□文/宋 月 任惠懿

（中石油管道局天津設(shè)計院 天津·塘沽）

建筑施工企業(yè)作為我國建筑市場中獨立的法人實體和競爭主體，其可持續(xù)發(fā)展能力在于保障工程質(zhì)量的前提下獲得盡可能多的利潤，最大限度地控制成本。成本管理與控制的成功與否直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)系企業(yè)市場份額和核心競爭力的培育。研究我國建筑施工企業(yè)的工程管理現(xiàn)狀，提出有針對性的建議，對于企業(yè)參與市場競爭，提高經(jīng)營管理水平有一定的借鑒意義。

一、建筑工程成本管理的內(nèi)涵

建筑工程從范圍上包含立項、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等環(huán)節(jié)，其成本是指以建筑工程作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一建筑工程項目在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。它由人工費、材料費、施工機(jī)械使用費、施工管理費、不可預(yù)見費、其他稅費等組成。建筑工程施工成本管理是有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行計劃預(yù)測、控制、核算、考核等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低施工成本為宗旨的一項綜合性管理工作。建筑產(chǎn)品在空間上的具有單件性，建筑生產(chǎn)在方式上具有流動性，容易受自然環(huán)境條件影響，產(chǎn)品類型在功能使用上具有多樣性，要求建筑施工的相關(guān)工種、在工序流程配合上有協(xié)調(diào)的綜合性。因此，建筑工程施工成本的管理要比其他行業(yè)的成本管理更具復(fù)雜性，在專業(yè)勝任能力上更要求復(fù)合型的人才。

二、我國建筑工程成本管控現(xiàn)狀

（一）成本意識薄弱。我國當(dāng)今尚處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，有大量的工程等待建設(shè)，施工企業(yè)為了快速擴(kuò)張，大多數(shù)建筑施工企業(yè)只是重視最終的成本控制目標(biāo)，如何對其進(jìn)行有效監(jiān)控缺乏重視。項目實施前，不重視成本預(yù)算的編制，或工程預(yù)算流于形式，施工進(jìn)度與預(yù)算脫節(jié)嚴(yán)重。領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標(biāo)準(zhǔn)等，沒有科學(xué)控制成本。各部門、項目部、工區(qū)及職工不了解自身在成本方面的工作目標(biāo)及任務(wù)，甚至認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的專署工作。

（二）職責(zé)劃分不清晰。在成本管理體系中沒有把項目經(jīng)理、其他業(yè)務(wù)部門主管、各部門管理人員的責(zé)任、權(quán)力及利益分配加以約束和激勵，沒有形成完善的成本管理體系。在施工程項目成本管理體制方面，沒有很好地將公司其他部門的責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，有些管理部門簡單地將施工項目成本管理的責(zé)任歸于項目經(jīng)理部，忽視自身成本管理配合、支持的責(zé)任，沒有形成完善的集團(tuán)成本管理體系。負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)成本管理工作的專職財會部門和人員大多不懂生產(chǎn)特點，無法組織、指揮與協(xié)調(diào)成本管理各方面的工作；企業(yè)內(nèi)部各部門之間缺乏配合，形成管理環(huán)節(jié)上的嚴(yán)重脫節(jié)，往往是搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗，搞財會的僅滿足于坐辦公室里事后“記賬、算賬、報賬”。

（三）管理手段和方法落后。我國建筑施工企業(yè)管理手段和方法還比較落后，很多項目仍處于粗放管理狀態(tài)，成本計劃缺乏編制基礎(chǔ)，多憑經(jīng)驗和概略的定性估計來處理問題，計算機(jī)和其他先進(jìn)管理手段的應(yīng)用水平較低。更談不上利用計算機(jī)模擬技術(shù)，隨時預(yù)測后續(xù)工程的最可能工期（進(jìn)度）和計劃成本，及時調(diào)整后續(xù)計劃?？刂品绞揭浴笆潞蟆北粍涌刂茷橹?。施工企業(yè)將成本控制僅僅理解為各項目標(biāo)值與實際值之間的比較，當(dāng)實際偏離目標(biāo)時，分析產(chǎn)生差異的原因，確定下一步對策。這種能發(fā)現(xiàn)偏差，但不能有效地預(yù)防和避免可能發(fā)生的偏差，即無法做到“事前”控制。

（四）管理體系不健全。管理體系不健全主要表現(xiàn)在成本管理部門、管理主體單一。目前，管理部主要是單個財務(wù)部門，管理主體主要是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員，似乎成本管理只是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員操心的事，好像與其他員工沒有任何關(guān)系。其次是成本管理客體單一。目前的成本管理只注重對已經(jīng)發(fā)生的成本、費用（如材料費、機(jī)械費、人工工資、利息支出、辦公經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費等）進(jìn)行管理，而那些不易被“看見”的，如設(shè)備利用率、勞動生產(chǎn)效率等卻常常被忽視。

三、建筑工程成本的影響因素

（一）工程工期。工程建設(shè)的直接成本（物料成本、人工成本等）與工期之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系。周期越短，因突擊施工而增加的直接成本越多；相反，周期延長，突擊施工的程度就會降低，工程直接成本也越低。

（二）資源消耗數(shù)量與成本。一般來講，工程消耗的人、財、物等資源數(shù)量越多，成本越高；資源的市場成本價格越高，工程的建筑成本越高。在這兩個要素中，資源消耗與占用的數(shù)量是第一位的，資源的價格是第二位的。因為通常資源消耗與占用數(shù)量是一個內(nèi)部要素，是相對可控的；而所消耗與占用資源價格是一個外部要素，主要是由外部條件決定，所以是一個相對不可控因素。

（三）工程質(zhì)量。工程所要求的質(zhì)量越高，所需要的成本自然越高。一個工程的實現(xiàn)過程就是工程質(zhì)量的形成過程，在這過程中為達(dá)到質(zhì)量的要求，還需開展兩個方面的工作：一是質(zhì)量的檢驗與保障工作；二是質(zhì)量失敗的補(bǔ)救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產(chǎn)生質(zhì)量成本。

（四）工程范圍。從廣度上說，工程范圍越大工程的成本就會越高，工程范圍越小工程的成本就會越低。從深度上說，如果工程所需完成的任務(wù)越復(fù)雜，工程的成本就會越高，而工程的任務(wù)越簡單，工程的成本就會越低。

四、建筑工程成本控制對策

（一）建立健全控制制度。施工企業(yè)的成本管理是由成本預(yù)測、預(yù)算、控制、分析與核算等環(huán)節(jié)組成。在項目施工過程中，為了避免成本出現(xiàn)偏差，需要建立和完善成本控制分析評價制度、預(yù)算制度和超預(yù)算審批制度；同時，為了糾偏，還需要建立基于實際工作量的分析與評價體系；通過對其進(jìn)行分析和評價，能清楚了解項目成本發(fā)生偏差的原因，逐步掌握成本變化的規(guī)律，為管理者正確做出成本決策提供參考，達(dá)到有效控制項目成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（二）成立全員參與的成本控制組織架構(gòu)。

建筑工程的成本控制，不僅僅是項目經(jīng)理和成本控制工程師的責(zé)任，工程技術(shù)組、質(zhì)量管理組、合同管理組、計劃財務(wù)組、安全管理組、物資管理組、項目辦公室等所有的項目管理人員，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各盡其責(zé)。所以，強(qiáng)調(diào)成本控制一方面是因為成本控制的重要性；另一方面還在于成本指標(biāo)的綜合性和群眾性，需要依靠各部門、各單位的共同努力建立起來完善的成本控制組織機(jī)構(gòu)體系。

（三）制定材料定額，控制工程材料成本。

成本控制首先要有控制的標(biāo)準(zhǔn)，材料成本控制計劃的制定包括用量標(biāo)準(zhǔn)的制定與價格標(biāo)準(zhǔn)的制定兩個方面。材料消耗量的控制是以材料消耗定額和生產(chǎn)計劃為依據(jù)，確定月度領(lǐng)用的材料限額。施工班組領(lǐng)料，須經(jīng)保管員按規(guī)定的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)核料后，方可到工地臨時倉庫提取。如因發(fā)生材料丟失等原因，需要超過限額領(lǐng)用材料時，需先查明原因，經(jīng)審查核實，才能超額補(bǔ)領(lǐng)材料，尤其是那些用量較大、單位價值較高的材料更應(yīng)如此。這樣就能抓好材料用量的控制。材料價格的控制由項目經(jīng)理和執(zhí)行項目經(jīng)理組織的評審小組負(fù)責(zé)，工程所需材料，由評審小組通過比價、議價方式確定采購的廠家及價格后方可簽訂合同。付款時，由材料員及經(jīng)營預(yù)算員雙重審核付款金額是否與采購合同相符，從而達(dá)到對材料價格的控制。

（四）優(yōu)化勞動組合，控制人工成本。人工成本控制主要通過控制職工工資總額來保證，包含以下兩個方面的工作：一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數(shù)量的控制。人工單價的控制主要通過優(yōu)化勞動組合來實現(xiàn)。要做出勞動力計劃安排，對不同專業(yè)、不同工種人員進(jìn)行合理組合、優(yōu)化配置來實現(xiàn)。旨在通過人員的優(yōu)化組合，發(fā)揮最大效能，提高勞動生產(chǎn)率，以降低人工成本。項目消耗人工數(shù)量主要是針對項目不同施工階段的用工需求，通過按計劃、分階段安排勞動力進(jìn)出場人數(shù)來保證。合理編排勞動力進(jìn)出場計劃并實施應(yīng)用于項目，對控制人工成本至關(guān)重要。

（五）機(jī)械成本控制。工程機(jī)械成本主要包括折舊費、大修費、經(jīng)常修理費、設(shè)備安裝拆除及進(jìn)出場費、養(yǎng)路保險費、機(jī)械臺班費等。其中，折舊、修理是剛性成本，控制的空間不大，而機(jī)械臺班費是機(jī)械費用的最重要組成部分，也是成本控制的重點。機(jī)械臺班費用主要由機(jī)械臺班消耗量和臺班單價兩方面因素決定。對機(jī)械臺班單價的控制分兩部分進(jìn)行：對于公司自有設(shè)備，主要通過提高設(shè)備利用率，減少設(shè)備閑置來控制；對于現(xiàn)場使用機(jī)械設(shè)備主要通過控制設(shè)備進(jìn)出場時間來控制。機(jī)械成本控制要正確界定機(jī)械使用成本，對機(jī)械責(zé)任成本的落實和執(zhí)行情況，應(yīng)按月份、季度等周期進(jìn)行核算和分析，查找超出預(yù)算的原因，尋求進(jìn)一步降低和控制成本的措施。重視設(shè)備管理，采取加強(qiáng)設(shè)備維修和規(guī)范保養(yǎng)工作、發(fā)揮自有設(shè)備優(yōu)勢、降低設(shè)備的固定資產(chǎn)攤銷成本等措施降低機(jī)械成本。

［1］秦占剛.建筑工程成本管理容易出現(xiàn)的問題及解決辦法［J］.山西建筑，2008.8.

［2］馮燕輝.建筑工程成本管理及常見問題分析［J］.中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010.18.

［3］歐向杰.建筑工程施工階段成本管理與控制研究［D］.天津大學(xué)碩士論文，2007.