文│劉國(guó)衛(wèi) 太博睿智國(guó)際管理咨詢服務(wù)公司董事總經(jīng)理曾任職龍湖地產(chǎn)集團(tuán)人力資源總監(jiān)

徹底“去家族化”

一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人最大的弊病就是“家族化”問(wèn)題，這一點(diǎn)，龍湖從早期做得就很“決絕”。在龍湖，當(dāng)年除了吳亞軍和蔡奎外，沒(méi)有一個(gè)親屬在公司里工作，即便是所謂的老員工也是在一個(gè)公平的考核體系下公正地競(jìng)爭(zhēng)，高層決策也不是一言堂。在很多家族企業(yè)著力培養(yǎng)自己的下一代作接班人時(shí)，龍湖已然形成了職業(yè)經(jīng)理人的體制，從來(lái)沒(méi)有想去延續(xù)祖?zhèn)骰鶚I(yè)的想法，從邵明曉擔(dān)任CEO中可見(jiàn)一斑。

龍湖管控模式是高度專業(yè)化、極度扁平化、充分授權(quán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)、結(jié)果與自我激勵(lì)導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)的結(jié)合，有效地規(guī)避了親疏遠(yuǎn)近的問(wèn)題。這就不難理解為什么龍湖在仕官生培養(yǎng)及高級(jí)人才引進(jìn)中如此的成效卓著，用開(kāi)放公平的心態(tài)掃清人才的心理屏障。

清晰定位和管控法則

龍湖戰(zhàn)略定位經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，管控模式設(shè)計(jì)、人力資源策略緊緊圍繞區(qū)域聚焦戰(zhàn)略這一核心，多要素相互配合與支持，形成一種Michael Porter所說(shuō)的戰(zhàn)略匹配（strategic fit）。

堅(jiān)持精英人物的管控法則：尋找專業(yè)能力與品質(zhì)值得信任的員工，給予清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)，并通過(guò)有效激勵(lì)，激發(fā)出“旺盛的求勝欲望”。

龍湖組織設(shè)計(jì)的突出特點(diǎn)是高度專業(yè)化、極度扁平化，再輔之以充分的授權(quán)，就使得決策鏈條非常短。龍湖總部是典型的“戰(zhàn)略型總部”，集團(tuán)對(duì)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)作充分放權(quán)，培養(yǎng)其獨(dú)立生存能力，總部主要依靠專業(yè)影響力而非行政權(quán)威工作。清晰而明確的戰(zhàn)略，高授權(quán)的管控模式，集團(tuán)和區(qū)域的清晰的角色定位，形成了高效率的運(yùn)營(yíng)和人性化的管理。

簡(jiǎn)單直接的溝通工作文化

針對(duì)地產(chǎn)行業(yè)人才的 “掠奪性”特點(diǎn)：龍湖制定了90分位的薪酬架構(gòu)來(lái)吸引和獵取人才，同時(shí)通過(guò)精簡(jiǎn)的人員編制和高強(qiáng)度的工作來(lái)提高人工效能。

引進(jìn)仕官生制度補(bǔ)充新鮮生力軍，通過(guò)3～8年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)”和“自生”的人才供應(yīng)鏈。在績(jī)效考核方面用最簡(jiǎn)單的“績(jī)效+潛力”模式重分類、輕打分的方式快速有效的鑒別人才。培訓(xùn)方面通過(guò)內(nèi)部分享機(jī)制提升技能，引進(jìn)外部培訓(xùn)教材提升方法論和開(kāi)闊視野。開(kāi)放的文化+清晰的戰(zhàn)略+科學(xué)人性化的管控法則+貼切的人力資源策略，這就是龍湖競(jìng)爭(zhēng)力的四個(gè)最重要方面。

未來(lái)的挑戰(zhàn)

一個(gè)有優(yōu)秀基因的龍湖當(dāng)然也會(huì)面臨著階段性的問(wèn)題和困境，就像任何一個(gè)青春期發(fā)育過(guò)快的孩子，總是會(huì)有這樣那樣的營(yíng)養(yǎng)不良，龍湖目前或不遠(yuǎn)的未來(lái)將面臨的問(wèn)題,企業(yè)文化傳承問(wèn)題首當(dāng)其沖。龍湖從2007年開(kāi)始搭建集團(tuán)的架構(gòu)，2009年年底開(kāi)始快速的區(qū)域擴(kuò)張，外部人才的引入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自身的人才培養(yǎng)，各個(gè)行業(yè)優(yōu)秀公司的人員進(jìn)入，帶來(lái)的是不同公司的文化導(dǎo)向。尤其是高層人才的引入，文化習(xí)慣和風(fēng)格的差異化是不言而喻的，龍湖要注意幫派化傾向。吳亞軍是踐行式的文化傳承，更多地依靠的是自身的職業(yè)化及個(gè)性化的行為潛移默化地影響著龍湖人。所以在其退位后，那么誰(shuí)可以繼承龍湖的文化傳承的舵手呢？一個(gè)企業(yè)的文化基因是需要幾十年甚至上百年的正向傳承才可以根植于企業(yè)的血脈之中。

其次，人才瓶頸問(wèn)題需要突破。龍湖從1994年成立，到2009年上市時(shí)僅有5個(gè)城市公司的規(guī)模，但從2010年開(kāi)始，短短的2年的時(shí)間擴(kuò)展到14個(gè)中心城市，這樣的擴(kuò)張速度顯然會(huì)造成人才的短缺。早年龍湖行業(yè)領(lǐng)先的薪酬定位與激勵(lì)在業(yè)界的影響力很大，但是隨著地產(chǎn)人才的掠奪式的競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勢(shì)在慢慢減弱，同時(shí)面臨的是自己培養(yǎng)的大量中、高層管理人員流失。

更重要的是區(qū)域化運(yùn)營(yíng)水平均衡的問(wèn)題。兩年的擴(kuò)張速度超過(guò)過(guò)去的15年，對(duì)于龍湖的 “依靠專業(yè)能力與品質(zhì)值得信任的員工，給予清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和充分的資源、授權(quán)，并通過(guò)有效激勵(lì)，激發(fā)出旺盛的求勝欲望，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”的模式，難免會(huì)出現(xiàn)區(qū)域和項(xiàng)目的差異化結(jié)果。所以這兩年龍湖在個(gè)別區(qū)域出現(xiàn)的產(chǎn)品問(wèn)題和客戶滿意度的問(wèn)題。