賈昌榮

雖說大客戶風險難控，但企業(yè)與大客戶合作不能因噎廢食，而是要采取積極的措施來最大化防御與化解過度依賴大客戶的風險。

有的企業(yè)可能會這樣想：企業(yè)自產(chǎn)自銷或者自產(chǎn)自用，不就解決了對大客戶過度依賴了嗎？事情遠沒有這么簡單！自銷的渠道風險與成本、自用的產(chǎn)業(yè)延伸風險不符合渠道價值鏈或產(chǎn)業(yè)鏈扁平化趨勢，不符合專業(yè)化分工的市場原則。在20世紀50年代，松下在日本有上萬家自建門店，后來經(jīng)過與大型電器連鎖的較量，逐漸放棄了自建門店，目前日本以小島、山田為首的家電連鎖已占家電零售市場80%的份額。

企業(yè)欲降低對大客戶的依賴風險，可考慮下述“六大措施”：

措施一：新產(chǎn)品調(diào)整法

很多企業(yè)經(jīng)營業(yè)務領域狹窄，品牌單一、品類單一甚至品項單一，必然導致客戶的行業(yè)結構單一?？蛻羲谛袠I(yè)景氣度對上游企業(yè)的影響極大，遭遇行業(yè)性不景氣時會嚴重拖累供應商。雖然多元化經(jīng)營、多品牌經(jīng)營亦是風險，但是卻可分散或降低企業(yè)因客戶結構單一而潛藏的經(jīng)營風險。

我們知道幾乎很少有企業(yè)單品化經(jīng)營，常常是多品類、系列化經(jīng)營，但很多企業(yè)確實曾由單品起家，如旭日升冰茶、王老吉紅罐涼茶（即現(xiàn)加多寶）等企業(yè)。另外還有一些企業(yè)雖然實現(xiàn)了多產(chǎn)品線、系列化經(jīng)營，但長期面臨著“一品獨大”的局面，“單品王”的帽子讓企業(yè)既喜又憂。單品風險不僅僅來自大客戶，更來自產(chǎn)品自身的局限性，如九陽豆?jié){機直到2011年底才甩掉“單品王”的帽子。九陽的豆?jié){機、榨汁機、料理機取得銷售額和銷售量的行業(yè)第一，共實現(xiàn)營業(yè)收入33.93億元，而其他產(chǎn)品如營養(yǎng)煲、電磁爐、西式小家電系列產(chǎn)品在九陽營業(yè)收入上的占比已超過30%。

而品種單一的銷售風險主要來自大客戶，河南金博士種業(yè)股份有限公司主要從事農(nóng)作物新品種開發(fā)及各類農(nóng)作物種子生產(chǎn)、銷售，是農(nóng)業(yè)大省河南第一家提交上市申請的種子企業(yè)。由于銷售品種較為單一，企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績上對主要品種——“鄭單958”依賴程度過高。2007～2009年度，“鄭單958”玉米種子的銷售收入分別達到1.75億元、1.65億元、1.86億元，占公司各年度營業(yè)收入比例分別為97.18%、89.76%、81.75%，同時“鄭單958”玉米種子產(chǎn)品毛利率貢獻率分別為97.3%、90.05%、83.8%。截止到2009年12月，金博士種業(yè)主要產(chǎn)品“鄭單958”玉米雜交種子品種權剩余保護期為7年，在保護期結束后，種子經(jīng)營企業(yè)無需經(jīng)過品種權人授權即可自主經(jīng)營“鄭單958”玉米種子，屆時如果“鄭單958”仍為公司的主要經(jīng)營品種，則將面臨更為激烈的市場競爭。為此企業(yè)積極發(fā)展“金博士658”等玉米新品種以及“G優(yōu)802”等水稻、小麥（資訊、行情）品種，使這些品種逐漸成為公司新的利潤增長點，不過種子行業(yè)投入產(chǎn)出周期長，新品種從研制到成功、推廣，需要較長的時間。所以企業(yè)進行產(chǎn)品線擴張是分散風險的有效措施。通過產(chǎn)品線擴張或增加品項的抗風險價值在于新產(chǎn)品可面向新市場、新客戶、新渠道，成為企業(yè)新的銷售增長點與銷售利潤源。并且采取多條腿走路可不懼斷掉其中一腿，而且即便面對同一市場，新產(chǎn)品具有更為強大的市場競爭力與生命力，可以幫助客戶獲得更大的成功。同時更具有競爭力的產(chǎn)品可以獲得更為強大的話語權，有利于擺脫大客戶的操控、打壓與擠榨。

當然，產(chǎn)品線擴張可能會涉及三種情況：首先，產(chǎn)品線衍生，即企業(yè)開創(chuàng)新品類，通過新品類分擔單一產(chǎn)品線經(jīng)營風險，其本質(zhì)是多元化經(jīng)營。其次，產(chǎn)品線延伸，即通過定位延伸，導入新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品線深度，如從低端產(chǎn)品向中、高端產(chǎn)品延伸或者從中、高端產(chǎn)品向低端產(chǎn)品延伸。最后，產(chǎn)品線補充，針對某一品類市場進行細分，然后針對空白的細分市場推出新產(chǎn)品，使產(chǎn)品線更加完整。

措施二：新客戶開發(fā)法

基于特定產(chǎn)品，企業(yè)通過開發(fā)新客戶來增加產(chǎn)品銷售就是為了降低任一大客戶的采購規(guī)模與總體銷售規(guī)模的比重。當這個比重控制在20～30%以內(nèi)時，大客戶的不確定風險提示為風險狀態(tài)；當這個比重控制在20%以內(nèi)時，大客戶的不確定風險提示為可控狀態(tài)。從把小客戶做大再到把大客戶做小，這很有哲理，就是為了降低大客戶的綜合影響力。要知道大客戶的影響力不僅僅在于可以造成市場波動，也在于合作過程中的話語權，這也是合作條件的籌碼。

實際上如果企業(yè)下游客戶市場為單一行業(yè)，那么企業(yè)開發(fā)多行業(yè)客戶則顯得尤為重要。如果產(chǎn)業(yè)性危機或者行業(yè)性蕭條或者局部性社會危機，則可能給企業(yè)帶來災難性甚至毀滅性的打擊。而同時服務多個行業(yè)客戶，除非是全局性經(jīng)濟危機，否則不至于同時波及多個行業(yè)而導致企業(yè)下游市場整體不景氣或全面衰退與蕭條。所以如果企業(yè)能從下述方向作出努力尤佳：在跨行業(yè)稀釋任一大客戶的銷售比重的同時還要盡力去稀釋任一大客戶在同業(yè)客戶中的銷售比重。

寧波申洲針織有限公司是海內(nèi)最大的縱向一體化針織服裝制造及出口商，可以說是行業(yè)里的“貼牌大王”，多年來這家企業(yè)扮演的都是給別人貼牌的角色，如優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯等品牌都是企業(yè)的大客戶。企業(yè)固然嘗到了與大品牌緊密合作的甜頭兒，但如果沒有自己的女裝品牌就必然缺少了市場根基，于是企業(yè)推出了“童話森林”和“馬威”兩個自主女裝品牌，堅持兩條腿走路，用從外貿(mào)賺來的錢來培育自主女裝品牌，用自主女裝品牌鼎力開拓海內(nèi)外市場。不僅僅寧波申洲，斐戈團體、艾盛衣飾、大豐衣飾等一大批長期做貼牌出產(chǎn)的企業(yè)通過國際商業(yè)積累了雄厚資金和運營治理經(jīng)驗，在提高前輩的設計水平之后都走上了創(chuàng)立自主女裝品牌之路。

措施三：新渠道拓展法

企業(yè)除了面向商業(yè)組織型客戶銷售，同時拓展商業(yè)零售市場則是在市場上建立另一根基，這在很多企業(yè)那里都可以得到實現(xiàn)，因為商業(yè)零售市場常常為售后市場，并且這個市場潛力不容小覷，也常常占有相當可觀的市場份額。

就拿汽車行業(yè)來說，汽車銷售后產(chǎn)生的市場空間稱為“汽車后市場”，即汽車銷售以及圍繞汽車售后使用過程中后繼需要和服務而產(chǎn)生的一系列交易活動的總稱，如汽車維修、保養(yǎng)、服務以及所需的零配件、用品和材料等。在發(fā)達國家市場，汽車的銷售利潤約占整個汽車業(yè)利潤的20%，零部件供應利潤約占20%，其他60%的利潤是在服務領域中產(chǎn)生的，也就是說售后服務利潤一般是整車銷售利潤的3倍，其中汽車零部件可以進入汽配、4S店等流通或服務渠道開展銷售。

實際上很多全球100強汽車零部件公司的目光已不再僅僅盯在整車配套市場上，隨著中國整車保有量的不斷增加，其戰(zhàn)略重心也在逐步向汽車后市場轉(zhuǎn)移。不過與整車配套市場主攻少數(shù)幾個客戶不同，售后市場需要不斷向修理廠和經(jīng)銷商甚至消費者終端宣傳和強化品牌。隨著車輛老化和保有量增長，售后市場需求將成為其主要增長動力。根據(jù)專業(yè)研究機構預測，到2015年中國汽車保有量將從目前的6000萬輛增長到超過1.45億輛，這將會推動售后市場的零部件銷售和服務產(chǎn)業(yè)年增長超過30%。

措施四：資本融合法

企業(yè)面向大客戶投資或吸引大客戶對企業(yè)投資、或者雙向持股，可以有效增強合作的穩(wěn)定性，對于防止大客戶流失具有很強的固化作用。在中國，最典型的是格力空調(diào)。作為中國最大的家用空調(diào)生產(chǎn)商，在無法忍受家電連鎖大賣場國美的“壓榨”與“盤剝”之后毅然走上了自建渠道之路：以股份制的形式組建合資銷售公司，由格力控股、各商家（大經(jīng)銷商）聯(lián)合組建，向格力空調(diào)總部承擔一定數(shù)量的銷售計劃并同總部結算價格。在終端模式上主推專賣模式，格力專賣店的銷售貢獻已經(jīng)達到80%?？梢哉f這種模式確實在格力空調(diào)開花結果了，但也并非沒有問題。根據(jù)《信息時報》等媒體報道，由于格力采取的是與大型經(jīng)銷商合資建銷售公司的渠道模式，銷售分公司老總絕大多數(shù)都是做格力空調(diào)出身，對市場都有極強的掌控力，這使銷售分公司的老總握有與總部博弈的“砝碼”，格力總部對這些帶有“原罪”性質(zhì)的管理與監(jiān)控很難“拿捏”到位，并且存在著銷售公司負責人自開專賣店現(xiàn)象，使經(jīng)銷商批貨拿不到低價、促銷沒資源、工程機競標沒優(yōu)勢、經(jīng)銷商利益被掏空，而且格力是“先款后貨”，但銷售公司負責人自開專賣店對某些利益集團就變成了“先貨后款”。很顯然，這對經(jīng)銷商來說很不公平。如此市場秩序就難免趨于混沌，格力空調(diào)就勢必需要“維穩(wěn)”，就不能不針對分公司進行肅整，甚至把合資銷售公司變?yōu)槿Y銷售公司。

另外其他問題也同樣存在，諸如無法規(guī)避大客戶遭遇危機、業(yè)績不佳等因素帶來的經(jīng)營風險以及拓展其他客戶可能會存在一些障礙因素。深圳市得潤電子股份有限公司（得潤電子）主營電子連接器和汽車后視鏡的制造與銷售，其中電子連接器主要應用于家電領域。2000年之前，公司依托康佳集團銷售順利起步。2000年，海爾集團成為公司客戶。此后公司來自海爾集團的收入迅速成長，2004年更是增長35%達到2億元規(guī)模，占公司銷售比重達52%，成為公司2004年主營收入快速增長的推動力。2004年底，四川長虹也成為公司客戶。2005年，海爾集團貢獻的收入增長僅15%，而來自四川長虹的收入近1億，占公司銷售額的17%，是2005年公司主營收入增長的主要驅(qū)動力。為穩(wěn)定與深化合作，得潤電子與康佳、海爾和長虹等三家最主要的客戶建立了三家合資公司：深圳得康、青島海潤和綿陽虹潤，并由這三家公司為客戶供應連接器產(chǎn)品。然而訂單過分依賴家電行業(yè)的少數(shù)大客戶，公司經(jīng)營面臨較大的風險，其盈利水平也低于大多數(shù)國際連接器廠商。為降低經(jīng)營風險，企業(yè)除了繼續(xù)開發(fā)家電行業(yè)的大客戶外，公司致力于進軍家電的高端市場，開拓汽車和通訊領域。

措施五：模式對接法

從商業(yè)模式的角度，營銷的本質(zhì)是以獨特的商業(yè)價值嵌入到客戶價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上去獲利。任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式，哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同撰寫的《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務；“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式；“盈利公式”，即企業(yè)用以為股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。

作為供應商，面向客戶營銷模式有很多種，有些模式可以很好地建立與固化供應商與大客戶的合作關系，而在有些模式下合作很容易支離破碎。美國基本健康（Cardinal Health）公司之所以身處低成長行業(yè)（醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā)）卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業(yè)（靠賺取批零差價獲利）大異其趣的商業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫(yī)院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，“在顯而易見的需求之外尋找需求”，從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)向“成為醫(yī)院的醫(yī)院”，并因此從在醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)院之間的搬運工的角色變成整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。

再如遠大中央空調(diào)，2004年以前，遠大中央空調(diào)主要依靠賣空調(diào)產(chǎn)品和設備賺錢。從2005年起，遠大空調(diào)開始著手由產(chǎn)品供應商向服務提供商的轉(zhuǎn)變。遠大發(fā)現(xiàn)客戶需要自己的產(chǎn)品和服務其實并不是需要中央產(chǎn)品本身，而是需要遠大為客戶提供不間斷的冷和熱。于是在這樣的價值發(fā)現(xiàn)之下，遠大中央空調(diào)將能源合同管理引入到中央空調(diào)行業(yè)，利用其完善的售后服務網(wǎng)絡將客戶價值延伸到中央空調(diào)運行，直接為客戶提供“冷和熱”。按照這種新的模式，客戶不再購買空調(diào)和支持服務，而是把供熱、制冷需求“外包”給遠大，而遠大則“銷售熱和冷”并按照建筑的面積和復雜程度收取費用。對于客戶來說他們既可以得到理想的冷和熱，而且還無須關心中央空調(diào)主機的運行情況，同時還減少了維修人員和運行成本。這樣不但容易建立與客戶之間的合作關系，同時也有利于建立長期穩(wěn)定的合作關系。

措施六：協(xié)同發(fā)展法

企業(yè)與大客戶之間相互依賴，是共榮共生的關系。這種依賴關系有兩種：客戶主導型與供應商驅(qū)動型。在客戶主導型模式下，供應商常常是被動響應關系，或者說跟著大客戶跑，需要按照客戶制定的“游戲規(guī)則”來合作。供應商驅(qū)動型合作則是企業(yè)領著大客戶跑，立足于自身的整體素質(zhì)、資源與能力，憑借自身的獨特能力與競爭優(yōu)勢來引領大客戶產(chǎn)品創(chuàng)新與大客戶商業(yè)變革，實現(xiàn)幫助客戶成長并與客戶共同成長的目的。這種在合作可以實現(xiàn)反客為主，可有效改變供應商對大客戶的被動依賴關系。不過這要求企業(yè)比從前更加貼近市場、接近客戶，變從前“互分你我”為“不分你我”，通過跨組織邊界的互動合作實現(xiàn)價值共享并共赴成功。如美國應用材料公司（Applied Materials）成立于1967年，是一家設計并生產(chǎn)芯片制造機械的公司，其產(chǎn)品能使英特爾公司生產(chǎn)出神奇的微型晶片，然而把這些機器賣給英特爾公司的是一百多名應用材料公司的員工而不僅僅是銷售員。這家公司沒有采用傳統(tǒng)的銷售方法而是讓公司的工程師、研究員、設計師、技術員、會計師以及許多來自其他領域的員工每天與英特爾的員工一起工作從而滿足英特爾的需要、幫助英特爾更好地運轉(zhuǎn)，在雙方的聯(lián)合會議上不但非常融洽，更難于分清哪些來自應用材料公司、哪些來自英特爾公司，因為他們都在為同一目標而努力。

又如為了更好地為客戶提供服務，SAP推出了新的服務舉措，建立了新部門——客戶和服務組織。SAP核心客戶組織主要服務核心大客戶，與客戶之間不是一次性銷售關系，也不是按年度和季度的合作模式，而是與客戶結成3～7年的長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，最終幫客戶走向成功。SAP核心客戶組織一般與客戶建立3～5年的銷售合同，而要到5～7年才能看到效果和變化。在選定核心客戶組織成員時SAP也有嚴格的標準：首先是要有文化契合度，有戰(zhàn)略規(guī)劃；其次是要考慮客戶的品牌和質(zhì)量；再次是要考慮客戶的收入情況。此外還有一些其他因素如客戶的成長性等等。在合作時SAP為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃、咨詢和服務而不是單純地賣產(chǎn)品，并且SAP要先了解客戶的戰(zhàn)略需求，為客戶及其合作伙伴共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。目前，中國石化等企業(yè)已經(jīng)成為SAP核心客戶組織成員。