程鵬翔

美國通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇被譽為“全球第一CEO”，在他二十多年的任期內(nèi)，通用電氣集團市值增長三十多倍，達到4500億美元，排名從世界第十位提升到第二位，步入有史以來最輝煌的階段。韋爾奇所推行的“六西格瑪”標準、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代化企業(yè)，他的自傳被全球經(jīng)理人奉為“CEO的圣經(jīng)”。有人說，韋爾奇可以隨時對公司分布在全球的30萬員工進行影響，他是如何做到的？唯才是舉、勤教嚴繩、剛?cè)岵壤砟羁梢哉f是韋爾奇的成功要旨，不過，在具體做法上，他還有一項獨門秘笈，那就是便簽管理。

伍德伯恩是通用鉆石工業(yè)部的負責人，他因為不想影響女兒的學(xué)業(yè)而委婉地拒絕了一項工作升遷。韋爾奇知道后，立即給他寫了一張便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因，其中一點就在于你是一個非常特別的人，今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處，堅持你的優(yōu)先考慮，將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)?！?/p>

對于自己的繼任者伊梅爾特，韋爾奇同樣給他寫了許多便條。其中一張這樣寫到：“我非常賞識你一年來的工作，你準確的表達能力以及學(xué)習(xí)和付出的精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以，無論什么事，給我打電話就行?！?/p>

諸如此類的便簽還有很多，有的是寫給直接負責人的，也有的是給小時工的，他的下屬甚至某個車間的工人，誰也不知道韋爾奇會在什么時候帶給他們一張小紙條。“你遇到的最大挫折是什么？我能否給你提供幫助？”“你希望看到通用在哪些方面發(fā)生變化？”“如果你被任命為通用的CEO，你將做些什么？”這些都是可能出現(xiàn)在韋爾奇便箋上的內(nèi)容。而對于不在總部的接收者，會有專人將韋爾奇用黑色墨水筆書寫的便簽傳真給他們，并同時將原件寄出，這樣無論員工在全球何地，都能夠及時獲得總裁的鼓勵，又最終拿到總裁的親筆留念?？梢哉f，寫便簽是韋爾奇最擅長的非正式溝通方式，這些親切而發(fā)自內(nèi)心的話語，蘊藏著無比強大的影響力。

小小的便簽就可以成就管理經(jīng)典，寫起來很難么？我們每人的辦公桌上都有一沓便簽紙，可以隨手記下客戶的咨詢事項、自己的待辦工作和同事的相關(guān)通知，但是我們僅僅將它作為一個記事的工具，而沒有將它變成一種有效的、有人情味的溝通手段。有些時候，作為老板，想給員工寫一封不完全關(guān)乎工作內(nèi)容的留言、郵件或是短信真的很難?？v然是一名重視人才的老板，在想要表達對員工的關(guān)愛時，也不免會想到：這么多員工我寫給誰？寫些什么內(nèi)容？我作為老板的身價是否會因此而降低？對方收到后會做何感想？會不會胡思亂想誤會我的用意？這些無疑都將成為他們與員工真誠溝通的羈絆。

因此，在企業(yè)管理過程中與員工進行細致的交流需要勇氣和誠意。如果僅僅是為了表達重視而表達，那只能流于形式，被當成是作秀。所以老板要將尊重并時刻激勵員工作為一種習(xí)慣，這樣所寫出的便簽應(yīng)該是興之所致、不假思索的，而這樣飽含真情實感的文字自然也不會讓員工想歪，他們只會有一個想法：“我在老板心目中有地位，老板尊重我！”

另一個側(cè)面也可以證明在韋爾奇心目中，與員工進行有效溝通的重要性。韋爾奇在任的21年時間里，至少有一半的工作時間花在與員工的相處上，他先后與通用的18000名經(jīng)理進行了直接面對面的溝通，認識他們并和他們談?wù)搯栴}。他至少能叫出1000名通用電氣員工的名字，知道他們的崗位和職責。每個星期，他都會突然造訪某個工廠或辦公室，臨時安排與下屬經(jīng)理人員共進午餐。韋爾奇說：“我們應(yīng)該創(chuàng)造一種氣氛，任何人都可以在遇到問題的時候，與能夠解決問題的人直接對話?！彼麑懕愫灥哪康木驮谟诒砻鲗T工的關(guān)懷，使員工感覺到他們已經(jīng)從單純的上下級關(guān)系升華為人與人之間的關(guān)系，從而釋放每個員工的能量、智慧和自信，讓他們感覺到自己是企業(yè)經(jīng)營的直接參與者。每個通用電氣員工都曾為收到韋爾奇的電子郵件而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經(jīng)常把對公司的看法直接告訴接收者。這種非正式溝通讓每個員工感到了韋爾奇無處不在的力量，那位婉拒了升職的伍德伯恩就認為，韋爾奇看中他，并非因為他是一名經(jīng)理，而是作為一個人。這使他的內(nèi)心獲得了強大的激勵，產(chǎn)生了更高度的歸屬感和責任感。伊梅爾特則說：“收到韋爾奇的紙條后，我大為感動，我覺得他是一個尊重他人付出、肯定他人成果、擁有寬廣胸懷的人。”正是這些便簽，在很大程度上激勵了伊梅爾特成為通用電氣新一任的掌門人。

值得一提的是，其實韋爾奇并不是一個和善的管理者。他極力提倡在組織中對員工績效進行堅決地區(qū)分，主張和堅持實行末尾淘汰制。從他所做的一切中不難看出，他并非是故意去討好員工或是降低身段，而是在奉行一種“無邊界行為”的理念。他堅持認為無論何時何地，都有能夠提出好想法的人存在，而當務(wù)之急是設(shè)法把他找出來，并以最快的速度付諸行動。他注重理念本身的價值，而不是依照提出理念的人所在層級來對其進行評價。因此，韋爾奇決心要做的，就是鏟除所有影響溝通的障礙，讓各層次的員工聚在一起，發(fā)泄他們的不滿、提出各種建議，通過群策群力的方法大規(guī)模地清除企業(yè)的界限，減少那些不具有生產(chǎn)效率的環(huán)節(jié)。

通用電氣公司的成功給21世紀企業(yè)的生存與發(fā)展帶來啟迪。從韋爾奇身上不難看到，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者要做的并不是如何去維護自己的權(quán)威，也不是如何去迎合每個員工，而是真正去尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴，讓公司的每個員工都能夠融入人性化的企業(yè)大家庭，這就是一種有效的手段?？梢哉f，便簽管理是韋爾奇管理理念的一個縮影，我們在學(xué)習(xí)成功的企業(yè)管理之道時，不能僅僅是被優(yōu)秀企業(yè)家工作時的細心、執(zhí)著、勤奮等等表象所打動就簡單地進行效仿，以為寫一些便簽就可以解決一切問題，而是要在本質(zhì)上提升職業(yè)化、邏輯化的素養(yǎng)，形成一種獨有的管理風格。當一切行動都是為目標而服務(wù)的，你所期待的結(jié)果又何愁達不到呢？