楊志杰

互聯(lián)網(wǎng)的世界是平的，而中建五局的員工進入IT系統(tǒng)后，世界也是平的。

土木工程專業(yè)出身，在建筑行業(yè)打拼多年的工程師譚立新，在2009年前后的那段時間里，忽然開始嘗試各種互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，工作十分忙碌的他還“奢侈”地擠出一些空閑，在各類互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)里消磨時間。

中國建筑第五工程局副總經(jīng)理譚立新為什么會突然迷上網(wǎng)絡(luò)？

當(dāng)時，剛剛分管企業(yè)信息化的他，正在思考到底應(yīng)當(dāng)建設(shè)一個怎樣的信息化系統(tǒng)。譚立新不僅對各種互聯(lián)網(wǎng)新概念產(chǎn)生了興趣，并與很多IT界的人士不斷探討，還閱讀了大量有關(guān)的書籍、雜志和資料，例如《世界是平的》。他發(fā)現(xiàn)中建五局原有關(guān)于信息化的構(gòu)思可能有些簡單了，也不夠前瞻性。撲面而來的信息技術(shù)浪潮讓他意識到，信息化對于企業(yè)的管理模式和商業(yè)模式而言，將是一次革命。

2013年的3月，一個基于云計算的規(guī)模龐大的“信息化虛擬社區(qū)”在中建五局搭建了起來。

中建五局遍布全國37家機構(gòu)、四五百個在建項目的上萬名員工，在這個系統(tǒng)中都有一個自己的賬戶，這個賬戶也是他們在中建五局的“身份證”，他們只需要通過Web瀏覽器，就能進入共同的“空間”，做任務(wù)或者交流。

作為中建五局的信息中心主任，文章英在時刻關(guān)注著“社區(qū)”的運行狀況?，F(xiàn)在，社區(qū)中的實時在線成員越來越多了，即使是到了午休時間，也會有近千人同時在線。

打破組織的零邊界

雖然中建五局的IT系統(tǒng)從最開始搭建就具有了社區(qū)的特點，但將其明確稱作為虛擬社區(qū)還是后來的事情。

建筑行業(yè)有兩個顯著的特征：建筑企業(yè)的產(chǎn)品，或者說項目工程是不斷流動的，一個項目結(jié)束后，就會到另一個地方去實施新的項目，每個項目都有著各自的特點；建筑單位、工程項目、人員，分布在全國乃至全球各地，組織和人員之間有著空間的隔離。

這兩個特征給管理和IT建設(shè)都帶來了挑戰(zhàn)，也指示了方向。

從整體上來看，建筑行業(yè)的信息化水平并不高。近年來，國內(nèi)外市場上更短的工期要求、更低的造價競爭，已讓中建五局意識到通過信息化建設(shè)實現(xiàn)精細化管理的必要性。

此前，中建五局的信息化水平還停留在僅滿足具體部門需求的階段，如設(shè)計、建筑部門對專業(yè)軟件的需求，財務(wù)部門對財務(wù)軟件的需求等等，缺乏整體規(guī)劃，也無統(tǒng)一的平臺。

但更直接的推動力來自于住建部，住建部將信息化水平作為考核內(nèi)容，納入了特級資質(zhì)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。中建五局這個年營業(yè)額達千億元的大型國企需要“趕考”。

針對中建五局必須快速提高信息化水平的要求，以及項目不斷流動和變化的特點，原有的建設(shè)規(guī)劃是分布部署，即面向旗下機構(gòu)，一家一家去實施IT系統(tǒng)，成功一家算一家，這也是當(dāng)時建筑行業(yè)的主流做法，實施簡單、周期短、見效快。

文章英深知這一做法不僅與企業(yè)集團管控的戰(zhàn)略相悖，而且極有可能在未來形成橫向的信息孤島。她查閱了大量資料，拜訪了很多信息化專家，并在系統(tǒng)實施的前一刻，說服了最高決策層：中建五局的信息化建設(shè)最終由分布實施改為了集中部署，所有的業(yè)務(wù)流程和板塊都將統(tǒng)一到同一個平臺之上。

這也幫助中建五局在真正意義上打破了距離對管理的局限。

中建五局最終建成的IT系統(tǒng)由人力資源、財務(wù)資金、電子商務(wù)、市場營銷、商務(wù)合約、生產(chǎn)技術(shù)、檔案管理、協(xié)同平臺、總控中心、網(wǎng)站門戶10個系統(tǒng)，和綜合項目管理及投資項目管理兩個應(yīng)用平臺，12個系統(tǒng)集成。這12個系統(tǒng)的背后是統(tǒng)一的云計算和數(shù)據(jù)中心。

譚立新畫了一張系統(tǒng)架構(gòu)圖，這張圖如同一個張開了雙臂的人，總控中心是她的心臟，兩大應(yīng)用平臺是她的雙腿，而10大系統(tǒng)則是他的雙臂和軀干。

一方面，所有員工將通過各自獨有的賬戶，進入同一個門戶，在同一個平臺上工作，跨距離協(xié)同；另一方面，工程項目的靈活性也通過云計算平臺實現(xiàn)了支撐。

文章英說，互聯(lián)網(wǎng)的世界是平的，而中建五局的員工進入系統(tǒng)后，世界也是平的，因為沒有了層級，每個人看到的都是相同的門戶，同時又有很多“指示牌”（業(yè)務(wù)板塊），將不同的人指向不同的工作區(qū)域，但所有的人都可以相互交流和協(xié)作，這打破了組織之間的零邊界。

每個人都有的互聯(lián)網(wǎng)門牌

所謂社區(qū)，即組織相鄰的群體為了達到共同的目標(biāo)而進行的一種相互協(xié)助，譚立新和文章英認為，中建五局的IT系統(tǒng)已經(jīng)具備了所有構(gòu)成社區(qū)的要素。

中建五局的最高決策層最先全面擁抱了IT系統(tǒng)，IT人員也對五局旗下各機構(gòu)的管理者開展了點對點的培訓(xùn)，IT系統(tǒng)的推廣也納入到了他們的考核范圍之內(nèi)。

但對于譚立新和文章英來說，更大的挑戰(zhàn)在于各層級員工對系統(tǒng)應(yīng)用的參與，他們需要找到一種員工能夠聽的懂的語言，將系統(tǒng)推廣出去。

“中建五局虛擬社區(qū)”被明確提了出來。譚立新說，互聯(lián)網(wǎng)高速公路就好比社區(qū)的周邊道路，無論是在長沙，還是在北京，或是在廣東，中建五局的員工都能夠通過高速公路，通過同一個大門，進入到社區(qū)。他們每個人在這個社區(qū)里，都有著自己的互聯(lián)網(wǎng)門牌和權(quán)限職責(zé)，他們能夠快速找到這個門牌，進入之后，有著很清晰的流程引導(dǎo)，任務(wù)分發(fā)。

文章英說，這得益于系統(tǒng)建設(shè)時所堅持的原則：操作界面簡單化、模塊目錄標(biāo)準(zhǔn)化、功能實用化。文章英將五局的系統(tǒng)稱作“社區(qū)云”。

每個員工在社區(qū)里都有三個空間：集團空間、公司空間和個人空間；每個人都可以根據(jù)自己的需求，設(shè)置個性化的空間；所有人看到的主頁面架構(gòu)是相同的，都會看到一些來自集團或公司的相同的信息，但根據(jù)職能的不同，又有很多差異化的個人內(nèi)容。

社區(qū)里有在線交流的工具，有BBS，有圖書室，也有公共的休閑空間，員工、組織可以在類似開心網(wǎng)、人人網(wǎng)那樣的平臺上，互動和交流。

基于社區(qū)，每個員工都可以發(fā)出自己的聲音。目前，來自一線和底層的聲音在社區(qū)里還并不響亮，他們剛剛開始嘗試新的“社區(qū)生活”，但技術(shù)一定會帶來管理模式的改變，或許在不久的將來，來自底層的力量將成為管理權(quán)力的源泉。

譚立新看到的最顯著的改變是，知識管理不再是一句空話。對于多年來粗放管理的建筑行業(yè)而言，知識管理是一個非常重要的命題。

通過不同的社區(qū)空間，企業(yè)的各種信息一層層的積累了下來，通過協(xié)同，企業(yè)的各種資源實現(xiàn)了快捷共享?！凹瘓F的成功經(jīng)驗，一些好的東西，操作流程、方式、文檔、表單等等，都進入了系統(tǒng)，并被系統(tǒng)的管理起來?！彼f。

與科學(xué)管理對接

盡管“虛擬社區(qū)”理念的提出，是為了更好的推廣信息化系統(tǒng)，但中建五局將IT系統(tǒng)建成為虛擬社區(qū)并不是一種簡單的巧合，也很難被復(fù)制。因為這一切都是從管理變革開始的。

一直以來，整個建筑行業(yè)的管理模式都有一個突出的特點，就是隨意化的粗放式管理。

項目工程分散在全國乃至全球，項目的推進基本上依靠的是項目管理者個人的能力，建筑項目本身不確定的因素又非常多，每個項目管理者的管理方式也都不太一樣。

而據(jù)譚立新分析，相比生產(chǎn)制造企業(yè)，建筑企業(yè)的信息化建設(shè)需求其實主要是管理信息化。

此前業(yè)界也有調(diào)研總結(jié)：信息化在建筑行業(yè)企業(yè)中真正的成功率不到5%，主要原因即是企業(yè)管理技術(shù)與信息技術(shù)沒有很好的融合。“IT系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)的科學(xué)管理對接。”譚立新也表示。

事實上，此前數(shù)年的時間，中建五局在管理上進行的大刀闊斧的改革，已為其“虛擬社區(qū)”的搭建鋪平了道路。

2002年，中建五局連年虧損、瀕臨破產(chǎn)倒閉。新上任的局長魯貴卿在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，中建五局解困的關(guān)鍵在于企業(yè)的科學(xué)管理。

從2003年開始，中建五局制定了三階段的發(fā)展戰(zhàn)略：即從“扭虧脫困”、“創(chuàng)新發(fā)展”到“差異化競爭”，平均每3年上一個臺階。3年一個“小循環(huán)”，每一個階段均以強化管理開始，循序漸進、螺旋式發(fā)展。在業(yè)務(wù)、市場、員工等方面同步啟動轉(zhuǎn)型升級。

此后數(shù)年，中建五局連續(xù)進行了10次大的專業(yè)化整合和11次重要的區(qū)域化整合，通過這21次整合重組，撤消機構(gòu)60多個，逐步消滅了過去長期存在的“同城競爭”、“同質(zhì)競爭”，管理層級由5級減少到3級，建成了新的扁平化組織體系，這為虛擬社區(qū)的建設(shè)打下了基礎(chǔ)。

按照魯貴卿歸納，建筑企業(yè)其實做的就是三件事情：接活、干活、結(jié)算收款，而每件事情又都有非常具體的各種環(huán)節(jié)。他認為，建筑企業(yè)，項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，成本管理是項目管理的主線，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，資金管理是財務(wù)管理的核心。

針對這些關(guān)鍵問題，中建五局提出了“管理標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)表單化，表單信息化，信息集約化”的系統(tǒng)建設(shè)理念；而針對上述三件事情的關(guān)鍵節(jié)點，信息系統(tǒng)依據(jù)管理要求，都有規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程，以及固化的管理制度。

按照整體構(gòu)思，中建五局的信息化系統(tǒng)建設(shè)分為了三個維度，一是項目管理全生命周期的時間維度，二是覆蓋集團公司、子公司、項目公司的空間維度，三是涵蓋人、財、物、人力資源等的企業(yè)管理維度。

時間、空間和管理的三個維度，成為了這個系統(tǒng)的骨架，而類似互聯(lián)網(wǎng)Web2.0潮流的虛擬化社區(qū)，恰恰符合這個要求，因為他們具有相同的特點：跨距離的協(xié)同、更便捷的溝通，以及能夠直達社區(qū)任何個人的信息流和清晰的流程。中建五局所有員工在信息化虛擬社區(qū)的空間都是在這三個維度的規(guī)則之內(nèi)的。

從2003年到2011年，中建五局實現(xiàn)了36倍增長，并形成了房屋建筑、基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)開發(fā)的三大業(yè)務(wù)板塊，其扭虧脫困的過程也成為了哈佛大學(xué)的管理案例。