的辦法轉移風險。一般找一家國內大型保險公司投保，保險種類包括建筑施工一切險、第三方責任險、運輸險等。

3.3 風險自留

由于EPC項目的特性決定了大部分風險因素不可轉移出去，總承包商只能自己承擔風險事件的一切損失和后果。因此在合同談判階段，總承包商必須做出資金和策略上的準備以應對合同執(zhí)行中出現(xiàn)的風險因素，否則項目的后續(xù)執(zhí)行就只能稱為冒險。

3.3.1 自留工期風險

工期履行是合同履行的最重要環(huán)節(jié)，也是控制項目成本消耗的主要工作，是項目執(zhí)行過程中最大的風險因素之一，只能進行部分轉嫁。在合同規(guī)定的總工期要求下，存在設計、設備材料采購、土建施工、安裝、試車、達產(chǎn)達標等各個環(huán)節(jié)。要做針對所有環(huán)節(jié)的總計劃、月計劃、三周滾動計劃的計劃編制、跟蹤、修改變更工作，找出關鍵線路，計算每塊環(huán)節(jié)的自由浮動時間。在項目實施過程中，如出現(xiàn)特殊情況導致某環(huán)節(jié)影響總工期，應及時采用趕工或并行施工等方式，但通過加班趕工的方式必然會增加一定的費用，因此在項目實施過程中應盡量避免出現(xiàn)這種情況。

3.3.2 自留政策和法律法規(guī)風險

該風險因素一般是由于不熟悉項目所在國政策和法律法規(guī)所引起的。在報價時一般因投標準備時間較短和考察資金投入不夠所限，只能大概了解當?shù)胤ㄒ?guī)，并且土建和安裝等分包商一般不愿意在所在國成立分公司，總承包商只能自留該風險因素。同時，這也是體現(xiàn)一個國際化工程公司市場分析能力的一個重要因素。根據(jù)筆者經(jīng)歷的幾個成功案例，承包商在投標前就應派遣與項目所在國沒有語言障礙的優(yōu)秀員工常駐所在國首都，與中國駐該國經(jīng)參處或大使館聯(lián)系，讓其幫助了解該國政策，對上文風險識別中列出的幾個主要政策風險方面有個基本的了解。

合同簽訂后，立即在該國合適城市注冊分公司（一般是在首都），根據(jù)政策環(huán)境惡劣程度決定分公司投入的力量和人才，一般都需要雇傭當?shù)刎攧铡⒙蓭熀推渌恍┚S持分公司正常運行的人員。

3.3.3 自留經(jīng)濟風險

自留經(jīng)濟風險主要體現(xiàn)在美元貶值上，一般國內分包商支付不能得到國家的支持，只能即時結匯、人民幣支付。因此要盡量爭取業(yè)主提前支付及早結匯，本部不預留美元，迫使弱勢轉口設備商接受美元支付，岸上支付采用當?shù)刎泿牛畲罂赡艿臏p少美元貶值帶來的損失。

4 結 語

國際EPC項目的風險管理是一項十分復雜、非常龐大的系統(tǒng)，一般有能力承包國際工程的企業(yè)都會有大量的國內承包經(jīng)驗，所以水泥廠建設的常規(guī)風險因素基本都能考慮到。但國際EPC水泥項目獨特的風險因素如：項目所在國的社會政治經(jīng)濟環(huán)境、政策和法律法規(guī)，當?shù)毓こ膛涮啄芰?，政府、海關（認證）、交通運輸?shù)炔块T的辦事效率，當?shù)仫L俗習慣、節(jié)假日、用工習慣、勞簽指標、匯率問題等都需要項目總承包商投入足夠人力與物力進行風險識別、風險評價和風險應對。重視風險管理是一種觀念，因為風險涉及到項目的方方面面，從投標直到項目結算，涉及到項目部的每一個人。因此，項目部的每個人都要具有極強的風險管理意識，項目部本身要建立風險管理體系，加強對風險的管理，努力做到事前預測、事中控制、事后總結，盡可能減少項目的成本，從而提升利潤。

［1］ 肖利民.國際工程承包項目風險預警研究［M］.廣州：華南理工大學出版社，2006.

［2］ 許謹良.風險管理［M］.上海：上海財經(jīng)大學出版社，1998.

［3］ 王伍仁.EPC工程總承包管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2008.