以2001年7月教育部印發(fā)的《基礎(chǔ)教育課程改革綱要（試行）》為標志，全國開始了新一輪基礎(chǔ)教育課程改革。作為首批國家級課改實驗區(qū)，我們無錫市惠山區(qū)憑著剖析問題的勇氣、破解難題的膽氣、開拓創(chuàng)新的銳氣、自強不息的朝氣和團結(jié)合作的大氣，從最初自上而下的行政要求、專家吶喊，到自下而上的草根“自救”，在經(jīng)歷一場群雄并起、諸侯紛爭式的“騷動”之后，我們找到了課改的支點——學校管理改革。十年中，課程改革“倒逼”著學校管理改革與創(chuàng)新，學校管理也“撬動”了課程改革的深化與發(fā)展。

一、柔性化：從剛性管理走向制度、人文、文化并舉的和諧管理

課改是從自上而下的行政指令開始邁出第一步的，課改伊始，典章制度在學校管理中顯得尤為重要。有了制度，教師工作才有章可循。但隨著課改推進，完全剛性的制度約束顯然有悖于本次課程改革以人為本的原則，此時，大家不約而同地將目光投注到“人文”二字?！叭饲榛P(guān)懷體現(xiàn)人之常情，人性化管理符合人道精神，人文化教育提升人文素養(yǎng)”，為了使課改中的學校管理走得更遠、更好、更扎實，我們又開始在文化引領(lǐng)的管理實踐中彰顯文化潤物無聲的魅力。

1.制度第一，力求有法可依

規(guī)范有序的管理機制，是學校發(fā)展必不可少的保障機制。課程改革需要良好的“大環(huán)境”，需要有與新課程理念（促進人的核心素質(zhì)的發(fā)展）相適應(yīng)的課程改革支持系統(tǒng)，因此，學校管理制度應(yīng)該伴隨著學校課程改革的進程而不斷完善。十年來，學校形成的制度不勝枚舉，形成了和諧的指揮決策系統(tǒng)、執(zhí)行協(xié)調(diào)系統(tǒng)、民主監(jiān)督系統(tǒng)、教育評價系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)，完善了學校管理網(wǎng)絡(luò)體系，使早期課改得以有序推進。在此過程中，我們也深刻認識到，制度的制定必須凝聚民意，當一份凝聚民意的管理制度產(chǎn)生以后，當學校管理制度改革中體現(xiàn)的價值取向得到教師真正認同的時候，這個制度才能在良性循環(huán)的軌道上得以有效實行。

2.關(guān)注人文，力求剛?cè)嵯酀?/p>

學校教育以培養(yǎng)人為目的，關(guān)注人文是學校管理的必然選擇。在完善了支持課程改革的制度體系后，我們開始關(guān)注管理機制與人文理念的完美結(jié)合，在管理中立足于促進教師、學生、學校的共同發(fā)展。

教師的職業(yè)角色決定了他的價值取向追求——得到尊重與賞識往往勝于物質(zhì)利益。我們充分關(guān)注到了教師職業(yè)、勞動、心理的特殊性，努力營造一種互相信任、互相關(guān)愛、互相支持、寬松和諧的的校園氛圍，擺脫以往“管、卡、壓”等機械命令的狀態(tài)，把管與理、控制與協(xié)調(diào)有機結(jié)合起來，注重觀念、思想和方法的引領(lǐng)，人性化地處理個人和集體、利益與奉獻、培養(yǎng)與使用的關(guān)系。工作中感到快樂，精神上感到愉悅，教師的幸福指數(shù)得以提升，促使教師由制度管理下的“他律”走向人文管理下的“自律”，人人向著更高的目標追求。

3.文化引領(lǐng)，力求潤物無聲

在推行制度管理、人文管理的過程中，我們充分感受到了文化潤物無聲的魅力。許多學校在課改進程中通過辦學理念提煉、物質(zhì)環(huán)境打造、文化氛圍暗示、管理者人格感召、優(yōu)秀教師表彰、賞識激勵評價等方法，努力建構(gòu)學校的“文化場”。師生浸潤在學校文化中，增強了對學校的認同感與歸屬感。師生在共同實踐、共同享用學校文化的同時又在共同創(chuàng)造著學校文化，此時，學校文化便成了促進學校發(fā)展和師生發(fā)展的長效力量。

二、多元化：從縱向線型管理走向縱橫立體管理

學校原有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)層級分明、等級森嚴，使管理者和被管理者形成了控制與被控制、監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系。以低程度信任為特征、以直接而細致的控制為先決條件的規(guī)章制度，更使上下級關(guān)系僵硬，組織氣氛緊張。在課改十年中，遵循人本管理思想，原先層級分明的縱向線型管理組織逐漸演變成縱橫結(jié)合的管理組織，垂直型縱向管理與扁平型橫向管理各展所長，管理組織與方法呈現(xiàn)出多元化趨勢。

1.適應(yīng)課改需要，由縱向線型組織演變?yōu)闂l塊結(jié)合型組織

在新課程實施過程中，我們經(jīng)常研究變化發(fā)展的現(xiàn)實狀況，并對學校管理體系做出必要的調(diào)整，確保新課程實驗的可行性、實效性。為適應(yīng)新課程實施的需要，江蘇省錫山高級中學率先對原來的德育處和教學處重新進行構(gòu)建，成立了以課程教學處為中心、以教師發(fā)展處和學生工作處為兩翼的課程實施與管理體系。這一改變有效地提高了各職能部門的功效，有序地推進了課程開發(fā)與管理、教師專業(yè)發(fā)展和學生綜合素質(zhì)評價等各項工作的順利開展。洛社高中等學校為了適應(yīng)教師發(fā)展需要，單獨設(shè)置了師訓處，分擔了原先由德育處與教學處兼顧的師資培訓，增強了師訓工作的力度。許多學校的年級組分擔了教學處、德育處等條狀組織體系的部分指揮功能，從而強化了年級組等塊狀組織體系的管理功能。條狀組織體系重職能決策，塊狀組織體系重執(zhí)行落實，條塊結(jié)合，縱橫交錯，增強了管理的力度。

2.提高效率，由縱向垂直型管理演變?yōu)榇怪北馄浇Y(jié)合的立體化管理

隨著課改推進，一些學校規(guī)模擴大，校內(nèi)決策層人數(shù)增多，中層管理機構(gòu)增多，管理層決策到執(zhí)行層距離拉長，校級領(lǐng)導對教師和學生可能無法實現(xiàn)到位管理，教育教學管理人員對教育教學質(zhì)量的監(jiān)控也可能會弱化，基層信息也很難直接反饋到?jīng)Q策層。

針對垂直型縱向管理的不足，一些學校簡政放權(quán)，兼用扁平型橫向管理，減少了管理層次，增多和加強了決策層同操作層之間的橫向聯(lián)系，拓寬了管理幅度。例如錢橋中心小學在教師業(yè)務(wù)管理中，采用“大活動教導處統(tǒng)一管理”、“小活動教研組分散管理”、“日常教研自主管理”的模式。再如洛社高中設(shè)計了校園信息化管理平臺，通過網(wǎng)絡(luò)手段發(fā)布通知、請假批復、總務(wù)報修、管理課務(wù)考務(wù)、反饋常規(guī)檢查、開展教學研討等。各層級、各部門的指令能同時傳遞到不同層次的人員，確保了信息暢通，溝通迅捷。

三、精細化：從粗放型管理走向精細型管理

老子說：“天下難事，必作于易；天下大事，必作于細?！睂W校管理無小事，圖難于其易，為大于其細。沒有25000條之多的管理細節(jié)，就沒有獨步全球的麥當勞；沒有精彩的細部，就沒有波瀾壯闊的全局；沒有高品質(zhì)的精細管理，就沒有高品位的課程改革。

1.精心設(shè)計

精細的管理首先需要精心的設(shè)計。學校的規(guī)劃、制度等設(shè)計都需要經(jīng)過充分思考、反復論證，以適應(yīng)教育形勢的需求，服務(wù)、支撐、促進師生發(fā)展與學校發(fā)展。藕塘中心小學借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗，構(gòu)建了學校教育教學工作全面質(zhì)量管理體系，制定了《全面質(zhì)量管理體系文件》，通過編制質(zhì)量手冊、程序文件、崗位說明書、工作指導書等文件，對學校各項工作的目標內(nèi)容、工作流程、職責分配、組織網(wǎng)絡(luò)、相關(guān)文件、相關(guān)記錄等進行了整理、界定、設(shè)計和說明。高品質(zhì)的全面質(zhì)量管理體系的設(shè)計與推行，保證了學校教育教學質(zhì)量的持續(xù)改進。楊市中心小學結(jié)合自身發(fā)展的特點，在充分發(fā)揮全校師生民主管理的積極性和主動性的基礎(chǔ)上，重新審定、編制了《楊市中心小學管理手冊》，涵蓋“學校章程”、“機構(gòu)職能”、“崗位職責”、“管理規(guī)范”四篇50章，對學校28個崗位、9大管理都提出明確細致的要求，這些制度規(guī)劃都有文本，追求精細化，有很強的操作性。

2.精細執(zhí)行

管理不是簡單的標語口號式、蜻蜓點水式或囫圇吞棗式的宣講，管理的本質(zhì)不在于知而在于行，需要精益求精、不折不扣的執(zhí)行者，需要把小事做細，讓細節(jié)到位。藕塘中心小學以“建立標準，規(guī)定流程，細化操作，強化執(zhí)行”為主要管理理念，在推行包含“質(zhì)量體系、質(zhì)量方針、質(zhì)量管理、質(zhì)量控制、質(zhì)量評估”等內(nèi)容的“全面質(zhì)量管理”機制的過程中，將教導處分設(shè)成德育室、教科室、師訓室、質(zhì)控室、教技室，形成了層次清晰、責權(quán)利分明的管理體系，將管理責任具體化、明確化，使全校上下人人會管理、處處有管理、事事見管理，通過落實管理責任，激發(fā)全體教職員工的責任心和創(chuàng)造力。

3.精準反饋

及時對管理對象進行中肯評價并精準反饋，能使被管理者及時了解自己的行為結(jié)果，從而強化有效行為，改正無效或低效行為。洛社高中實行的點評制管理便是精準反饋的一個范例。他們每月進行考核點評，校長室點評中層行政，教學處點評教研組長、備課組長、教師，級部主任點評年級組長、班主任，總務(wù)處點評后勤職員，考核與點評的內(nèi)容涉及工作的數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等，在點評中既肯定優(yōu)點，又指出不足、提出建議。這種精準反饋的點評制管理促使全校上下在反思中改進，使學校工作穩(wěn)步健康有效地運行。

四、團隊化：從單兵作戰(zhàn)的松散型集體走向互惠互利的合作共同體

“合作”是課程改革的主題詞之一。合作的基礎(chǔ)是彼此之間的溝通、理解和接納；合作的方式是互助、交流、共享；合作的目的是通過學習彼此的長處，形成團隊合力，從而帶動整個團隊和個人素質(zhì)的提高。在新課程改革的學校管理改革中，促進團隊建設(shè)、進行團隊評價是一項重要內(nèi)容。

1.團隊建設(shè)

在課改理念指引下，基層學校中原來的松散型集體逐漸形成了各種形式的管理團隊和合作型學習組織。

許多學校的管理者主動淡化自己的管理者角色和地位，強調(diào)建立平等民主的對話模式，鼓勵教師在各種公開或非公開，正式或非正式的場合中與管理者大膽互動、平等交流，充分調(diào)動教職員工的參與意識，使人人都成為團隊管理中的一名管理者。

為了建設(shè)班級管理團隊，有的學校實行了“班級組閣制”，班主任與教師雙向選擇，并簽訂合作協(xié)議。這一制度使教師明顯感受到了競爭的壓力，許多教師開始重新審視自己的思想和行為，不再只關(guān)注自己一門學科，而是主動與班主任及其他任課教師溝通，共同為班級管理與各學科教學的齊頭并進出謀劃策。

許多學校不再“閉關(guān)自守”，而是與兄弟學校成立了“課改共同體”，定期交流課改體會和經(jīng)驗，開展案例研究、同課異構(gòu)等教學研討活動，舉行“大集體備課”活動，舉辦成果展示活動，集中對備課、教學設(shè)計、校本課程、案例分析等進行現(xiàn)場交流。

2.團隊評價

對團隊進行捆綁式考核評價能有效促進團隊建設(shè)。在這方面，陽山中學有較為成功的經(jīng)驗。陽山中學的捆綁考核制具體體現(xiàn)在三大塊：一是部門捆綁考核制，二是班級捆綁考核制，三是學科捆綁考核制。他們對中層行政的業(yè)績評價采用部門業(yè)績捆綁考核制，各部門在實際工作中明確崗位職責，落實工作任務(wù)，增強工作的執(zhí)行、反饋力度，提高工作實效。每月由部門負責人書面總結(jié)，自評考核，再由校長室考核，部門考核結(jié)果與中層津貼掛鉤。對班級管理也實行捆綁考核評價機制，從而使“班級組閣制”得到了進一步加強，有效增強了教師的團隊意識和責任意識，調(diào)動和激發(fā)了所有教師的工作熱情，大大提高了學校各項工作的效率和質(zhì)量。學科捆綁考核制是以備課組為單位進行捆綁考核，促使同一備課組內(nèi)的教師既競爭又合作，實現(xiàn)資源共享，共同提高，整體推進。

五、愿景化：從指令驅(qū)動的行政管理走向內(nèi)需驅(qū)動的導向管理

在以往的學校管理中，行政管理方式長期盛行，上級總是力求人們按管理者的意圖和要求去行動，表現(xiàn)出非常強烈的強制性和單向性。這種管理方式限制了教師和學生的積極主動性，是教育和學校發(fā)展的一個壁壘。要改變這種現(xiàn)狀，學校就要以關(guān)愛、理解、尊重為基礎(chǔ)，營造積極向上的氛圍，激發(fā)師生主動發(fā)展的熱情，建立共同的發(fā)展愿景，各級管理者和全體師生全過程、全方位、全方法、全面地將共同愿景貫徹落實在教育活動的各個方面。

1.目標管理

目標管理能激發(fā)個人潛能，由遵從變?yōu)橥度?，使學校從上到下形成有機的整體，對于提高辦學效益能起巨大的推動作用。天一實驗小學于2003年提出了“為學生生命美奠基”的教育理想，根據(jù)學校辦學理念、發(fā)展目標，2007年制訂了三年內(nèi)涵發(fā)展規(guī)劃，以此為指導，從師生發(fā)展的視角出發(fā)，修訂和完善學校制度體系，形成了《天一實驗小學學校管理制度》。他們在制定目標時，“由上而下”與“由下而上”相互結(jié)合，目標的制定者就是執(zhí)行者；在分解目標時，落實到師生的工作實踐中，人人有份，處處落實，使目標成為每個成員的主動責任與追求。

2.內(nèi)需導向

許多學校要求教師制定個人專業(yè)發(fā)展計劃，引導教師以內(nèi)需驅(qū)動發(fā)展。還有學校進行教師專業(yè)發(fā)展需求調(diào)查，最大程度地滿足教師的需求，最大限度地發(fā)揮教師的主動性和積極性。洛社高中在教師培訓中，了解到工作1—3年的教師，最需要的是熟悉教材和學生，形成最基本、最起碼的教育教學能力；4—8年的教師需要提高教育教學的理論水平；9—15年的教師準備評高級職稱，追求更進一步的專業(yè)成長；15年以上的教師需要形成自己獨到的見解和教學風格，向名師、學科帶頭人、特級教師的目標努力。針對不同層次的教師的不同需求，學校為他們提供不同的培訓，使他們找到了自己的生長點和成才點，變“要我發(fā)展”為“我要發(fā)展”。

六、效能化：從均衡化評價走向績效性評價

效能反映的是達到一定質(zhì)量目標的成本比，合理地利用有限的教學資源，以最少的投入獲得最大的收益，這正是效能準則所強調(diào)的。

1.崗位責任制

實行崗位責任制，能不斷提高部門管理績效。區(qū)內(nèi)許多學校根據(jù)課改的發(fā)展需要，逐步健全了崗位責任制。學校各部門有分工，有協(xié)作，形成了合力，有效提高了解決問題、化解矛盾的能力，確保了學?！笆率掠腥俗觥?、“時時有人管”管理格局的形成，較好地提高了管理效能。

藕塘中心小學根據(jù)“全面質(zhì)量管理”和“績效管理”理念，從上到下明確各自的工作性質(zhì)和工作職責。學校匯編《藕塘中心小學行政職能總表》，編制并使用《藕塘中心小學行政工作記錄手冊》，規(guī)范了學校行政工作，強化了行政人員的責任心和事業(yè)心；加強教師崗位工作和班主任工作月考核機制；實行項目組管理機制，建立了項目組長負責制、項目管理責任制、項目組檔案袋管理制、工作狀況月報告反饋制和項目完成績效考評獎勵等項目管理機制；修訂充實《無錫市藕塘中心小學管理章程》，確保學校各項工作“事事有人負責，事事有章可循，事事有據(jù)可查，事事有錯能糾”，確保課程改革和各項事業(yè)的順利推進。

2.優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬制

為調(diào)動教師積極性，學校普遍利用獎勵制度體現(xiàn)“多勞多得”、“優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，用分配的落差形成非均衡、非協(xié)調(diào)，以形成競爭的氛圍，實現(xiàn)從均衡化評價向績效性評價的過渡。不少學校實行全員聘任制，允許低職高聘、高職低聘，分配時加大“活工資”和校內(nèi)津貼的比例，“效率優(yōu)先，兼顧公平”，甚至花幾萬、十幾萬聘用管理者和學科帶頭人、特級教師，這些都是借助非協(xié)調(diào)化手段來提高管理效能。藕塘中學加大了績效考核力度，在教代會通過的條例中涉及績效工資考核的有18條，從中層干部到普通教師，每月都要進行考核，考核結(jié)果網(wǎng)上公示、教工督評。這是實行績效工資背景下大家不約而同的做法。績效考核公平、公開，充分發(fā)揮了評價的功能，通過外控和內(nèi)驅(qū)相結(jié)合的方式，改變了干部形象，充分調(diào)動了教師主人翁意識，大大激發(fā)了教師的工作積極性和能動性，真正保障了課程改革的質(zhì)量和績效。

十年課程改革，十年學校管理，這是一個持續(xù)發(fā)展的過程，但永遠沒有最終的“完成”。反思過去，我們一直在苦苦追尋的管理理想狀態(tài)正在一串串堅實的腳印中逐漸開拓；觀照現(xiàn)實，我們一直探索的管理之路在理論和實踐的反復印證中逐漸清晰；著眼未來，我們也還需要思考眾多管理難題：學校管理如何能從根本上關(guān)注每一個學生的個性發(fā)展和全面發(fā)展？績效后教師的專業(yè)發(fā)展如何克服職業(yè)倦怠，保持持久的動力？如何在剛性管理和柔性管理之間找到最佳的契合點？學校管理如何進一步融合現(xiàn)代管理思想？在管理的理想和現(xiàn)實之間還有很長的路要走。但我們相信，只要抓住重點，攻克難點，把握疑點，瞄準焦點，搶抓機遇，乘勢而上，我們就一定能夠把我區(qū)基礎(chǔ)教育課程改革提高到一個新的水平。

（孫建軍，無錫市惠山區(qū)教育局副局長，214174）