賀繼明 范華亮 蔣家勝 李 丹

(成都職業(yè)技術(shù)學(xué)院，四川 成都 610041)

改革開放，尤其是西部大開發(fā)以來，大量臺資企業(yè)落戶四川，截至2013年6月，有富士康、緯創(chuàng)、仁寶、寶島眼鏡、好又多、六和豆?jié){、臺灣玻璃、亞東水泥、臺灣統(tǒng)一、東元集團、群光集團等近1620家臺資企業(yè)著陸天府之國，項目投資總額達(dá)108.84億美元，入川臺資企業(yè)的發(fā)展成為了四川經(jīng)濟建設(shè)的重要組成部分。盡管海峽兩岸文化同根同源，海峽兩岸的文化首先是具有許多共性的，但二者之間依然存在著顯著的“亞文化差異”，甚至在某些企業(yè)出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的亞文化沖突。因此，強調(diào)共性，忽略兩岸文化差異以及由此引發(fā)的臺資企業(yè)管理當(dāng)中的諸多問題，或者忽略共性，單純通過跨文化理論來解釋兩岸的文化差異都略顯偏頗。臺資企業(yè)在內(nèi)地發(fā)展面臨文化沖突，已經(jīng)形成共識，但服務(wù)業(yè)和第一、二產(chǎn)業(yè)的文化沖突也會有差異。課題組以某知名服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)為例，進(jìn)行了調(diào)研。該企業(yè)2011年1月1日為止，全國連鎖店已經(jīng)達(dá)到1355家，其中，大陸地區(qū)865家，四川地區(qū)67家。該臺資企業(yè)由2003年5月進(jìn)入成都地區(qū)，四川地區(qū)各分店分別位于成都市區(qū)、雙流、新都、溫江、華陽、都江堰、綿陽、德陽、江油、南充、遂寧、樂山。課題組對該臺資企業(yè)的員工發(fā)放了200份問卷，收回196份有效問卷，并進(jìn)行了分析，以把握在川臺資企業(yè)尤其是服務(wù)業(yè)臺資企業(yè)內(nèi)部存在的“亞文化差異”的實際情況，從而提出跨文化管理的策略，促進(jìn)在川臺資企業(yè)的發(fā)展。

一 服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀

1.從員工構(gòu)成看，已經(jīng)實現(xiàn)了本土化管理，但仍需加強跨文化培訓(xùn)

人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。員工的素質(zhì)高低以及企業(yè)管理的忠誠度，是企業(yè)競爭力的重要源泉。因此員工的構(gòu)成和忠誠度對企業(yè)至關(guān)重要。分析員工構(gòu)成，是臺資企業(yè)進(jìn)行跨文化管理，解決內(nèi)部文化沖突的前提。從員工來源構(gòu)成看，臺灣籍員工大約占3%，外籍人士大約占4%，成都本地員工大約占31%，大陸其他地區(qū)員工大約占62%，可見該服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)的員工構(gòu)成和其他行業(yè)的臺資企業(yè)一樣，已經(jīng)實現(xiàn)了員工的本土化。從員工年齡結(jié)構(gòu)看，22歲以下的大約占68%，22-32歲的大約占29%，32-42歲的大約占3%，一般不錄用超過42歲的中老年員工，可見，服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)的員工構(gòu)成年輕化，一線員工大都是“80后”和“90后”的年輕人士。從員工的文化程度看，高中及以下學(xué)歷的大約占37%，大專學(xué)歷大約占56%，本科學(xué)歷大約占5%，研究生及以上學(xué)歷大約占2%，可見大中專學(xué)歷者是員工的主流;從員工進(jìn)入公司的年限看，入職一年以下員工大約占65%，入職1-3年員工大約占28%，入職3-5年員工大約占5%，入職5年以上員工大約占2%，可見員工流動性比較大。從調(diào)研數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)類的在川臺資企業(yè)已經(jīng)初步完成了員工的本土化管理戰(zhàn)略，年輕的新員工的比例很大，學(xué)歷層次和素質(zhì)有待提高，年輕員工和年齡較大的管理層存在著一定的溝通障礙，在平時的培訓(xùn)中要加大跨文化管理的培訓(xùn);員工的流動性也很大，對企業(yè)忠誠度可能不高，要通過一定的手段，增加員工對企業(yè)的忠誠度和凝聚力。

2.從文化差異看，管理者較了解本土文化，但仍需溝通以形成上下共識

所謂企業(yè)文化，是企業(yè)員工在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共同的價值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式和物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在川臺資企業(yè)的員工大都是四川本地或者大陸其他地區(qū)人士為主，中高層管理者才是臺灣籍人士，由于種種原因，海峽兩岸的文化觀念存在較大差異，如果不正視這種差異并采取相應(yīng)的措施，將會影響企業(yè)的發(fā)展。據(jù)問卷調(diào)查，在本地員工眼中，臺資企業(yè)管理者對四川傳統(tǒng)文化(風(fēng)俗、價值觀等)“非常了解的”僅占6%，“一般了解的”大約占66%，“不是很了解的”大約占28%，可見臺灣籍企業(yè)管理者應(yīng)該多加強學(xué)習(xí)，在管理過程中了解本土文化，多熟悉大陸籍尤其是本地員工的思維方式，以加強管理的針對性和有效性。在本地員工對臺資企業(yè)文化的認(rèn)同過程中，有6%的員工很順利地認(rèn)同了臺資企業(yè)的管理文化，有78%的員工不太適應(yīng)臺資企業(yè)的管理文化，但能夠較快地調(diào)整;有11%的員工很不適應(yīng)臺資企業(yè)的管理文化，需要接受一段時間的培訓(xùn)輔導(dǎo)才能適應(yīng);有5%的員工很不認(rèn)同臺資企業(yè)的管理文化，無法適應(yīng)臺資企業(yè)的管理，需要接受特別的培訓(xùn)和較長時間的調(diào)適才能適應(yīng)。員工對企業(yè)管理風(fēng)格的評價是:有19%的員工認(rèn)為企業(yè)管理“賞罰分明，非常民主”，有54%的員工認(rèn)為企業(yè)“獎懲適度”，有25%的員工認(rèn)為企業(yè)“獎少罰多，缺乏人性化”，有2%的員工認(rèn)為企業(yè)“管理混亂，執(zhí)行不力”?？梢?，中高層臺灣籍管理者對本土文化的研究不夠，內(nèi)部存在一定的文化差異現(xiàn)象，有37%的員工不太認(rèn)同企業(yè)的管理，需要加以改進(jìn)或者通過一定的途徑，加強上下互信，以增強管理制度的執(zhí)行力。

3.從管理認(rèn)同看，有喜有憂，但需要增加薪酬和情感投入以增強員工忠誠度

除企業(yè)中存在的跨文化差異以外，企業(yè)的管理文化是否對員工有“正強化”作用，才是企業(yè)管理出效益的關(guān)鍵。所謂企業(yè)管理文化，則是企業(yè)的使命、愿景、價值觀、企業(yè)文化、企業(yè)管理和運作模式等一系列內(nèi)容的有機組合，其核心是人文關(guān)懷的管理理念。服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)管理文化受員工的認(rèn)同度如何呢?據(jù)調(diào)查，有4%的本土員工對公司管理文化非常認(rèn)同，有64%的本土員工對公司管理文化較為認(rèn)同，有30%的員工對公司管理文化不太認(rèn)同，有2%的本土員工對公司管理文化基本不認(rèn)同，說明半數(shù)員工對公司是基本認(rèn)同的，但有三分之一的員工不認(rèn)同公司的管理文化，問題不容小視，存在隱憂。從員工對管理者的作用認(rèn)同看，62%的員工認(rèn)為管理者是“工作的指導(dǎo)者”，有22%的員工認(rèn)為管理者是“任務(wù)分配者”，有15%的員工認(rèn)為管理者是“工作的監(jiān)工”，有1%的員工認(rèn)為管理者是“工作的絆腳石”，大多數(shù)管理者的管理水平還是不錯的，但仍有三分之一的管理者的管理簡單，管理藝術(shù)有待提高。從受調(diào)查員工對目前自己的薪酬滿意度看，有3%的員工對此非常滿意，有40%的員工對此較為滿意，有42%的員工對此不太滿意，有15%的員工對此非常不滿意，可見，在物價不斷上漲、生活成本壓力日趨增大的情況下，員工對自己目前的薪酬不太滿意。從員工對公司的晉升機制滿意度看，有3%的員工對此非常滿意，有74%的員工對此較為滿意;有18%的員工對此不太滿意，有5%的員工對此非常不滿意，由此可知，該企業(yè)的晉升機制還是較為公平，大多數(shù)員工比較認(rèn)同。從員工對未來3-5年的規(guī)劃看，有28%的員工選擇“肯定會”繼續(xù)留在本公司為企業(yè)服務(wù)，有8%的員工明確表示“要跳槽”，有64%的員工表示“說不清楚”，說明企業(yè)對員工的凝聚力不太強，存在人才流失的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?？梢?，員工對服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)的管理文化的制度認(rèn)同度差異較大，對晉升機制和管理的公平、公正方面較為認(rèn)同，而對薪酬、管理者的管理水平、不太滿意企業(yè)對員工的凝聚力方面還不是很強，存在人才流失的較大隱憂，公司應(yīng)該適當(dāng)提高待遇、增加情感投入以增強對員工的吸引力，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

二 服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)存在文化沖突的成因

1.思維方式不同，價值追求缺失

海峽兩岸盡管同根同源，但由于臺灣因其特殊的歷史遭遇與祖國內(nèi)地相分隔，形成了不同的文化、觀念、思維和行為方式，臺資企業(yè)管理文化中既有日、韓企業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)保守和家長制的特點，也帶有美國企業(yè)的創(chuàng)新性和擴張性的特征，還有臺灣本土企業(yè)家的精明和濃烈的危機與競爭意識，還傳承了中華文化的儒家倫理綱常，這些歷史與現(xiàn)實等造就了臺資企業(yè)嚴(yán)格、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格和臺資企業(yè)管理者敢于吃苦、甘于奉獻(xiàn)、忠于企業(yè)的性格特質(zhì)。隨著改革開放的步伐和市場經(jīng)濟的強力推進(jìn)，大陸員工尤其是“80后”、“90后”員工，高度關(guān)注自我價值的實現(xiàn)，而在接受管理、對企業(yè)忠誠和吃苦耐勞方面存在明顯差異，造成在川臺資企業(yè)的文化沖突。該服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)的受調(diào)查員工認(rèn)為企業(yè)文化沖突的原因依次排序是:缺乏團隊意識和集體觀念、思維及行為方式不同、薪資福利結(jié)構(gòu)、人力資源制度(任用、考核、培訓(xùn)及晉升機制等)和企業(yè)價值觀。有54%的受訪員工認(rèn)為“員工思維及行為方式與企業(yè)文化存在矛盾”是造成員工與管理者沖突的主要原因，員工對企業(yè)的忠誠度不夠，沒有對企業(yè)的歸屬感，把工作當(dāng)成謀生的手段，只是把企業(yè)當(dāng)成掙錢吃飯的場所。由此可見，價值追求、思維和行為方式的差異遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)利益的訴求的差異，是造成臺灣籍管理者與內(nèi)地籍員工的觀念沖突。

2.工作強度過大，勞動時間較長

服務(wù)業(yè)在川臺資企業(yè)的工作環(huán)境優(yōu)于第二產(chǎn)業(yè)的工作環(huán)境，由于常常與人溝通，工作內(nèi)容比較豐富，工作不太枯燥，公司也很注意人性化管理，所以員工出現(xiàn)極端事件的概率很少見諸報端和網(wǎng)絡(luò)等媒體。但員工大多數(shù)覺得工作強度過大，勞動時間較長。該臺資企業(yè)的作息時間是9:00到21:00，工作時間12小時，據(jù)調(diào)查，有11%的受訪員工認(rèn)為超出自身負(fù)荷，有36%的受訪員工認(rèn)為負(fù)荷較大，只有1%的受訪員工認(rèn)為工作輕松。勞動付出需要相應(yīng)的薪酬來給予回報，這就員工的薪酬心理賬戶。員工的薪酬一般由基本工資、銷售提成和有獎提成三部分構(gòu)成，基本工資一般是1500元左右，其余的要看員工的業(yè)績。另外每逢公司員工本人生日、結(jié)婚、生子公司將有相關(guān)禮金發(fā)放。對此待遇，有3%的受訪員工表示非常滿意，有40%的受訪員工認(rèn)為待遇一般，42%的受訪員工認(rèn)為待遇偏低，不滿意，有15%的受訪員工對此不太滿意。這些因素是影響員工對企業(yè)忠誠度的重要因素，也是員工流失的重要因素。

3.發(fā)展空間有限，晉升機會不大

晉升機會和發(fā)展空間是每一職場人士都非常看重的內(nèi)容，尤其是有事業(yè)心的有志青年。大部分員工認(rèn)為發(fā)展空間有限，晉升機會渺茫。問卷調(diào)查顯示:35%的受訪員工認(rèn)為公司文化沒有挑戰(zhàn)性、按部就班，有11%的受訪員工認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)對員工成長沒有多大幫助，甚至有2%的受訪員工認(rèn)為公司壓抑發(fā)展、自身發(fā)展空間很窄。對晉升機制的看法中，只有42%的受訪員工認(rèn)為“只要有能力，就會有較大晉升空間”，39%的受訪員工認(rèn)為“競爭壓力大，晉升難”，11%的受訪員工認(rèn)為“如果沒有關(guān)系，在公司沒有晉升希望”，另有8%的受訪員工表示不了解公司的晉升機制，這一結(jié)果，也和我們調(diào)查的員工對公司服務(wù)年限相呼應(yīng)，在公司工作3年以上的員工不足7%，再次說明員工流失嚴(yán)重。

4.內(nèi)部溝通不暢，管理缺乏柔性

大多數(shù)文化沖突都源于溝通機制不暢，管理缺乏柔性。員工和管理者如果缺乏溝通協(xié)調(diào)，彼此不能取得諒解，那么可能造成對立，甚至諸如跳樓、罷工等極端事件的發(fā)生。特別是企業(yè)在做出有關(guān)員工切身利益的決策時，只有31%的受訪員工認(rèn)為會征求員工意見，42%的受訪員工認(rèn)為不會征求員工意見，12%的受訪員工認(rèn)為不會征求員工意見，15%的受訪員工則認(rèn)為不清楚。在企業(yè)內(nèi)部，上下級之間很少溝通。有5%的員工認(rèn)為經(jīng)常溝通，有67%的員工認(rèn)為會及時溝通，28%的受訪員工則認(rèn)為很少溝通。57%的受訪員工認(rèn)為企業(yè)缺乏無私奉獻(xiàn)精神，50%的員工認(rèn)為企業(yè)缺乏開放包容的心態(tài)，管理缺乏柔性。內(nèi)部是否經(jīng)常溝通和管理是否具有柔性，服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)好于規(guī)模龐大的生產(chǎn)型企業(yè)，但內(nèi)部溝通不暢，管理缺乏柔性也時有發(fā)生。

三 服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)跨文化管理的路徑

臺資企業(yè)內(nèi)部文化差異與沖突現(xiàn)象是一個企業(yè)多元文化融合中的必然現(xiàn)象，如果不注重跨文化管理，會使企業(yè)文化沖突越演越烈，甚至出現(xiàn)諸如“罷工”、“富士康13跳”等極端事件。目前服務(wù)業(yè)類在川臺資企業(yè)普遍重視跨文化管理，實施本土化策略，注重人性化管理。

1.在包容開放中實現(xiàn)思維方式的求同存異

思維方式和行為方式的差異是造成文化沖突的重要原因?！伴_放包容”是虛懷若谷、兼容并包的胸懷和氣度，是團結(jié)協(xié)作、共存共贏的意識和心態(tài)?！鞍蓍_放，求同存異”是企業(yè)跨文化管理必須擁有的指導(dǎo)思想，否則企業(yè)管理文化很難健康發(fā)展。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示:員工認(rèn)為企業(yè)管理中最缺乏的精神，有57%的員工認(rèn)為是“包容開放”，有52% 的受訪員工認(rèn)為是“無私奉獻(xiàn)和敬業(yè)精神”，有42%的員工認(rèn)為是“勇于創(chuàng)新”的精神。在企業(yè)多元文化融合中，不能采取敵對排斥的態(tài)度，而應(yīng)該以開放的心態(tài)，多理解和包容，在“求同存異”中找到平衡點。對部分員工對企業(yè)文化差異的不正確看法，要采取合適的途徑，及時溝通，取得共識，讓臺灣籍的管理者與大陸籍員工的思維方式和行為方式彼此尊重和理解。

2.在改革創(chuàng)新中實現(xiàn)柔性管理的人文關(guān)懷

根據(jù)馬斯洛的“需求層次論”理論，人在工作生活中需要生理需要、安全需要、情感需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。由此可見，人性化管理是企業(yè)管理文化的核心價值，是現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，其核心是尊重、關(guān)懷、尊重人的價值，并創(chuàng)造條件幫助員工實現(xiàn)自我價值追求。只有這樣，才能緩解文化沖突，逐漸培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠度。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示:有47%的受訪員工認(rèn)為個別企業(yè)出現(xiàn)“跳樓”、“罷工”等極端事件的主要原因是“管理過于嚴(yán)格、粗暴，不尊重員工的尊嚴(yán)”，上級主管有絕對的權(quán)威，下屬和一般員工沒有創(chuàng)新性和主動性。本地員工對服務(wù)類在川臺資企業(yè)的規(guī)范化管理的建議中，有75%的受訪員工認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該規(guī)范經(jīng)營管理制度和流程，弱化待遇的等級制;有54%的員工認(rèn)為應(yīng)該提煉企業(yè)的文化價值觀，及時表彰和宣傳敬業(yè)精神強、為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工，實施榜樣激勵;有58%的員工認(rèn)為需要加強管理層和員工的溝通，形成團隊合力;有40%的員工認(rèn)為需要明確企業(yè)內(nèi)部合法維權(quán)渠道，及時解決矛盾;有35%的員工認(rèn)為需要通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)等措施提高員工素質(zhì)，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間，建立員工的晉升機制。

3.在日?；顒又薪T工歸屬的心靈家園

當(dāng)前，服務(wù)業(yè)類臺資企業(yè)的員工找不到企業(yè)主人的感覺，只有雇傭與被雇傭的合同關(guān)系，其管理一般奉行“大棒+胡蘿卜”的政策，實行重獎重罰的績效管理。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示:很多員工加班加點工作，嚴(yán)重超負(fù)荷，身體嚴(yán)重透支。針對工作與休息的建議中，有11%的受訪員工建議開發(fā)機器代替某些高強度工作環(huán)節(jié)，降低工作強度，堅決反對“變相強制加班”;有65%的員工認(rèn)為應(yīng)該多開展工會活動，豐富員工生活，在活動中增強相互了解，形成團隊凝聚力;有23%的員工認(rèn)為應(yīng)該加強企業(yè)文化教育，建立員工心理援助通道，及時溝通，對企業(yè)的價值觀達(dá)成共識;有85%的員工建議盡量安排同一班次的員工住同一樓層，避免上下班時間不同造成的相互干擾，影響休息;在員工生病、家里有困難等時候，關(guān)心員工的實際需求，促使員工找到“歸屬感”;建立員工心理援助中心，釋放員工心理壓力。通過上述各種途徑，建立員工歸屬的心靈家園。