蘇茜·克蘭斯頓 斯科特·凱勒

玩音樂的常說“正在興頭上”，搞體育的常說“正在狀態(tài)中”。工作場所的員工同樣能獲得最佳工作表現(xiàn)嗎？如果能，管理者又如何能鼓勵帶來最佳表現(xiàn)的心理狀態(tài)呢？

我們長期以來對這樣的工作環(huán)境頗感興趣：激發(fā)超乎尋常的干勁，增強自信心，并提高個人的工作效率。每當我們詢問領(lǐng)導者：什么品質(zhì)是他們認為自己和同事最經(jīng)常缺乏，而且暗示著最不容易具備的？他們的回答大體一致：強烈的意義感。這里所說的“意義”是一種感覺，覺得眼下發(fā)生的事確實很重要，做的工作是之前從未做過的，這項工作對別人有重要影響。本文將結(jié)合我們的研究成果，表明意義如何有助于提高工作場所的效率，并解釋領(lǐng)導者怎樣才能創(chuàng)造意義。

意義與工作表現(xiàn)

無論在體育界、商業(yè)界還是藝術(shù)界，都存在這種帶來卓越表現(xiàn)的心理狀態(tài)。匈牙利籍心理學家米哈依·契克岑米哈依曾調(diào)查了從雕塑家到工廠工人的數(shù)千名對象，讓他們在整個工作日中每隔一段時間記下不同時段的感覺。契克岑米哈依提出了一個概念，他認為，如果某人完全發(fā)揮自身的核心能力，以實現(xiàn)目標或克服挑戰(zhàn)，就會形成他所說的“心流”（flow）。更重要的是，他發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有這種情況的人比別人獲得更高的工作效率，而且從工作中獲得更高的滿意度。他們?yōu)樽约涸O(shè)立了目標以提升能力，因而似乎有著使不完的干勁。而且他們表示愿意重復從事能夠形成心流的那些活動，哪怕沒什么報酬也沒有關(guān)系。

一些運動員描述了這種感覺。比爾·拉塞爾是波士頓凱爾特人隊在13年內(nèi)勇奪11次美職籃總冠軍期間的核心球員，他是這么說的：“當狀態(tài)來了，我覺得自己的球技上升到了新的境界不僅我和隊友如此，另一支球隊的隊員也會如此。到了這個特別的境界，種種神奇的事隨之發(fā)生。比賽會處于競爭白熱化的狀態(tài)，不過我不覺得競爭性有多強我會全力以赴，可我從不覺得痛苦?！?/p>

心流在理論上聽起來不錯，但很少有領(lǐng)導者能夠掌握在工作場所熟練運用心流的技能。簡單的第一步是，考慮在你自己的工作環(huán)境下怎樣形成心流——在我們于近十年舉辦的多場研討會上，我們徑直向5000多名主管提出了這個問題。在這番練習中，大家最初想到了自己在團隊中個人的最佳工作表現(xiàn)——換句話說，這時他們的感覺最接近契克岑米哈依和拉塞爾描述的那種感覺。然后，他們明確了有可能獲得最佳工作表現(xiàn)的條件：在團隊環(huán)境下，什么東西與往常相比有差別？

我們得到了異常一致的答案，答案分為三類。第一類包括這些要素：角色明確、對目標有清楚的了解，以及可以獲取完成工作所需的知識和資源。這些是所謂心流體驗的理性要素，或者說是智商（IQ）的部分。當工作環(huán)境的智商很低時，員工帶到工作場所的干勁用錯地方，而且常常相互沖突。

另一類答案包括與那些相關(guān)人員之間交互的質(zhì)量有關(guān)的因素。在這里，調(diào)查對象經(jīng)常提到基本的信任和尊重、建設(shè)性沖突、幽默感、“我們在一起”的普遍感覺，以及高效協(xié)作的能力。這些共同構(gòu)筑了一個感覺安全，可以努力去實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標的環(huán)境，或者借用丹尼爾·戈爾曼的說法，這是情商（EQ）很高的環(huán)境。工作場所的情商很低時，員工的精力就會耗費在辦公室政治、自我管理以及有意無意地回避棘手問題上。

雖然要為最佳工作表現(xiàn)創(chuàng)造條件，智商和情商絕對必不可少，但光有它們還遠遠不夠。我們向企業(yè)主管們提出了最佳工作表現(xiàn)這個問題，近十年來聽到最多的答案與這兩類（智商和情商）沒有多大關(guān)系。這第三類答案認為，最佳工作表現(xiàn)體驗涉及很大的利害關(guān)系、興奮、挑戰(zhàn)，以及個人覺得重要的工作會對別人起重要作用，是之前從未做過的。我們把這第三類稱為工作場所的意義商（meaning quotient，MQ）。企業(yè)環(huán)境的意義商很低時，員工投入到工作的干勁比較小，覺得這“僅僅是一份工作”，除了領(lǐng)到一份薪水外，沒什么意義可言。

如果缺少意義，要付出巨大的機會成本。比如說，我們在提出最佳工作表現(xiàn)問題的期間，詢問主管們在巔峰狀態(tài)下的工作效率比平常狀態(tài)下高出多少時，得到的答案是增幅不一；但就高級主管而言，最常見的是高出5倍。大多數(shù)高管稱，他們及員工在工作場所中處于最佳狀態(tài)的時間不到工作日的10%，不過有些人聲稱在多達一半的時間覺得處于最佳狀態(tài)。如果員工在智商、情商和意義商都很高的環(huán)境下工作，最佳狀態(tài)下的工作效率比平常狀態(tài)下高出5倍，設(shè)想一下：最佳狀態(tài)時間即便稍微增加20%，會怎樣提升整個工作場所的效率——工作效率將幾乎翻番。

此外，我們讓主管們列出所在企業(yè)中影響最佳工作表現(xiàn)的瓶頸時，超過90%的人選擇了與意義商有關(guān)的問題。他們指出，大部分智商工具易于觀察，又是商學院講授的核心內(nèi)容。至于情商工具，盡管“偏軟”，但戈爾曼在上世紀90年代普及了情商概念之后，現(xiàn)在相對廣為人知。而意義商工具不一樣。

如何變革

企業(yè)領(lǐng)導者正在努力尋找缺失的意義商基本要素，以提高積極性和工作效率?！冻娇冃В簝?yōu)秀組織如何建立最終的競爭優(yōu)勢？》（Beyond Performance： How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage）一書介紹了一整套工具。本文描述的三個例子不僅最不合常理（因而也最容易被忽視），而且最有說服力。

策略一：同時講五個故事

我們通?？吹筋I(lǐng)導者講兩種類型的故事，以激勵工作團隊。第一種是扭虧為盈的故事，就像這樣：“我們的業(yè)績低于行業(yè)標準，因而必須進行大刀闊斧的改變，才能存活下來——零敲碎打的改變不足以將投資者吸引到我們這家業(yè)績不佳的公司?！钡诙N是從優(yōu)秀到卓越的故事，就像這樣：“既然我們有雄厚資產(chǎn)、強大市場地位、嫻熟技能和忠誠員工，我們能夠?qū)崿F(xiàn)更宏偉的目標，能在可預見的未來成為業(yè)內(nèi)無可爭議的領(lǐng)頭羊?！?/p>

這兩種方法存在的問題是，故事的核心主題是公司，雖然這會鼓勵部分員工，但絕對鼓勵不了所有員工。我們的研究表明，另外四個方面為員工賦予了意義感，包括它們給這四個方面帶來影響的能力：

社會——比如說，創(chuàng)造更美好的社會，打造社區(qū)或監(jiān)護資源；

客戶——比如說，讓生活更容易，并提供出色的產(chǎn)品或服務(wù)；

工作團隊——比如說，一種歸屬感，關(guān)心他人的環(huán)境，或者高效率地合作；

自身——例子包括個人發(fā)展、更高的薪水或獎金以及權(quán)力下放的感覺。

對成千上萬名員工開展的多項調(diào)查顯示，在大多數(shù)企業(yè)——無論管理水平、行業(yè)部門還是地理區(qū)域（在發(fā)達國家或在發(fā)展中國家），比例劃分大致相等。這五個方面似乎是一種普遍的人類現(xiàn)象。

對力求建立高意義商環(huán)境的領(lǐng)導者來說，由此帶來的影響是，扭虧為盈的故事或從優(yōu)秀到卓越的故事只會調(diào)動員工隊伍當中20%的人的積極性。像迪士尼或谷歌“改變世界”這樣的愿景也是如此。想發(fā)掘與意義商有關(guān)的企業(yè)干勁，正確的辦法就是同時講五個故事。

美國一家大型金融服務(wù)公司近期開展了一項削減成本的計劃，它開始講了一個理性變革故事，故事著眼于客觀事實：開支增幅超過了收入增幅。計劃開展3個月后遭到了員工的反對，顯然開展不下去。于是，管理團隊碰頭，改寫了故事，加入與下面這四個方面有關(guān)的要素：社會（住房價格更便宜）；客戶（簡潔性和靈活性提高，錯誤減少，價格更有競爭力）；工作團隊（重復性工作減少、權(quán)力下放變多、問責制加強以及步伐加快）；以及個人（工作機會更多、更誘人，培養(yǎng)扭虧為盈技能的千載難逢的機會，以及“為自己建功立業(yè)”的大好機會）。計劃還是原來那項削減成本的計劃，但是以極其有意義的措詞給出該計劃很重要的理由。

據(jù)這家公司的員工士氣摸底調(diào)查顯示，短短一個月內(nèi)，聲稱自己在積極推動這項變革計劃的員工其比例從原來的35%猛增到了57%。該計劃后來超額實現(xiàn)了最初的預期目標，頭一年就將效率提高了10%。

策略二：讓員工“寫下自己的彩票號碼”

第一個策略為如何講故事給出了具體、實際的指導。不過，最出色的意義創(chuàng)造者把更多的心思花在提問題上，而不是講故事上。

在心理學家丹尼爾·卡尼曼的一個著名實驗中，研究人員發(fā)彩票抽獎，只是形式變了下。一半?yún)⑴c者被隨機發(fā)了一張彩票。剩下一半的人則發(fā)了一張空白紙，被要求填下自己喜歡的任意號碼。就在抽中獎號碼前一刻，研究人員提出從持票人手里回購彩票。他們想搞清楚的問題是，向“自己寫下號碼”的人付的錢比向隨機獲得號碼的人要多出多少錢。理性的答案應(yīng)該是根本沒什么區(qū)別，因為彩票中獎純粹靠運氣，因而每一個彩票號碼（無論是自行選擇的還是被分發(fā)的）都有一樣的中獎率?？紤]到有可能出現(xiàn)重號，完全理性的參與者甚至可能想少花錢回購隨意選擇的號碼。實際答案是什么呢？無論是哪個地區(qū)或哪個年齡段，研究人員發(fā)現(xiàn)不得不向自行選擇彩票號碼的人付至少5倍的價錢。

這個結(jié)果揭示了人性方面的一個事實：我們在自行選擇時，為結(jié)果付出的努力就要大得多——至少要大5倍。

當然在企業(yè)，領(lǐng)導者不可能完全讓每個人決定自己的方向。但他們?nèi)钥梢赃\用這個彩票實驗的原理。我們熟悉的一家跨國銀行的金融服務(wù)主管先寫下了他的變革故事，并講給團隊聽，征求意見，然后實際上請團隊的每一個成員寫下自己的彩票號碼（自定計劃）：在旗下每一家企業(yè)，什么樣的變革故事支持更全面的信息？他的團隊成員反過來寫變革故事，講給其團隊聽，這個過程一直延續(xù)到一線部門。雖然這個方法花費的時間遠遠超過傳統(tǒng)的路演方法，但回報（積極支持計劃）被認為這種投入是完全值得的，也被認為是這家銀行近兩倍超額完成每個銀行職員收入增幅這個指標的重要原因。

同樣，內(nèi)維爾·伊斯德爾在2004年掌管可口可樂的大權(quán)時，他把表現(xiàn)最好的150名員工召集起來，開了三次為期多天的“實際工作”會議，最后共同制定了扭虧為盈的戰(zhàn)略。隨后，這個過程在整個組織進一步層層遞進，體現(xiàn)為小型工作會議：參與者實際上可以自定計劃，表明給他所在工作崗位帶來的影響。事后看來，確定所謂的“發(fā)展宣言”，并以互動方式層層傳達，這個過程被認為是這項為期兩年的扭虧為盈計劃的一種關(guān)鍵干預；通過該計劃，可口可樂止住了削弱股東價值的頹勢，并取得了回報率高達20%的不俗業(yè)績，一方面歸功于銷量增加，相當于每天多賣掉1.05億瓶可口可樂。在此期間，員工流失率下降了25%；公司聲稱，外面的研究人員稱員工參與度得到了前所未有的提高，這對一家如此龐大的企業(yè)來說實屬不易。

如果領(lǐng)導者需要為員工賦予更多的方向感，仍可以運用彩票實驗的原理：除了講故事外，還應(yīng)提問題。比如說，眾所周知，艾默生電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)·法爾只要在公司碰到人，都會提四個問題：（1）你起到怎樣的重要作用？（檢驗是否與公司的方向一致）；（2）你有什么樣的改進想法？（強調(diào)持續(xù)改進）；（3）你上一次從上司處得到指導是什么時候？（強調(diào)個人發(fā)展的重要性）；以及（4）誰是敵人？（強調(diào)“艾默生是整體”的重要性，沒有孤島，并將員工的精力集中對付外部威脅）。這種方法調(diào)動積極性的效果受到了艾默生員工的廣泛關(guān)注。

策略三：用意想不到的小獎勵調(diào)動積極性

美國作家厄普頓·辛克萊曾寫道：“當一個人靠不明真相賺錢的時候，是很難讓他明白真相的?！辈贿^，反之則不然。當業(yè)務(wù)目標與薪酬掛鉤的時候，員工追求業(yè)績的積極性很少得到實質(zhì)性的提高。

原因既有現(xiàn)實層面的，又有心理層面的。主管們的年薪方案大多數(shù)涉及眾多的關(guān)鍵績效指標，以至于衡量任何一個目標總體上來看顯得基本上毫無意義。此外，大多數(shù)薪酬方案通常強調(diào)業(yè)績依賴眾多變化因素的財務(wù)指標，許多變化因素非個人所能控制。除此之外，大多數(shù)企業(yè)也缺乏足夠雄厚的財力，讓薪酬成為提高工作場所意義商的一大動因。

成功灌輸意義的企業(yè)領(lǐng)導者明白其他方法具有的功效。特里·伯納姆和杰伊·費倫合著的《本能：為什么我們管不住自己？》（Mean Genes： From Sex to Money to Food： Taming Our Primal Instincts）一書提到了一個實驗：在使用復印機的一組人中，50%的人在硬幣回收槽中撿到了硬幣。所有人被要求評價工作滿意度時，撿到硬幣的人平均打了6.5分（1分到7分），沒有撿到硬幣的人只打了5.6分。這個實驗表明，當我們沒有料到會有獎勵時，哪怕小小的獎勵也會給我們的心理狀態(tài)帶來很大的影響。對工作場所的員工們來說，也不例外。

澳新銀行首席執(zhí)行官約翰·麥克法蘭向每個員工發(fā)了一瓶香檳，慶祝圣誕，并通過賀卡感謝他們?yōu)橐豁椫卮笞兏镯椖克鞯男燎诠ぷ?。富國銀行首席執(zhí)行官約翰·斯頓夫在慶賀變革項目啟動滿一年之際，親自向參與該項目的所有員工發(fā)去感謝函，還具體提到了他們每個人的工作給該銀行帶來的影響。百事公司首席執(zhí)行官盧英德則向高層團隊成員的配偶寄去了手寫的感謝信。她在回印度探望母親期間看到了自己功成名就給家人帶來的影響后，開始也向高層團隊成員的父母寫感謝信。

有些管理人員可能不屑一顧，覺得這些只是裝裝樣子，但員工們經(jīng)常告訴我們，因此提高積極性、加強與領(lǐng)導者和公司關(guān)系的效果至少可以持續(xù)數(shù)月，甚至數(shù)年。正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓所言：“沒有什么完全替代得了幾句精心斟酌、適合時宜、發(fā)自內(nèi)心的贊美之詞。它們絕對不用花一分錢，但成效顯著。”

在可能形成心流，激發(fā)最佳工作表現(xiàn)的工作場所特有的智商、情商和意義商當中，我們經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導者表示，意義商是最難搞定的?？紤]到為員工的工作生活賦予意義能帶來豐厚回報，花些時間落實本文介紹的這幾種策略勢必屬于領(lǐng)導者所能進行的最重要的投入。

（本文原載mckinseyquarterly.com，沈建苗翻譯）