“質(zhì)量形成于現(xiàn)場，管理于現(xiàn)場。所以，質(zhì)量必須在現(xiàn)場保證。”這就是我們強(qiáng)調(diào)“通過工序管理確保產(chǎn)品質(zhì)量”的出發(fā)點(diǎn)。本文所指的“現(xiàn)場”不光指制造或服務(wù)提供過程中的第一線職場，也包括經(jīng)營高管層的經(jīng)營現(xiàn)場、部門經(jīng)理層的管理現(xiàn)場、以及技術(shù)和管理人員的業(yè)務(wù)現(xiàn)場。因此，質(zhì)量問題的發(fā)生其直接原因均在于各自的現(xiàn)場。只有著眼于生產(chǎn)和業(yè)務(wù)現(xiàn)場，通過嚴(yán)密的工序管理，才能實(shí)現(xiàn)可靠的質(zhì)量保證。在競爭激烈的當(dāng)今制造業(yè)，如何通過各自的現(xiàn)場實(shí)現(xiàn)“在工序中解決質(zhì)量”，這是一個受到普遍關(guān)注的重大課題。

1.質(zhì)量保證面臨的新問題——企業(yè)環(huán)境的變化

實(shí)踐證明，在每道工序中將質(zhì)量“鑄入”每件產(chǎn)品，這是質(zhì)量保證的可靠途徑。但是，工序管理也面臨著許多新的問題。企業(yè)環(huán)境的變化特別是技術(shù)開發(fā)部門和生產(chǎn)或服務(wù)第一線的環(huán)境變化，對“在工序中保證質(zhì)量”的影響較大。主要考慮下述3個方面。

（1）在經(jīng)營決策上要求跟上全球化形勢

以“BRICs(金磚四國)”為首的新興工業(yè)國以低廉的人工費(fèi)用和環(huán)境投資上的低負(fù)荷為動力，正在急劇地發(fā)揮出巨大的競爭力。同時(shí)，他們已具備世界最高水準(zhǔn)的商品開發(fā)能力和財(cái)務(wù)投資能力，并以此為基礎(chǔ)同以“三星”為代表的全球化跨國企業(yè)之間展開奪取世界市場份額的激烈競爭。這種企業(yè)環(huán)境的劇變對日本國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界的商品開發(fā)戰(zhàn)略造成了一定的影響，引起了不小的變革。

過去，日本企業(yè)都是根據(jù)先行市場事實(shí)狀況的趨勢分析、以預(yù)測為依據(jù)的目標(biāo)設(shè)定以及上年度的經(jīng)驗(yàn)體會，通過對自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)進(jìn)行定性分析來篩選出有價(jià)值的課題，由此制定出中長期經(jīng)營規(guī)劃并認(rèn)真實(shí)施。而在以綜合技術(shù)和環(huán)境技術(shù)為武器、進(jìn)入了“商品立國”的今天，則要求在不透明的政治、經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境中通過對伴有不確定性因素和混雜了擾亂因子的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分析來策劃制訂新的中長期經(jīng)營規(guī)劃。如今，為了質(zhì)量管理和質(zhì)量保證的全球化，企業(yè)經(jīng)營高層必須在決策上做到滿足經(jīng)濟(jì)全球化要求。

（2）在技術(shù)隊(duì)伍的人才培養(yǎng)和能力開發(fā)上開始出現(xiàn)斷層

市場的全球化，促進(jìn)了性能、價(jià)格和感受性等商品質(zhì)量上的屬地化。其結(jié)果，不僅引起了顧客對同一品牌商品要求的多樣化和復(fù)雜化，而且要求技術(shù)部門同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低價(jià)格和短交貨期，陷入了沒有回旋余地的窘境。然而，以“中堅(jiān)一代”為代表的老技術(shù)人員的大量退休，再趕上經(jīng)濟(jì)泡沫崩潰后的聘用制，技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場的人才培養(yǎng)出現(xiàn)了斷層。

在部分高端企業(yè)中，以技術(shù)開發(fā)部門為中心，正在應(yīng)用IT技術(shù)和模擬技術(shù)推進(jìn)著CAE（計(jì)算機(jī)輔助工程）化。但是，在一般的中小企業(yè)中，巨額的設(shè)備投資受到條件限制，所以CAE化尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)整體推進(jìn)的程度。而且，有人還在指責(zé)：CAE化的推進(jìn)存在副作用，它將造成技術(shù)人員遠(yuǎn)離實(shí)物和遠(yuǎn)離現(xiàn)場。

人才在哪里培訓(xùn)好呢？當(dāng)然應(yīng)該在現(xiàn)場，也就是說可用OJT（在職培訓(xùn)）方式進(jìn)行培訓(xùn)。但是，在技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場不宜花費(fèi)很多時(shí)間來充分地培訓(xùn)人才，實(shí)際上沒有多少OJT的余地。于是，會出現(xiàn)“能力沒有提高”→“做法同昨天一樣”→“問題再次出現(xiàn)”→“返工業(yè)務(wù)很忙”→“沒有時(shí)間學(xué)習(xí)”→“能力沒有提高”這樣的惡性循環(huán)，致使問題不斷出現(xiàn)。

在經(jīng)濟(jì)全球化競爭激化的時(shí)代，“人、物、錢、時(shí)間和信息”的投入是有限的，經(jīng)營者往往心有余而力不足。但是，人的因素不可忽視。西堀先生在《質(zhì)量管理心得錄》一書中說：“雖然人的個性不會變，但是人的能力是可變的，就像氣球一樣，會越鼓越大?！边@就是對當(dāng)今時(shí)代“人才難題”的一個答案。

（3）在思維方式上要求超越單一文化

商品消費(fèi)已從過去的以北美和西歐為中心的傳統(tǒng)市場擴(kuò)展到了以“金磚四國”為代表的巨大的新興市場。其結(jié)果，日本企業(yè)與新興市場中的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之間出現(xiàn)了激烈的成本競爭，促使了國內(nèi)生產(chǎn)基地加速向海外轉(zhuǎn)移。這對于以單一文化和單一語言為基礎(chǔ)的日本國內(nèi)生產(chǎn)基地的商品生產(chǎn)現(xiàn)場人員來說，則進(jìn)一步要求努力從本質(zhì)上去理解對“顧客第一”“全員參與”“持續(xù)改進(jìn)”等質(zhì)量管理方面的價(jià)值觀和思維方式。

前文所述的“質(zhì)量是在現(xiàn)場得到保證的”這一想法就是對“后道工序是顧客”“在工序中解決質(zhì)量”和“全員參與的持續(xù)改進(jìn)”等由國內(nèi)基地的商品生產(chǎn)現(xiàn)場總結(jié)出的QC方面的價(jià)值觀和思維方式的實(shí)踐結(jié)果。要在勞動價(jià)值觀有所差異的海外文化圈內(nèi)貫徹上述思想并不容易。但是，豬原教授在QC小組世界大會的現(xiàn)場找到了這一課題的答案。那就是要超越地區(qū)文化的隔閡。因?yàn)椤叭藗兌荚跒樽约撼砷L而感到喜悅，并從得到他人的認(rèn)同而感到生存的價(jià)值”，這一現(xiàn)象具有全球普遍性。當(dāng)企業(yè)最高層到職場第一線都在標(biāo)榜“通過QC小組活動實(shí)現(xiàn)了人的成長和職場的活化”時(shí)，上述答案必將成為現(xiàn)實(shí)。

2.工序管理的基本思想——休哈特和朱蘭的觀點(diǎn)

關(guān)于工序管理的歷史雖然說法不一，但一般都認(rèn)為起始于休哈特的控制圖。即，“通過歸納法向理想接近”，因?yàn)樵谶@之前不可能一下子形成理想的工序。后來，這一思想又被朱蘭的“打破現(xiàn)狀的經(jīng)營哲學(xué)”等理論所傳承，并有了進(jìn)一步發(fā)展。

這其中，以休哈特的控制圖思想為起端，連續(xù)不斷地產(chǎn)生了有關(guān)工序管理的新的思想、概念和想法，主要有如下28條：（1）通過統(tǒng)計(jì)法脫離渾沌（打破現(xiàn)狀）接近理想；（2）推算統(tǒng)計(jì)與工序概念的銜接；（3）因果律的思想；（4）管理特性和管理項(xiàng)目的考慮方法；（5）特性與原因的關(guān)系；（6）“用結(jié)果管理過程”的思想；（7）群概念的引進(jìn)和統(tǒng)計(jì)法的應(yīng)用；（8）異常與正常；（9）3西格瑪?shù)乃枷?；?0）統(tǒng)計(jì)式管理狀態(tài)；（11）維持與改進(jìn)；（12）可避免的原因和不可避免的原因；（13）可查明的原因和不可查明的原因；（14）工序異常報(bào)告制度；（15）“防止再次發(fā)生”的思想；（16）通過標(biāo)準(zhǔn)化制止下滑(反彈)；(17)工序能力的概念；(18)工序分析、(19)層次的概念、（20)廣義的管理；(21)PDCA循環(huán)的螺旋式上升；（22）QC工序圖；（23）盤查點(diǎn)與管理點(diǎn)；（24）核對網(wǎng)與保證網(wǎng)；（25）工序管理計(jì)劃；（26）后道工序是顧客/組織的隔墻；（27）上游管理/源頭管理；（28）制造業(yè)的5M（Man人員、Machine設(shè)備、Material材料、Method方法、Measurement測量）等等。由此可見，工序管理的思想是何其重要。

3.工序管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——3個“可視化”

1）業(yè)務(wù)過程（采用PDPC方法）的可視化

為了“在工序中保證質(zhì)量”，首先需要明確各道工序中的管理點(diǎn)和檢查點(diǎn)。為此，就必須進(jìn)一步弄清這些工序是怎樣構(gòu)成的，它們相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)。這是工序管理的重要課題。這一課題可以用過程管理流程圖來顯示。對于已將各道工序中的作業(yè)連鎖關(guān)系做出明確定義的生產(chǎn)現(xiàn)場來說，這也許比較容易。但是對于公司總部管理部門、研究部門和技術(shù)部門或是營業(yè)、銷售以及服務(wù)部門來說，要完成這一課題卻并不容易。為了實(shí)現(xiàn)非定規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)鎖關(guān)系中的業(yè)務(wù)過程的可視化，需要在實(shí)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)課題的計(jì)劃階段，就預(yù)知(預(yù)測)為避開業(yè)務(wù)過程中的各種危機(jī)而采取的應(yīng)急應(yīng)對性行動及其實(shí)施的結(jié)果。

從顧客給出評價(jià)到接受顧客訂貨可繪出一種PDPC流程圖。該圖是對零部件制造商開發(fā)新產(chǎn)品后請顧客作出評價(jià)，到接受用戶訂貨的全過程進(jìn)行詳細(xì)分析的一種“成功方案”，對實(shí)現(xiàn)上述課題具有啟示作用。在其過程中，也設(shè)想了擔(dān)心課題未能解決的若干個場景。對于非定規(guī)業(yè)務(wù)來說，根據(jù)業(yè)務(wù)過程的推進(jìn)情況設(shè)想出若干非常事態(tài)，求得解決這些問題的應(yīng)急應(yīng)對措施。

2）異常情況的可視化

為了“在工序中保證質(zhì)量”，工序中的異常情況必須可視化，這是一個前提條件。但是，豬原教授在考察某戴明獎(實(shí)施獎)獲獎公司的現(xiàn)場時(shí)卻經(jīng)歷了意外的場面。該公司在某一生產(chǎn)線的質(zhì)量管理板上“自豪地”揭示出一張關(guān)于延遲交貨的統(tǒng)計(jì)表。而僅用很小的篇幅告示了工序管理狀態(tài)，從中看到的只是“工序中發(fā)生了什么樣的異常和問題”以及“對哪些問題采取了什么樣的措施”。榮獲了戴明獎的公司竟然還處于這種狀態(tài)，使人驚訝不已。

在另一家公司，生產(chǎn)車間的質(zhì)量管理板上貼著一張(不起作用的)X-R控制圖。詢問負(fù)責(zé)的管理人員，回答是“雖然繪制了控制圖，但是看不到變化”。然而，實(shí)際上該生產(chǎn)線由于設(shè)備停車事故頻發(fā)而一直產(chǎn)生著質(zhì)量問題。再一看現(xiàn)場QC小組專欄中的改進(jìn)內(nèi)容，有一張針對該管理特性的原因分析圖。豬原教授馬上按QC小組列出的重要原因試著繪制了另一張管理圖，結(jié)果大相徑庭。

出現(xiàn)不同結(jié)果的主要原因在于：管理人員在進(jìn)行工序的管理時(shí)究竟管理什么才好，有的人明白，有的人不明白。同時(shí)，有的現(xiàn)場充滿活力，改進(jìn)的熱情很高，而有的現(xiàn)場則不動腦筋，每天重復(fù)著與前一天同樣的工作。所以，這也是現(xiàn)場管理上的差異。此事說明，為了“在工序中保證質(zhì)量”，不可忘記認(rèn)真做到“異常情況的可視化”。

3）“可視化實(shí)施意圖”的可視化

遠(yuǎn)藤功先生在《可視化——創(chuàng)建強(qiáng)大企業(yè)的“可視”的體制化》一文中主張，企業(yè)要推行五個可視化：(1)“經(jīng)營的可視化”（企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)算、企業(yè)活動的方向性和內(nèi)在質(zhì)量）；(2)“顧客的可視化”（本公司產(chǎn)品與外公司產(chǎn)品的VOC、前后工序的顧客需求）；(3)“問題的可視化”(異常實(shí)物、現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)的差距、問題前兆、根本原因、有形和無形的效果)；(4)“實(shí)情的可視化”(已建立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格情況、“問題解決化”的預(yù)備和進(jìn)展情況)；(5)“經(jīng)驗(yàn)智慧的可視化”(經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中蘊(yùn)藏的應(yīng)對方法、基于經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的思考方法)。從企業(yè)角度考慮，為了“在工序中保證質(zhì)量”，這五個可視化都很重要。

但是，豬原教授考慮，從“可視化”的本質(zhì)來看，還應(yīng)推進(jìn)另外5個可視化。

（1）壞信息的可視化：好的信息即使放到一邊也看得見。而現(xiàn)場發(fā)生的質(zhì)量問題和事故、投訴和抱怨、不良庫存和計(jì)劃延遲等等，越是不想公開的信息越有價(jià)值。現(xiàn)場是事故的集中地，現(xiàn)場的問題可視化才是最重要的。

（2）面向組織的可視化：對于直接面對問題的人，問題當(dāng)然“看得見”。但是該問題的前道工序、本工序和后道工序的全體有關(guān)人員作為一個組織都能“看得見”也同樣重要。

（3）及時(shí)(適時(shí))的可視化：出了問題事后才聽說，用處不大。問題必須在發(fā)生當(dāng)時(shí)就知道，新鮮度越高越有價(jià)值。

（4）事實(shí)的可視化：“好像在某處出了問題”這種二次信息（傳聞）基本上沒有用。重要的是要能實(shí)際看到問題的真實(shí)情況。

（5）人的意圖的可視化：即使建立了IT系統(tǒng)和圖像系統(tǒng)，“可視化”也不一定能實(shí)現(xiàn)。因?yàn)閷栴}可視化的是“人”，是人的意圖。所以先要將當(dāng)事人為實(shí)現(xiàn)“可視化”而努力的意圖顯示出來，人的意圖的可視化是各種“可視化”的前提條件。

豬原教授最后指出，在上述5個可視化之中，最重要的可視化是“人的意圖的可視化”。

（未完待續(xù)）