謝易蓁

對(duì)于永輝們來說，它們的身家性命都成了別人的流量入口，多年的積累被摧毀。而對(duì)于那些“降維攻擊”永輝的公司來說，當(dāng)它們的生意也被納入到一個(gè)更大的宏觀敘事中時(shí)，被抹去也不需要太繁瑣的過程。

在過去的18個(gè)月里，絕大多數(shù)中國(guó)人都“先苦后甜”——先遭遇疫情考驗(yàn)，再享受戰(zhàn)疫勝利。但有一大批公司的經(jīng)歷卻恰恰相反——疫情期間它們逆勢(shì)雄起，疫情過后反而陷入了困境，可謂先喜后悲。

比如順豐，疫情期間大量商業(yè)航班停飛，擁有75架全貨機(jī)運(yùn)力的順豐傲然立于快遞業(yè)內(nèi)，其2020年上半年?duì)I業(yè)收入逆勢(shì)大增42%。但疫情過后，主動(dòng)下場(chǎng)參與價(jià)格戰(zhàn)的順豐爆出巨額虧損，讓人大跌眼鏡。

教育行業(yè)是更典型的代表。疫情期間網(wǎng)課大為普及，無數(shù)線上教育公司都坐享“宅家”紅利，股價(jià)動(dòng)輒幾倍漲幅。但疫情過后沒多久，教育培訓(xùn)全行業(yè)遭遇政策調(diào)整，曾經(jīng)的超級(jí)牛股紛紛掙扎在崩潰邊緣。

這些崩塌轟烈而輝煌，向來能夠占據(jù)頭條熱榜，但還有一些我們平素里耳熟能詳?shù)墓?，卻在靜悄悄地滑向深淵。

比如曾經(jīng)遍布大小城市的“大潤(rùn)發(fā)”超市，在2019年仍然位列中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜第2位，但其母公司——港股上市公司高鑫零售，疫情期間股價(jià)短暫接近歷史新高后便一路陰跌，市值自高點(diǎn)已縮水62%。

而排在中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜第3位的永輝超市，基本上復(fù)制了高鑫零售的軌跡。其在2020年4月份市值達(dá)到頂點(diǎn)之后，股價(jià)也一路向南，陰跌不已，曾經(jīng)超過千億的市值目前也只剩下了400億左右。

大型超市在疫情前期的上漲可以理解。2020年上半年疫情肆虐，菜市場(chǎng)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)紛紛關(guān)閉，但大型零售超市因?yàn)橐袚?dān)穩(wěn)定食品供給、確保社會(huì)安定的作用，關(guān)店影響有限，部分超市的生意反而更好。

但疫情平穩(wěn)之后，兩家公司的業(yè)務(wù)急轉(zhuǎn)直下。今年4月永輝超市披露一季報(bào)，凈利潤(rùn)同比下降了98.51%，市場(chǎng)一片愕然。三個(gè)月后永輝董秘張經(jīng)儀，在他發(fā)的幾百字朋友圈里，媒體檢索到了關(guān)鍵詞：

我們正在下山。

公司如果步行下山，那么持股的機(jī)構(gòu)一定會(huì)乘滑翔傘下山。高鑫和永輝都成了機(jī)構(gòu)砍倉(cāng)的對(duì)象，就連興全老將董承非旗下兩只基金也是一只幾乎清倉(cāng)，一只減持比例高達(dá)42.7%，并直言自己“看錯(cuò)了”。

相比之下，海外超市巨頭沃爾瑪和Costco在美股市場(chǎng)勢(shì)如破竹，一路創(chuàng)新高，前者市值高達(dá)4000億美元，體量不差阿里多少，而后者市值也逼近了2000億美元，接近京東或拼多多的兩倍。

為何中美超市的巨頭們命運(yùn)如此不同？永輝和大潤(rùn)發(fā)這一年多的時(shí)間到底發(fā)生了什么？為何它們抗住了電商十幾年的輪番沖擊，股價(jià)甚至在疫情初期創(chuàng)下新高，但在之后的一年里卻連續(xù)崩塌？

本文將以永輝超市作為主線，試圖回答這些問題。

生鮮：難啃的骨頭

關(guān)于超市，有兩個(gè)相對(duì)比較冷的知識(shí)。

首先，超市是一個(gè)薄利甚至微利的行業(yè)。沃爾瑪?shù)拿食Ｄ暝?5%上下，凈利率5%左右，要知道這已經(jīng)是行業(yè)最頂尖的水平。一般來說，超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。

換句話說，超市是一個(gè)典型的靠規(guī)模吃飯的生意。在美國(guó)，包括沃爾瑪在內(nèi)的前三家超市品牌占據(jù)了近80%的市場(chǎng)份額，成功把超市做成了收稅型生意。Costco雖然有意把毛利率壓低到10%，但憑借著豐厚的會(huì)員費(fèi)收入，利潤(rùn)也是一個(gè)天文數(shù)字。

而在幅員遼闊、人口眾多的中國(guó)，超市又是一個(gè)典型的“大市場(chǎng)、小公司”型的生意，市場(chǎng)前三加起來還不到10%的份額，大概率可以入選國(guó)家反壟斷局免檢單位。

另一個(gè)冷知識(shí)是，永輝超市主營(yíng)的生鮮，更是一個(gè)苦活累活。

1995年，一個(gè)叫張軒松的福建男人在福州開了一家名叫“古樂微利”的小超市，別人毛巾賣3元，他只賣2.3元?？恐@種“微利”特色，3年后，張軒松在福州火車站又開辦了第一家以“永輝”命名的超市。

時(shí)值麥德龍、沃爾瑪相繼入駐，當(dāng)?shù)佚堫^新華都聲勢(shì)浩大，剛當(dāng)上資本家的張軒松心急如焚，跑到各個(gè)超市去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了兩件重要的事：

第一，外資超市和內(nèi)資超市最大的區(qū)別在于，外資超市會(huì)賣生鮮;第二，雖然外資超市賣生鮮，但福州老百姓買菜還是去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。

老百姓愿意去菜市場(chǎng)的原因也很簡(jiǎn)單：東亞人對(duì)食物“鮮”的追求冠絕全球，魚要鮮活的，雞要現(xiàn)宰的，前有壽司里對(duì)食材的苛刻要求，后有相聲演員于謙的父親每天必吃的“豬大腸刺身”。

初到中國(guó)的外資超市大多賣的是冷凍肉，蔬菜也多為保鮮期更長(zhǎng)的根莖菜，在中國(guó)人看來，再便宜也沒有菜市場(chǎng)的活魚活蝦香。

2000年7月，張軒松開出了福州第一家專業(yè)化生鮮超市——永輝屏西生鮮超市。生鮮商品的經(jīng)營(yíng)面積達(dá)總面積的50%-70%。為了配合福州人買菜的習(xí)慣，張軒松專門把開門時(shí)間也提前到6：30。

生鮮在超市的缺位，有老外不了解中國(guó)國(guó)情的原因，但更重要的是，對(duì)超市而言，生鮮往往是一門食之無味棄之可惜的雞肋生意。

首先，生鮮損耗率非常高。相比日用百貨，生鮮的保鮮期非常短，大部分葉菜上架后只能售賣一到兩天，否則就會(huì)蔫掉，肉類的保鮮時(shí)間稍長(zhǎng)，但不新鮮了就很難賣掉。如何控制損耗率，是一門地獄級(jí)難題。

其次，生鮮的物流成本高。生鮮運(yùn)輸往往需要全程冷鏈。如今淘寶賣家從義烏、溫州發(fā)全國(guó)，物流費(fèi)用低到1元就可以搞定。但是，生鮮就算只用泡沫箱、干冰或冰袋進(jìn)行控溫，成本最低也需要6元左右。

最后，供應(yīng)鏈管理難度極大。不同品種的生鮮所需的溫度、濕度是不同的：比如香蕉放在12℃以下環(huán)境中容易發(fā)黑腐爛、鮮荔枝在0℃的環(huán)境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環(huán)境、白菜芹菜蘋果桃子則適宜在0℃保存、葉菜類的保鮮濕度是95%-100%，果菜類是90%-95%，根莖類是70%-80%……

這里面的每一個(gè)變量，都是管理成本。而供應(yīng)鏈管理不善，輕則影響成本管理，重則危及品牌聲譽(yù)：今年6月，河南焦作的一家永輝超市居然將死魚擺上貨架，并以“仰泳魚”的名字堂而皇之的售賣。

種種因素導(dǎo)致的結(jié)果，就是生鮮利潤(rùn)空間小，標(biāo)準(zhǔn)化難度極大。

以水果為例，就算是產(chǎn)自同一個(gè)區(qū)域，因種植的農(nóng)人不同，種在山的陰面、陽面不同，水果大小、甜度、含水量、光澤都有差別。就算能夠形成品牌，但考慮到生鮮消費(fèi)群體對(duì)價(jià)格的極端敏感，也很難做出品牌溢價(jià)。

盡管有種種缺陷，但生鮮卻有一個(gè)很多消費(fèi)品類無可比擬的優(yōu)勢(shì)：剛需+高頻。

在中國(guó)，自己買菜做飯是一種深入骨髓的執(zhí)念。而對(duì)一個(gè)農(nóng)業(yè)人口超過1/3的國(guó)家來說，生鮮的每個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都與民生大計(jì)息息相關(guān)，也就注定這個(gè)行業(yè)不會(huì)缺少中央的引導(dǎo)、政策的支持。

這種引導(dǎo)、支持和關(guān)懷，發(fā)生在永輝超市開始賣生鮮的第二年。

崛起：供應(yīng)鏈奇跡

永輝模式誕生的契機(jī)，是2001年前后開始推動(dòng)的“農(nóng)改超”工程：時(shí)值農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)設(shè)施簡(jiǎn)陋、管理粗放的影響逐漸顯露，“黑心米”“瘦肉精”“注水肉”等食品安全事件在世紀(jì)初的高發(fā)，引起了決策層的擔(dān)憂。

由于攤販和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)只有承租關(guān)系，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)本身沒有監(jiān)管的動(dòng)力和能力，但超市作為品牌和大型公司，自我約束力通常相對(duì)更強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者來說，雖然不喜歡東西貴，但更怕東西來路不明。

永輝超市瞬間成了典型，被國(guó)家七部委譽(yù)為中國(guó)“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者，開始接手福建地區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改造工作。“農(nóng)改超”開展三年后，永輝超市門店數(shù)量已達(dá)50家，集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)20億元，躍升福建老大。

2010年12月，永輝超市在A股掛牌，被稱為“商超生鮮第一股”，增速迅速坐上了火箭。

但同一時(shí)期，“農(nóng)改超”的發(fā)展卻難言順利，在后來的種種爭(zhēng)議聲中，政策開始逐步轉(zhuǎn)向鼓勵(lì)過渡式的“農(nóng)加超”。

其本質(zhì)原因在于，中國(guó)人去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買菜的習(xí)慣往往是“少量+高頻”，但大多數(shù)“農(nóng)改超”而來的超市，其設(shè)計(jì)初衷往往是“大量+低頻”。另一方面，經(jīng)營(yíng)的生鮮品類越多，損耗控制難度就越大，導(dǎo)致生鮮超市往往沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

永輝能堅(jiān)持下去的秘密在于：一是讓消費(fèi)者在買低毛利生鮮的同時(shí)，順便買點(diǎn)高毛利商品;二是想盡一切辦法，壓低生鮮上游的供應(yīng)鏈成本。

永輝超市的生鮮毛利只有14%，但其綜合毛利率卻長(zhǎng)期維持在20%以上。很顯然是因?yàn)楦呙纳唐防吡司C合毛利率。用剛需+低毛利的生鮮引流，再用高毛利的商品拉高營(yíng)收，完全是一套互聯(lián)網(wǎng)的打法。

但這種俗套打法，對(duì)于生鮮營(yíng)收占比高達(dá)50%的永輝超市（高鑫零售為19%，沃爾瑪為25%）來說，依然是不夠的。

利潤(rùn)還是要從供應(yīng)鏈中摳出來。其實(shí)無論是超市還是農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，其背后都是一套由菜籃子工程奠定的生鮮供應(yīng)鏈體系：農(nóng)戶-合作社/基地-一級(jí)批發(fā)商-農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)-二級(jí)批發(fā)商-零售端-消費(fèi)者。

安信證券曾做過一次調(diào)研，在上海市場(chǎng)賣9.8元/斤的陜西蘋果，在陜西當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶只賣3.65元/斤，兩者之間的差價(jià)就讓批發(fā)商和倉(cāng)儲(chǔ)物流賺走了。

在決策者眼里，這是維系就業(yè)民生的鏈條;在消費(fèi)者眼里，這是層層加價(jià)的空間;在永輝超市眼里，這都是可以壓縮的成本。

和超市“大市場(chǎng)、小公司”的特點(diǎn)一樣，中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的最上游同樣是“大市場(chǎng)、小生產(chǎn)”，在收購(gòu)商/批發(fā)商面前，分布極為分散的農(nóng)戶和超市基本沒有議價(jià)權(quán)，基本就是散戶和主力的區(qū)別。

作為最下游的超市，永輝一度利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)直接繞開批發(fā)商與批發(fā)市場(chǎng)，用“藥品集采”的套路奪取議價(jià)權(quán)，但這種方法的缺陷是，非常容易被別人模仿。

于是從2014年開始，永輝通過合資和入股的方式，逐漸綁定上游供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)與上游的利益鎖定——既然要坐莊，不如大家一起坐。

在中游加價(jià)最嚴(yán)重的運(yùn)輸轉(zhuǎn)存環(huán)節(jié)，永輝的做法是自己建物流配送中心，這種方案的缺點(diǎn)是前期投資巨大：比如成都的物流配送中心總投資高達(dá)1.2億元;但好處是給一個(gè)店供貨成本是1.2億元，給十個(gè)店供貨成本也是1.2億元。只要不超過該物流中心的最大承載力，多供一家店就是多一筆純利潤(rùn)。

而在下游損耗最嚴(yán)重的銷售終端，永輝在2015年內(nèi)部孵化了食品供應(yīng)鏈品牌“彩食鮮”。這個(gè)業(yè)務(wù)可以理解為一個(gè)To B的生鮮加工廠，對(duì)于公司采購(gòu)團(tuán)隊(duì)來說，可以根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量把品相好的生鮮放在定位高端的超級(jí)物種和永輝綠標(biāo)店，品相一般的放在紅標(biāo)店賣，品相差的交給彩食鮮加工處理，賣給B端商家。

從最上游的采購(gòu)、到中游的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)、再到下游的分類銷售，對(duì)供應(yīng)鏈成本的極限壓縮，反映在終端就是能把生鮮價(jià)格賣的比菜市場(chǎng)還低，而通過低價(jià)做大用戶規(guī)模，又能進(jìn)一步推動(dòng)上游成本的壓縮，繼而讓門店穩(wěn)步擴(kuò)張。如果一切順利，一個(gè)中國(guó)版的沃爾瑪似乎在冉冉升起。

然而，一場(chǎng)突如其來的疫情，改寫了劇本的走向。

肢解：存量的切割

過去幾年里，生鮮超市能在電商沖擊中存活下來、甚至活得越來越好的最大籌碼在于，生鮮是一個(gè)很難被線上化的品類。要知道強(qiáng)如順豐，也是在成立了24年后，才摸索出如何運(yùn)送一顆櫻桃。

生鮮易壞高損耗的屬性，加上供應(yīng)鏈的極端復(fù)雜，再疊加即時(shí)配送帶來的成本，讓燒了好幾年錢的生鮮電商仍然只能占據(jù)3%的市場(chǎng)份額。無論有多少優(yōu)勢(shì)，對(duì)于“真實(shí)中國(guó)”來說，生鮮電商的體驗(yàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上拼多多橫空出世帶來的震撼。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正比較實(shí)在，他對(duì)生鮮電商行業(yè)這樣評(píng)價(jià)：

撅著屁股撿鋼镚。

而以盒馬鮮生為代表的“店倉(cāng)一體”模式，也很難解決供應(yīng)鏈難度與配送成本的問題。很多省會(huì)城市的消費(fèi)能力卻只能支撐一兩家店。

在其他領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)公司都在瘋狂下沉的今天，盒馬的快捷與便利似乎難以打動(dòng)三四線城市那些時(shí)間充裕、價(jià)格敏感、習(xí)慣把逛菜市場(chǎng)當(dāng)消遣的消費(fèi)者。

真正在供應(yīng)鏈上搞出降維打擊，繼而對(duì)生鮮超市產(chǎn)生威脅的，是“社區(qū)連鎖生鮮店”。

一類是以把“不賣隔夜肉”寫在門頭上的錢大媽為代表。它們一方面主攻單品，標(biāo)準(zhǔn)化空間大大提高，供應(yīng)鏈管理難度也指數(shù)級(jí)降低;另一方面，跟喜茶差不多大的門店面積，比起上百個(gè)員工的生鮮超市，擴(kuò)張起來非?？臁?/p>

另一類則是區(qū)域地頭蛇，以在安徽占山為王的生鮮傳奇為代表。單單在合肥市，生鮮傳奇就有100家門店，而其他“友商”的門店加起來還不到80家，做成了生鮮領(lǐng)域的茶顏悅色。

由于門店密度極大，除了離消費(fèi)者更近，更重要的是供應(yīng)鏈的縮短，無論是地方版的“生鮮集采”，還是運(yùn)輸距離的縮短，帶來的同樣都是供應(yīng)鏈管理難度的指數(shù)級(jí)降低。

究其根本，生鮮更像是一個(gè)“在存量中尋找增量”的生意：在中國(guó)做生鮮生意，比起穩(wěn)步擴(kuò)張成為寡頭的天方夜譚，更實(shí)際的做法往往是在已有的存量市場(chǎng)中，尋找優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高毛利率的方法。

上述對(duì)手各有絕招，但永輝們尚能應(yīng)付。真正給永輝超市致命一擊的，是在疫情中逆勢(shì)崛起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

由于餐廳、菜市場(chǎng)和農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)因疫情停業(yè)，生鮮超市成了保障居民日常餐飲為數(shù)不多的選擇。但更重要的是，疫情又是一場(chǎng)大型“網(wǎng)上買菜”普及教育，生鮮電商公司在在疫情期間GMV數(shù)據(jù)紛紛飆漲，并終于催化出了一種能夠極具優(yōu)勢(shì)的模式——“興盛版”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

在做社區(qū)團(tuán)購(gòu)之前，興盛優(yōu)選已經(jīng)是一家長(zhǎng)沙本地的零售巨頭，擁有一張便利超市網(wǎng)絡(luò)——芙蓉興盛，旗下的門店大都是夫妻老婆店改造而來，面積30-80平米，店主起早貪黑，賺點(diǎn)兒辛苦錢。興盛基于自家的這張網(wǎng)絡(luò)，而不是開新店來做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，成本自然極低。

興盛做社團(tuán)團(tuán)購(gòu)的第一步，就是把這些傳統(tǒng)零售店的“店長(zhǎng)”，變成社區(qū)團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景下的“團(tuán)長(zhǎng)”，讓他們憑借著對(duì)社區(qū)的熟悉來拉附近居民“拼團(tuán)”，通過“預(yù)售+自提”的方式來銷售零售店里沒有的品類商品，而興盛則負(fù)責(zé)提供背后一切的供應(yīng)鏈和技術(shù)等基礎(chǔ)設(shè)施。

成本低（沒有自建實(shí)體店負(fù)擔(dān)+自提降低物流成本）、損耗低（預(yù)售模式降低庫(kù)存壓力）、流量支出低（由團(tuán)長(zhǎng)線下招攬顧客）、使用方便（微信小程序）、利益分配好（能夠大幅提升團(tuán)長(zhǎng)的收入），最重要的是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的定時(shí)配送解決了生鮮電商最頭疼的問題——即時(shí)配送的高成本。

隨后，社區(qū)團(tuán)購(gòu)像野火一樣瘋漲起來，并迅速引來眾多互聯(lián)網(wǎng)公司“抄作業(yè)”。

一旦互聯(lián)網(wǎng)巨頭攜帶大量資本入場(chǎng)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的硝煙味兒就驟然濃郁起來，巨頭們一邊沿著興盛優(yōu)選的模式來四處搶團(tuán)長(zhǎng)，一邊用扶貧價(jià)吸引流量，比如0.01元/斤的大白菜，5毛錢一把的金針菇、0.99元/盒的雞蛋、3塊錢10斤的橙子，迅速收獲大批用戶。

對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)這門生意，消費(fèi)者看到的是1塊錢一盒的雞蛋，巨頭們看到的是繞開中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)商品流通渠道。賣菜只是作為社區(qū)團(tuán)購(gòu)引流動(dòng)力：興盛優(yōu)選一開始以生鮮品類的爆品做引流，后期逐漸推出酒水飲料、母嬰百貨拉動(dòng)利潤(rùn)。隨著商品品類逐漸增加，平臺(tái)也會(huì)徹底掌握價(jià)值鏈條的話語權(quán)。

換句話說：那些對(duì)永輝來說是身家性命的東西，對(duì)巨頭來說只是一個(gè)流量入口。名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國(guó)富曾經(jīng)一針見血的指出這種殘酷性：“社區(qū)團(tuán)購(gòu)再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒戲了”。

就差直接報(bào)華潤(rùn)萬家、大潤(rùn)發(fā)和永輝超市們的身份證了。

泥淖：彷徨的反攻

對(duì)于種種威脅和憂患，永輝并非沒有應(yīng)對(duì)。

旗下超級(jí)物種對(duì)標(biāo)阿里旗下的盒馬鮮生，曾被業(yè)界寄予厚望。2017年，騰訊傾情投資，占股15%，欲扶持其與阿里對(duì)峙，并定出了開店100家的目標(biāo)，但實(shí)際開店數(shù)量在不斷減少，2018年46家，2019年15家。2021年2月，據(jù)多家媒體報(bào)道，超級(jí)物種將關(guān)閉除福州外的所有店鋪。

業(yè)態(tài)類似便利店的永輝生活，一度打出過“家門口的永輝超市”的旗號(hào)，同樣經(jīng)歷了高調(diào)成立、大幅擴(kuò)張，關(guān)店調(diào)整的拋物線。此外，試水中型超市業(yè)務(wù)的永輝mini，依然難逃大面積關(guān)店的命運(yùn)。

一系列創(chuàng)新業(yè)務(wù)中唯一相對(duì)發(fā)展不錯(cuò)的，是對(duì)標(biāo)生鮮電商的到家業(yè)務(wù)：2020年，到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額59.1億元，同比增長(zhǎng)147%。同期，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的營(yíng)收分別為61億元、113億元。看起來到家業(yè)務(wù)好像可以與新玩家們一搏。

但實(shí)際上，永輝到家面臨著更加復(fù)雜的業(yè)態(tài)融合。

相比生鮮電商的“前置倉(cāng)發(fā)貨”模式，永輝到家業(yè)務(wù)的發(fā)貨地更加復(fù)雜——既有超市門店、mini店，也有獨(dú)立的“前置倉(cāng)”。這種規(guī)劃看起來很好——既能加快門店的商品周轉(zhuǎn)，又能避免前置倉(cāng)模式的巨額虧損。

但在實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中，線下的生鮮都是散裝，轉(zhuǎn)到線上還要再次稱重、分裝，結(jié)果往往是買菜高峰期線上線下難以兼顧。線下超市POS系統(tǒng)和進(jìn)銷存系統(tǒng)，融入到家業(yè)務(wù)時(shí)，還要將線上和倉(cāng)庫(kù)商品庫(kù)存同步到電商交易系統(tǒng)。其負(fù)責(zé)人曾在接受采訪時(shí)表示：

兼具線上運(yùn)營(yíng)和門店運(yùn)營(yíng)很困難。同時(shí)要照顧到線上生意和配送生意更困難。

還有一個(gè)在業(yè)界廣為流傳的例子：永輝曾經(jīng)嫌超市后倉(cāng)分揀太慢，于是想抄“店倉(cāng)合一”的盒馬的作業(yè)。但是測(cè)量下來，發(fā)現(xiàn)自家店的層高大部分都不夠，沒地方裝懸掛鏈，只能作罷。

另外，盒馬后倉(cāng)面積占到整體店面的三分之一，傳統(tǒng)商超的后倉(cāng)面積僅會(huì)占到十分之一。如果永輝想要通過改造已有店面，擴(kuò)大后倉(cāng)面積，那就縮小前店面積，也就勢(shì)必會(huì)影響既有的商超業(yè)務(wù)。

很多時(shí)候改革做不下去，就只有一條原因：既要照顧舊的，還要開拓新的，神仙都做不到，何況臣妾呢？

更重要的，生鮮作為一種“高頻+剛需”的消費(fèi)品，注定了其受眾對(duì)價(jià)格的極端敏感，這又導(dǎo)致即便形成了生鮮品牌，也幾乎沒有任何產(chǎn)品或功能上的溢價(jià)，客戶太容易叛逃，很難形成真正的品牌效應(yīng)。

薄利甚至微利的特征，讓永輝超市靠著十多年來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與精細(xì)運(yùn)營(yíng)，才換來了1%-3%的利潤(rùn)率。面對(duì)不惜承擔(dān)幾十甚至上百億虧損押注社區(qū)團(tuán)購(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，永輝遇到的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“怎么轉(zhuǎn)型”的問題。

2007年，科恩兄弟導(dǎo)演的電影《老無所依》上映，片中手持空氣炮的殺人狂魔安東有一句臺(tái)詞：

如果你遵守的規(guī)則把你帶到了這幅田地，你的規(guī)則還有什么用呢？

如何去適應(yīng)財(cái)大氣粗的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們塑造的新的商業(yè)規(guī)則，如何去面對(duì)一個(gè)正在被燒錢、“優(yōu)化”和內(nèi)卷定義的商業(yè)世界，似乎也是一大批發(fā)跡于上世紀(jì)八九十年代的企業(yè)家遇到的問題。

他們的溫文爾雅也好，囂張跋扈也罷，在內(nèi)卷的商業(yè)世界里的生存空間，正在逐漸被壓縮。

這批企業(yè)家大概能夠分成兩類，一類可以叫做“功成身退的人”：比如陳天橋，在騰訊阿里戰(zhàn)略露出頭角時(shí)離開盛大，旅居美國(guó)投身生命科學(xué)研究投資。比如段永平，早早退休全職投資，閑云野鶴。

另一類叫做“不愿下牌桌的人”，比如蘇寧張近東。而在超市行業(yè)也有一個(gè)現(xiàn)成的例子：2013年，大潤(rùn)發(fā)推出電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)，董事長(zhǎng)黃明端豪言“要玩就玩大”，現(xiàn)在還有幾個(gè)人聽說過這個(gè)網(wǎng)站？

當(dāng)然，更諷刺的是《老無所依》的結(jié)尾：

不守道上規(guī)則的殺人魔安東，開著一輛車在馬路上乖巧地等紅綠燈。綠燈后，安東平穩(wěn)地開著車過路口，結(jié)果被一輛闖紅燈的轎車撞了個(gè)頭破血流——靠不守規(guī)矩崛起的人，必然有另外一個(gè)無視規(guī)矩的局來等他。

對(duì)于永輝們來說，它們的身家性命都成了別人的流量入口，多年的積累被摧毀。而對(duì)于那些“降維攻擊”永輝的公司來說，當(dāng)它們的生意也被納入到一個(gè)更大的宏觀敘事中時(shí)，被抹去也不需要太繁瑣的過程。

在商業(yè)的每一個(gè)角落，黎明總是靜悄悄的，黃昏也總是靜悄悄的。

（據(jù)遠(yuǎn)川研究所）