（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳 州 5 45007）

精益生產(chǎn)定義為基于消除7種浪費，過度生產(chǎn)、等待不必要的運輸、過分的加工、過高庫存、過多的運作及產(chǎn)品缺陷等的經(jīng)營哲學。精益生產(chǎn)是一種綜合性的生產(chǎn)邏輯，其包含了諸如使用多功能團隊、錯誤驗證、標準化過程分析及通過看板實現(xiàn)拉動式生產(chǎn)等多種驅(qū)動因素，在這種系統(tǒng)下，生產(chǎn)是由客戶需求驅(qū)動的，而不應該是生產(chǎn)經(jīng)驗。

將精益生產(chǎn)細化在物流的根本目的就是消除物流活動中的浪費現(xiàn)象，如何有效識別浪費就成為精益物流實施的出發(fā)點。本文以上汽通用五菱汽車股份有限公司(以下簡稱SGMW)現(xiàn)場物流運作模式為基礎，通過看板拉動，現(xiàn)場物流配送及物料回收管理等方面，基于精益方式下的進行物流改善試析。

1 看板管理下的應用改善

隨著SGMW汽車產(chǎn)量的不斷增加和車型品種的不斷增多,混流裝配線物料種類多，配送頻率增大對現(xiàn)場物流的要求也越來越高，如何集成各種資源，對現(xiàn)有方式進行改善，也是企業(yè)對精益物流模式的理解與實現(xiàn)。

看板管理是拉動式生產(chǎn)的一種實現(xiàn)方法，也是精益物流模式中最基礎的管理方式，SGMW采用紙質(zhì)看板作為小件物料配送拉動的依據(jù)，從現(xiàn)場物流拉動情況來看，看板管理存在的主要問題：看板拉動，并沒能很好的去實施，線旁刷卡不正常主要存在線旁總裝員工不投卡、配送員工投料不投卡、配送員工多投卡、配送員工不按流程刷卡等現(xiàn)象。

在總裝車間，如果看板管理的基礎條件未成熟，如主生產(chǎn)計劃變動，工位工藝更改等，就容易造成現(xiàn)場物流配送錯放、錯拉、停線、急件等狀況，而這在JIT和精益中很難做到。因此，需要從實際情況上進行調(diào)整，讓看板最大限度的去拉動生產(chǎn)，而不是被動推動，響應機制變成鬧鈴系統(tǒng)。

許多主機廠由于生產(chǎn)線布置過緊，造成線旁空間及緩沖區(qū)面積不足，這一基礎條件的限制，讓看板管理實施情況并不樂觀，緩沖區(qū)與待處理區(qū)存放空間與生產(chǎn)二線也有所區(qū)別。這樣勢必會造成兩種矛盾：倉庫備料區(qū)與線旁存儲空間的矛盾；主生產(chǎn)計劃變動與現(xiàn)場物料需求供需的矛盾。如何去解決這些矛盾，需要從各個方面逐一進行排解。

首先從流程上改善措施。針對實際操作中省略和增加的措施，如生產(chǎn)一線：增加配送員工自己刷看板卡，投看板卡的流程；生產(chǎn)二線：頻繁拉動仍有錯件錯位發(fā)生，看板卡多投等現(xiàn)象，對策：梳理流程，對現(xiàn)已存在的問題比如為什么會省略步驟，為什么出現(xiàn)增加的步驟，哪些步驟在實際生產(chǎn)過程中可省略，哪些步驟需要加強。針對實際情況對流程進行優(yōu)化改善后進行工作測量，并以確保流水線生產(chǎn)為前提。

圖1 看板拉動流程圖

另外，從管理環(huán)節(jié)上促進看板拉動，根據(jù)看板拉動的模式流程圖1所示，充分利用信息流和實物流的對接，創(chuàng)造和改善工作環(huán)境及條件。

我們不能走進一個誤區(qū)，JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理理念，而看板只不過是一種管理工具。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能發(fā)揮作用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純?nèi)靠窗謇瓌尤崿F(xiàn)JIT，對企業(yè)發(fā)展起不到任何作用，看板管理是準時制生產(chǎn)方式里最獨特的一部分，但JIT并不能單單靠看板去實現(xiàn)，所以也不能盲目的推行MRP，MRP必須建立在JIT的基礎之上。

2 現(xiàn)場物流配送方式分析

隨著SGMW的車型更新，顧客的需求越來越個性化，對產(chǎn)品的需求越來越多樣化，線路上的混流裝配線物料種類多，復雜性高，導致了生產(chǎn)和物流過程的混亂以及管理的難度加大，對于混合型車輛上線的情況，參照生產(chǎn)進度，做車輛配送路線的工作量的衡量，根據(jù)物流強度的比對，進行配送路線和車輛的優(yōu)化，以生產(chǎn)混合車型的生產(chǎn)線為例，對現(xiàn)狀進行試分析。

作為生產(chǎn)二線的小件配送5號路線，共20個工位，包括發(fā)動機4個工位，記錄的數(shù)據(jù)主要包括取物料時間與料箱數(shù)量，配送物料時間，回收裝卸空箱時間。如表1所示。

表1 線路配送時間表

通過實地跟車調(diào)研、交流，以及對標準要素單的參考，一次完整的配送工作包括兩部分，一部分工作是行駛，另一部分工作是配送，而工作量衡量完全可以用工作時間來描述，主要以所送料箱數(shù)量有關，送貨量大的線路配送時間都較長。因此我們把配送過程的總時間劃分為兩部分，即Ttotal=Tg+Ts。其中Tg為行駛時間，Ts為搬運時間，利用行駛時間和搬運時間的統(tǒng)計量描述區(qū)域內(nèi)總的配送工作所需要的時間。

配送時間是指配送車輛從大門到生產(chǎn)線配送物料，然后從最后一個料位回到起點的時間，這段時間，通過對配送時間的分析發(fā)現(xiàn)配送時間長短主要原因與料箱數(shù)量以及生產(chǎn)計劃變動時，配送的零件種類有關。另外，配送時間與回收空箱數(shù)量并沒有太大關系，回收空箱數(shù)量并沒有導致配送時間加長。

首先分析配送時間，一般來說正態(tài)檢驗包括以下步驟：首先生成正態(tài)概率圖，而后進行假設檢驗，以檢查觀測值是否服從正態(tài)分布對于正態(tài)性檢驗，原假設為H0：數(shù)據(jù)服從正態(tài)分布,備擇假設為H1：數(shù)據(jù)不服從正態(tài)分布,一般來說，正態(tài)性檢驗使用柯爾莫哥洛夫統(tǒng)計量來進行檢驗，我們可以把經(jīng)驗分布函數(shù)看作實際母體分布函數(shù)的縮影。

另外還有種檢驗基本方法，Q-Q圖檢驗，是首先將容量為n的樣本從小到大排序得到x1燮x2燮...燮xn，則樣本的經(jīng)驗分布函數(shù)可表示為:

若樣本來自正態(tài)分布總體,則經(jīng)驗分布函數(shù)應近似于正態(tài)分布函數(shù),即Fn(x)≈F(x)，u=Φ-1(Fn(x))則x≈σu+μ在x~u平面上是一條直線，當x=xk時，實際上取Fn(xk)=k-0.5/n相應的uk=Φ-1(k-0.5n)是N(0,1)的k-0.5/n分位點，此時點(xk,uk)應該近似在直線上，如果由樣本計算出的n個點近似在直線x≈σu+μ上，則可認為它來自正態(tài)分布。

從表1中可以看出，服務時間中存在異常點，該點是送貨車輛在配送過程中會由于急件或是叉車作業(yè)占道，延長了配送時間，因此導致配送時間異常，異常情況我們予以剔除。

通過以上分析看出配送時間服從正態(tài)分布，并通過了K-S檢驗和S-W檢驗，統(tǒng)計結(jié)果表明配送時間期望為42秒，我們認為配送過程中每個物料箱配送時間為42秒。

同理分析得到空箱回收時間為12秒，總配送主要包括配送時間和空箱區(qū)的料籠與空箱的回收時間，看板排序時間與取看板時間都包括在配送時間內(nèi)，利用以上的分析結(jié)果，我們得到任何一個配送區(qū)域內(nèi)的實際期望總配送時間為Tareas=N1×42+N2×12，其中N1為該配送線路段配送的料箱數(shù)目，N2為該配送回收空箱量。

通過以上分析，配送工作中每次配送的服務時間都是獨立變量，并均服從同一正態(tài)分布，因此，我們用該分布的期望代表每一次的配送時間，而行駛時間與行駛距離具有相關關系，如要將行駛路線進行優(yōu)化，還需要有行駛距離的數(shù)據(jù)，可估計行駛時間與行駛距離滿足回歸分析，通過線路中的行駛距離可以利用回歸方程估算出所需的行駛時間。

另外對于混流裝配線，在同一條裝配線上生產(chǎn)不同種類、不同配置和不同顏色的車輛，如何使得裝配線效率最大化。針對混流裝配線因物料種類多，配送頻率大，復雜性高等特點進行研究，而動態(tài)配送更因其時間、數(shù)量的難以確定得到了廣泛關注。隨著產(chǎn)品的需求越來越多樣化，每輛車裝配需要多種不同類型的部件，導致了生產(chǎn)和物流過程的混亂以及管理的復雜性。因此對滿足生產(chǎn)線下的標準化操作，還需要對混合裝配線下的動態(tài)配送方式研究。

3 回收及庫存管理分析

對于現(xiàn)場物流改善，可疑物料的回收處理和多余及積壓物料的使用是現(xiàn)場比較關注的問題。如何管理，針對物料的作用去安排物料的流向，做到“物盡其用、物歸所屬”，那么現(xiàn)場基本上就不會有積壓庫存，料架料箱、人員及設備也不會到處都是。

如果因為供應商送貨，質(zhì)量問題，貨損問題，錯發(fā)物料或則消耗問題使得物料不能在指定時間如數(shù)到達，剩余的物料就會擠壓在線旁或則暫存緩沖區(qū),另外物料的擺放FIFO問題，也是及時清理積壓物料的關鍵因素，緩沖區(qū)內(nèi)要任何核實翻轉(zhuǎn)記錄，按物料到貨時間做到先進先出，避免造成倉庫不停的派新料，而時間較久的物料就被積壓下來。同時可疑物料的處理，按期各區(qū)域進行清退。

對于這個問題應該考慮到以下問題：

（1）積壓物料如何管理，是存儲待使用還是返回倉庫重新更新數(shù)據(jù)。一般由于物料出庫后系統(tǒng)默認為消耗，而再接收需重新進行錄入，需與供應商新物料接收進行區(qū)別。

（2）可疑物料產(chǎn)生后的職責劃分問題。

（3）由于物料不足的原因，導致停線，需要轉(zhuǎn)換生產(chǎn)計劃的話，后續(xù)問題應該如何處理。

如果物料是安排在現(xiàn)場待發(fā)區(qū)存儲作為使用備料，那么該物料以不處理作為一種處理方法，變成了系統(tǒng)默認消耗而線旁并沒接收的物料，而且倉庫是收不到這些物料狀態(tài)信息的。

這種結(jié)果是導致現(xiàn)場無序的開始，由于線上車型按照計劃的改變在不停的流動，這些物料未必馬上進入下一個配套，而且，未必是同時進入，所以，現(xiàn)場就變出很多庫存來（不包括待處理物料，而且按照看板拉動的管理方式，許多物料已經(jīng)視為使用和出庫，可能被作為各種備用物料去使用了）。

從精益的角度去改善現(xiàn)場物流，必須將這些物料及時的返回到倉庫，返回的時間按照使用情況去定，但是，返回倉庫又要面臨二次入庫的批量和批次處理以及重新檢驗的問題，增加了管理的工作量，因此，在一定程度上為了彌補生產(chǎn)，大多數(shù)企業(yè)會在庫存允許的情況下，增加安全庫存。

另外在生產(chǎn)過程和物流配送過程中可能還需要處理幾個問題：

一是，到貨的現(xiàn)場管理問題，包含車輛到貨時間和順序，裝卸貨時間和順序等。由于總裝車間外通道比較狹窄，過往車輛較多，避免因為到貨時間和裝卸時間的沖突而造成堵塞。

二是，在檢驗過程中的待檢物料、檢驗中物料、合格品和不合格品等的管理問題。該誰管，管理時間截點等。

三是，庫存的位置管理：零部件、成品、半成品等時間和數(shù)量，如何做到可視化和簡單化管理。

四是，分揀管理：分揀指令、人員、設備、分揀的信息傳遞與對應，F(xiàn)IFO實施過程中的迂回管理和實物管理等。

五是，備貨管理：出貨前的準備過程，出貨周期、出貨數(shù)量、區(qū)域劃分、與信息系統(tǒng)的對接等。

六是，車間暫存區(qū)管理：暫存區(qū)域的數(shù)量、大小、物料放置時間、周轉(zhuǎn)順序等

空間是局限的，物流卻是流動的，這些問題的解決不僅取決于現(xiàn)場物流管理本身，還取決于企業(yè)的文化、員工素養(yǎng)、領導推行力度等。

4 結(jié)束語

改善過程是持續(xù)性的，并不是突擊性的，標準化、5S以及消除浪費這三種活動是企業(yè)建立起高效、成功和扁平化的工作現(xiàn)場結(jié)構的基礎。因為操作它們并不需要復雜的工藝和特別寬的知識面，所以易于理解和導入，因此一切基于精益方式下的現(xiàn)場改善都應該建立它們之上，并以此為基礎。

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