張小會

淺談公平理論的激勵作用

張小會

本文介紹了公平理論的基本原理和表現(xiàn)形式，從分析組織行為和員工行為的相互影響出發(fā)，指出公平對提高員工滿意度和實現(xiàn)組織目標有著積極的作用，并具體闡述公平理論在人力資源管理尤其是薪酬管理方面的激勵作用。

公平理論；人力資源管理；激勵

組織在建立競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中，為了提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促使員工認為自己在教育經(jīng)歷、技能水平、工作經(jīng)驗和貢獻度等方面的投入與所獲得的薪酬福利以及工作成就感、受認同感和職業(yè)前景等回報能達到期望水平的平衡，公平理論的有效應用具有十分重要的作用。

1 公平理論的基本原理

公平理論認為員工會將自己與他人的收入付出比進行比較，如果認為自己與他人的比率相同，則感到公平；如果認為兩者的比率不同，則產(chǎn)生不公平感，即他們會感到自己的收入偏低或偏高。公平理論闡明，每一個人不僅關(guān)心自己在工作中通過努力所得到的絕對薪酬，而且還關(guān)心自己的薪酬與他人之間相對薪酬的比較。

員工如果認為自己的投入與所得回報公平合理，就會產(chǎn)生積極正面的影響，日常工作中就能愛崗敬業(yè)，刻苦鉆研，勤奮工作，樂于奉獻；相反，如果發(fā)現(xiàn)自己付出與所得之比相較于其他人不平等尤其是低于他人的收入付出比時，就可能產(chǎn)生負面消極的影響，導致員工降低生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品質(zhì)量或數(shù)量，同時為了追求外部公平的機會，缺勤率或自動離職率會上升。因此，要調(diào)動員工的工作積極性，組織在設(shè)計薪酬體系時不僅要實行按勞分配，還要進行同類型、相似性工作崗位薪酬的相對比較，另外還要考慮外部市場相似組織的薪酬平均水平，盡量使薪酬分配制度公平合理，確保組織能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。

2 公平的表現(xiàn)形式

公平理論運用于薪酬管理有三種表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平。

2.1 內(nèi)部公平薪酬管理的內(nèi)部公平指內(nèi)部一致性，即決定組織薪酬的依據(jù)是工作本身，這意味著組織內(nèi)部工作崗位的具體內(nèi)容或以完成工作所需要的知識和技能要求的程度決定薪酬水平的高低。簡言之，內(nèi)部公平強調(diào)依據(jù)工作崗位對組織實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標的重要性和貢獻率大小來制定薪酬體系。

組織的薪酬體系要保證內(nèi)部公平，應考慮三個基本要素：一是考慮完成崗位工作所需要的知識和技能水平的高低，要求的知識和技能越多，所得到的薪酬也應越多；二是考慮從事崗位工作時所處的外部客觀環(huán)境，外部環(huán)境越不利，工作越艱苦危險，所得到的薪酬也應越高；三是考慮工作對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要性和貢獻度，工作越重要，做出的貢獻越大，這種工作得到的薪酬也應越多。然而實際工作中，很多組織的薪酬結(jié)構(gòu)并不合理，不利于組織有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.2 外部公平所謂外部公平，強調(diào)組織之間薪酬水平比較時的相對高低，關(guān)注的是組織在整個外部市場薪酬水平的競爭力。員工不僅會比較組織內(nèi)部自己與他人的收入情況，同時也會比較在整個市場中本組織與其他類似組織的收入情況，以此判斷自己的收入是否公平合理。為了保證本組織薪酬水平的外部競爭力，應確保核心員工的薪酬水平高于其他組織中同崗位員工，或至少與其他組織能夠保持基本一致，否則就失去了本組織薪酬的外部競爭力，將難以避免面臨人才流失和面臨競爭危機。

2.3 員工個人公平員工個人公平指同一個組織內(nèi)部從事相同或相似性質(zhì)崗位工作的員工之間進行薪酬水平的比較，以此判斷是否公平合理。員工個人之間的公平性要求組織中每個員工得到的薪酬應與員工個人的資歷條件以及對組織的貢獻相一致。內(nèi)部公平即內(nèi)部一致性強調(diào)工作本身對薪酬高低的決定作用，而員工個人公平則強調(diào)員工個人的資歷特征對薪酬水平的影響程度。

3 公平理論對薪酬分配提供的建議

3.1 按時間付酬時，員工如果感覺個人收入超過應得薪酬，其生產(chǎn)率水平將高于感覺收入公平的員工，按時間付酬能夠促使員工提高產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量。

3.2 按產(chǎn)量付酬，員工會為實現(xiàn)薪酬公平而加倍努力，力求使產(chǎn)品的質(zhì)量或數(shù)量得到提高。然而，數(shù)量的提高卻會導致更嚴重的不公平，因此，理想的方法是提高產(chǎn)品的質(zhì)量而不是數(shù)量。

3.3 按時間付酬，對于感覺個人收入低于應得薪酬的員工來說，將影響員工的工作積極性，導致員工降低工作努力程度，減少生產(chǎn)的數(shù)量或質(zhì)量。

3.4 按產(chǎn)量付酬，感覺個人收入低于應得薪酬的員工與感覺收入公平的員工相比，員工的產(chǎn)量高而質(zhì)量卻低。在按產(chǎn)量付酬時，對于只求數(shù)量不求質(zhì)量員工的做法，不給予任何獎勵，才能夠產(chǎn)生公平性。

公平理論是員工個人在心理上對自身的工作投入和實際獲得的薪酬進行比較，并對結(jié)果是否公平加以判斷。這既包括員工自己與組織內(nèi)外其他相同或相似崗位工作人員之間薪酬水平的橫向比較，同時也包括員工自己現(xiàn)在與過去的縱向比較，這是多方面、全方位的比較和判斷，組織應盡力創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，構(gòu)建一套公平合理的薪酬體系，有效激勵員工的工作積極性。

4 公平理論在人力資源管理中的激勵作用

人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。公平理論表明，提高公平感可以有效增強員工積極性，從而提高員工的績效，提高員工工作滿意度和對組織的忠誠度。公平理論可以從以下幾方面對人力資源管理產(chǎn)生激勵作用。

4.1 建立科學的績效考評體系績效是人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評價要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。對組織而言，績效就是工作在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面完成的情況，對個人而言，績效是上級和同事對自己工作狀況的評價。目前，應用較多的的績效考評方法是360°評估法，該考評方法由被考評人員的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶及本人擔任考評者，從四面八方對被考評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。

員工的投入主要體現(xiàn)在德、能、勤、績四個方面，360°評估法既避免單一評估者的主觀片面行為，又可增強績效考評的信度和效度。如果員工認考評結(jié)果正確、符合實際，并且考評結(jié)果能夠與薪酬掛鉤，員工就會產(chǎn)生公平感，從而提高工作的積極性。

4.2 構(gòu)建公平合理的薪酬體系，確保分配政策的一貫性、穩(wěn)定性和可完善性實際工作中，沒有絕對公平的薪酬體系，作為組織，可以采用多種標準綜合使用的方法，力求構(gòu)建一套適合本組織特征的薪酬體系。對于構(gòu)建薪酬體系需要考慮的內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平三種形式，根據(jù)不同崗位的特點和對人員基本資質(zhì)的要求，某些崗位需要重點考慮如何保證內(nèi)部公平，讓員工在相互比較時，感受到分配公平；某些崗位則需要突出外部公平，參照同行業(yè)標準，使行業(yè)內(nèi)相同的、可比的崗位具有相似的薪酬；而個別崗位卻要求重視員工個人公平，如能把三者有效結(jié)合在一起則是最佳方案。

4.3 建立申訴制度和上下級溝通制度為了使組織能夠良性發(fā)展，需要建立一套循環(huán)的溝通制度。組織與員工之間的溝通是雙向的，組織對員工有通知或評價可以向下傳達，同時，員工如果受到了不公平的待遇，可以采取申訴的方法，主動向組織反映自己的問題，尋求一種好的解決辦法。為了保證申訴制度的有效使用，可以通過設(shè)立上級領(lǐng)導接待日的方法，讓下屬有機會與上級面對面溝通，下級能夠暢所欲言，發(fā)表自己對組織和上級的意見和期望，這樣可以縮小上級與下級的情感距離，減少誤會與隔閡的產(chǎn)生。

4.4 建立正確的公平觀，培育公平文化公平不是平均主義，絕對的公平反而是最大的不公平，任何一項制度都無法讓人人滿意。組織和個人都應當正確認識公平的涵義，不要誤認為追求公平就是制造平均主義，要讓員工學會合理評價自己的收入付出比，認識到自己除了獲得薪酬福利這些物質(zhì)收益，還應該看到組織為自己提供的發(fā)展空間、晉升機會及榮譽，樹立正確的公平觀，將客觀合理的公平觀念融入組織文化和員工的價值觀。

5 公平理論在薪酬管理中的具體體現(xiàn)

公平理念只有貫穿整個薪酬體系，才能構(gòu)建真正公平的薪酬方案，作為組織需要關(guān)注以下方面。

5.1 工作分析和員工績效考核評價成為員工抽象的“參照者”。員工需要認真對照工作分析中自己的崗位職責指標和實際工作完成情況，來評價自己的成績和貢獻；作為組織，在對員工的工作表現(xiàn)進行考評后，應及時將考評結(jié)果反饋給員工本人，以便其改進工作。同時員工也應參考績效考核優(yōu)異員工的工作表現(xiàn)，取長補短，激勵自己不斷進步。

5.2 員工在選擇參照人時，一般先就近比較相同崗位且能力相近的人，然后再進行更廣泛的社會比較。實際工作中，如果將資歷和能力都有差異的人員安排在相同或相似的崗位上，則會產(chǎn)生不公平感。在這種情況下，能力強的員工覺得付出趕不上回報，自己才華沒有充分發(fā)揮；能力差的人感到崗位競爭處于劣勢的心理壓力而懷有負疚感，反而影響員工積極性和潛力的發(fā)揮。因此組織為了保證公平，正確的做法應是盡可能把能力相近的人配置在相同的崗位上。

5.3 擴大員工收益的內(nèi)涵以增加公平比值員工的狹義收益包括工資、獎金、福利等實物，廣義則在滿足員工基本需求的物質(zhì)所得以外，員工個人對職稱晉升、工作環(huán)境、組織文化、集體榮譽感、學習晉升和職務升遷的機會等精神需求也越來越重視。組織如將精神需求因素融合進員工收益的范疇并加以規(guī)范，可更好更全面的提高員工的公平感和歸屬感。

5.4 機會公平比結(jié)果公平和形式公平更重要員工往往從主觀的角度進行自我比較，不同的人對“得到”與“付出”的理解不同，標準不同，能接納的差異程度也不盡相同。想獲得絕對公平、人人公平在現(xiàn)實中是不可能的。必須重視機會公平，機會公平讓員工容易接受即使是不太公平的現(xiàn)實，做到程序合理，過程、標準和結(jié)果公開，才能真正提高員工的公平感。

5.5 營造良好的組織文化和環(huán)境氛圍一個組織的文化是組織的全體成員在長期的工作中經(jīng)過不斷磨合和探索而逐步形成的，是組織的精神和靈魂。組織文化的建設(shè)要多征求員工意見，充分體現(xiàn)公開和民主。

公平理論在薪酬管理中具有重要的作用，其內(nèi)涵簡單明了，但實際應用非常廣泛，且博大精深。只有在深入研究其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，靈活運用，才能充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力，從而為組織發(fā)展貢獻更多的力量。

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