文周然

如何化解沖突

沖突在企業(yè)運(yùn)行過程中時常出現(xiàn)，許多領(lǐng)導(dǎo)者害怕面對沖突。事實(shí)上，團(tuán)隊中的沖突不可避免，也不可或缺。如果沒有沖突，就不會有各種有利于企業(yè)發(fā)展的爭論，各種創(chuàng)新思維的碰撞。若能正確地理解沖突在企業(yè)運(yùn)行中的意義，沖突將成為一種有效的管理方法和手段。

沖突之所以產(chǎn)生，我個人認(rèn)為主要有以下兩種情況：

一.價值觀、工作方法不同，導(dǎo)致對問題的看法或處理方法不一致。正如卡岑巴赫和史密斯所說的，團(tuán)隊之所以有效，首先在于其成員“具有互補(bǔ)技能”，因此如果一個團(tuán)隊的成員都是個性非常強(qiáng)勢，希望自己的想法能夠為他人接受，同時又不具有開放心態(tài)，那么這個團(tuán)隊就很難融合到一起開展高效工作。主流價值觀的認(rèn)同是團(tuán)隊有效工作的前提和基礎(chǔ)，如果其中的成員背離了主流價值觀，沖突就成為有效的衡量工具與識別手段。

我曾經(jīng)遇到一個案例，一個部門主管與某個下屬經(jīng)常發(fā)生沖突，這個下屬原來是這個部門的主管，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但因缺乏管理能力，跟不上公司發(fā)展的要求，將其調(diào)整負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)。后引進(jìn)了現(xiàn)在的主管，具備管理能力，工作嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，結(jié)果該下屬由于不適應(yīng)這種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的工作方式，加之本身工作調(diào)整就隱藏了一定的負(fù)面情緒，就導(dǎo)致這名下屬與現(xiàn)在的主管經(jīng)常發(fā)生沖突，還常常處于一種消極抵抗的狀態(tài)。主管十分為難，但也沒有好的解決辦法。后來我建議這位主管首先反省自身的工作方法是否存在問題，如果沒有，溝通已經(jīng)不能解決問題，就會激發(fā)沖突，讓問題矛盾尖銳化，使隱性問題充分顯現(xiàn)，只有這樣才能將問題擺出來，使更高層領(lǐng)導(dǎo)介入處理，最終使問題得以解決。一個公司內(nèi)部經(jīng)常存在這種隱性沖突，如果長期存在并已經(jīng)影響到工作的正常開展，領(lǐng)導(dǎo)者就需要適時激發(fā)這種沖突，讓沖突顯性化，才更有利于沖突的化解。

二.所站角度或位置不同導(dǎo)致沖突。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)思考問題時，大多從各部門的利益出發(fā)，職責(zé)不清、負(fù)責(zé)對象不一致等都會導(dǎo)致沖突出現(xiàn)。以我所在的視博光學(xué)為例，客戶中心與后勤倉庫部門時常出現(xiàn)沖突和摩擦。客戶中心直接面對客戶，倉庫部門與客戶不直接接觸，就沒有客戶中心面臨的壓力和緊迫感，結(jié)果客戶中心急的事情倉庫部門未必著急，一旦某次交貨因為倉庫部門的原因沒有按時交付時，沖突就發(fā)生了。

面對這一類沖突，首先，領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間一對一的溝通非常必要，這既能給成員提供宣泄的渠道，又能樹立開誠布公溝通的氛圍。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有獲得多數(shù)成員的認(rèn)同和信任，這樣的溝通可能需要請更高層的領(lǐng)導(dǎo)人員來進(jìn)行。其次，創(chuàng)造機(jī)會，讓團(tuán)隊成員有進(jìn)一步相互了解、信任和認(rèn)同的機(jī)會。我個人認(rèn)為，戶外活動、拓展訓(xùn)練可能是比較有效的方式；只有有效破冰，團(tuán)隊成員重新形成和諧、互信的氛圍，后續(xù)的工作計劃、行事規(guī)則才能真正有效地建立起來。最后，配合績效考核的有關(guān)規(guī)定，運(yùn)用制度機(jī)制，減少沖突的發(fā)生。

（本文作者系視博光學(xué)市場部副總監(jiān)）