對(duì)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，或許不能阻止危機(jī)的發(fā)生，但是要預(yù)見(jiàn)到危機(jī)的襲來(lái)。
　　 ——彼得·德魯克
　　 美國(guó)前總統(tǒng)理查德·尼克松幾乎結(jié)識(shí)了二次大戰(zhàn)后世界上所有的重要領(lǐng)導(dǎo)人，他在著名的《領(lǐng)袖們》一書(shū)中寫(xiě)道：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人躋身偉大的領(lǐng)袖人物有三個(gè)可靠的要素：偉大的人物、偉大的時(shí)代、偉大的事件。丘吉爾曾評(píng)論過(guò)19世紀(jì)英國(guó)一位首相羅斯伯里勛爵，他說(shuō)，羅斯伯里的不幸在于‘偉大人物未遇偉大事件’。只有當(dāng)一位領(lǐng)袖的能力受到極大限度的挑戰(zhàn)時(shí)，我們才能充分地衡量其偉大的程度。沒(méi)有那樣復(fù)雜的局面，他們的勇氣就顯示不出來(lái)?！?br/>　　 誠(chéng)然，在領(lǐng)導(dǎo)力的范疇中，危機(jī)中的處理和決斷能力似乎永遠(yuǎn)是最重要的一環(huán)。其原因就在于所有的領(lǐng)導(dǎo)者都必須應(yīng)對(duì)危機(jī)，那么在這個(gè)過(guò)程前后，領(lǐng)導(dǎo)者要怎么去做才能轉(zhuǎn)危為安、化險(xiǎn)為夷呢?
　　危機(jī)襲來(lái)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要立刻做出響應(yīng)
　　 在2009年初，百度CEO李彥宏頻頻高調(diào)亮相，又是罕見(jiàn)地走紅地毯、又是在當(dāng)年的春晚上露面，百度的拜年廣告也在黃金時(shí)段數(shù)次播出。所有的這一切只因?yàn)閮蓚€(gè)月前百度和李彥宏首次陷入“競(jìng)價(jià)排名”的信用危機(jī)，在全民討伐聲中，以“沉默管理”著稱(chēng)的李彥宏不得不親自走向前臺(tái)，尋求溝通。
　　 管理學(xué)大師諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓具有所需要知識(shí)的恰當(dāng)人員參與其中，同時(shí)他會(huì)調(diào)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)迅速地執(zhí)行決斷。雖然過(guò)后外界對(duì)這次李彥宏的危機(jī)處理最終效果并不完全認(rèn)可，但不得不承認(rèn)，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，他能做的最佳決策也只能如此。
　　 同樣的事情發(fā)生在紐約前市長(zhǎng)魯?shù)婪颉ぶ炖材嵘砩?，在?·11”那個(gè)災(zāi)難性的時(shí)刻，朱利安尼正好在世貿(mào)大廈附近，當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)和副總統(tǒng)因受到特勤保護(hù)而數(shù)小時(shí)無(wú)法公開(kāi)露面、眾人驚慌失措之際，這位事發(fā)地的行政長(zhǎng)官敏感地意識(shí)到，“我必須露面，我是紐約市市長(zhǎng)。我應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法就是親臨現(xiàn)場(chǎng)并掌控局面。如果我沒(méi)在電視上出現(xiàn)，對(duì)這個(gè)城市將更加不利?！?br/>　　 因此朱利安尼捂著口罩出現(xiàn)在倒塌的世貿(mào)中心煙塵彌漫現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)景給人留下深刻印象。因?yàn)樵谔幚怼?·11”事件中沉著堅(jiān)毅的表現(xiàn)，這讓他名聲大噪。朱利安尼表示，所謂的領(lǐng)導(dǎo)，就是在享受特權(quán)的同時(shí)，承擔(dān)起更大的責(zé)任，在風(fēng)險(xiǎn)或危機(jī)來(lái)臨時(shí)，有勇氣站出來(lái)，單獨(dú)扛起壓力。
　　 在這個(gè)意義上，所有的領(lǐng)導(dǎo)者在做危機(jī)決斷上都負(fù)有相同的責(zé)任：他們必須看清形勢(shì)，以正確地構(gòu)想決斷、做出決斷、確保決斷順利地執(zhí)行。
　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)預(yù)先為危機(jī)做好準(zhǔn)備
　　 一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)期間做出的正確決斷也遵循通常情況下的一個(gè)過(guò)程，那就是有準(zhǔn)備階段、做出階段和執(zhí)行階段。準(zhǔn)備階段需要在危機(jī)發(fā)生前完成，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者甚至在還不知道會(huì)發(fā)生什么危機(jī)的時(shí)候就已經(jīng)在做準(zhǔn)備了。
　　 以朱利安尼為例，事后他坦承，在上任之初他曾花了一年多的時(shí)間做危機(jī)管理這門(mén)功課，諸如生化武器或炸彈攻擊等，并且反復(fù)檢討與練習(xí)。因此，“9·11”的發(fā)生雖然出人意料，但在發(fā)生時(shí)，他能夠堅(jiān)強(qiáng)理智地帶領(lǐng)著紐約市民走過(guò)這場(chǎng)前所未有的變局。
　　 因此，有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在危機(jī)或?yàn)?zāi)難發(fā)生之前，盡自己所能建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制；充分預(yù)估到未來(lái)遭遇某種災(zāi)難或危機(jī)之后可能出現(xiàn)的資源等瓶頸；建立和測(cè)試一套富有戰(zhàn)略意義的時(shí)間表來(lái)指導(dǎo)各項(xiàng)災(zāi)后或危機(jī)之后的事務(wù)處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內(nèi)盡可能消除導(dǎo)致災(zāi)難的各種潛在因素。
　　 在這一點(diǎn)上，世界連鎖餐飲巨頭百勝集團(tuán)CEO大衛(wèi)·諾瓦克堪稱(chēng)典范。在2005年，禽流感開(kāi)始在亞洲部分國(guó)家暴發(fā)時(shí)，諾瓦克和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)感覺(jué)到百勝集團(tuán)(尤其是中國(guó)的肯德基)的雞肉銷(xiāo)量將很有可能發(fā)生危機(jī)。因此他提出了“面對(duì)禽流感恐慌怎樣支持肯德基并繼續(xù)銷(xiāo)售雞肉”的問(wèn)題。
　　 提出這個(gè)問(wèn)題后，諾瓦克告訴他的團(tuán)隊(duì)，最關(guān)鍵的是關(guān)于肯德基的雞肉的安全，“人們需要教育和理解。”首先在百勝內(nèi)部形成共識(shí)：世衛(wèi)組織已經(jīng)證明高溫是殺滅禽流感病毒有效的方法之一——而肯德基門(mén)店提供的雞肉經(jīng)過(guò)更高溫的消毒操作——因此會(huì)更安全。諾瓦克認(rèn)為，這種教育和宣傳旨在調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)內(nèi)外部的利益相關(guān)者，使得“繼續(xù)銷(xiāo)售雞肉并且保衛(wèi)肯德基”能夠成功。
　　 于是諾瓦克專(zhuān)門(mén)組建了百勝集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，為世界各地的門(mén)店經(jīng)理和員工提供了宣傳材料，以便他們能消除顧客的疑問(wèn)和顧慮。此舉果然見(jiàn)效，在當(dāng)年第四季度禽流感集中暴發(fā)后，肯德基的利潤(rùn)先是小幅下降，但隨即顯著反彈，并未受到任何影響。
　　永遠(yuǎn)不要忘掉了自己的“最終使命”
　　 為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)準(zhǔn)備更充分呢?甚至當(dāng)完全不可預(yù)見(jiàn)的事件襲來(lái)時(shí)，他們會(huì)做出更出色的應(yīng)對(duì)呢?
　　 答案就是因?yàn)樗麄儠?huì)預(yù)先為危機(jī)做好準(zhǔn)備。他們不是未卜先知的人，不能預(yù)測(cè)將在兩天或者兩年后發(fā)生的看似隨機(jī)的事件。但是，他們顯然明白有些危機(jī)即將到來(lái)；他們會(huì)讓自己和組織做好準(zhǔn)備，以便在危機(jī)襲來(lái)時(shí)做出有效的應(yīng)對(duì)。這些領(lǐng)導(dǎo)者知道，為了安穩(wěn)地渡過(guò)任何危機(jī)，甚至趁機(jī)取得優(yōu)勢(shì)，他們必須有三樣?xùn)|西：
　　 ①一個(gè)非常團(tuán)隊(duì)、忠誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)。
　　 ②一個(gè)可以描畫(huà)組織未來(lái)成功的故事主線。
　　 ③致力于在整個(gè)危機(jī)期間培養(yǎng)其他的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　 根據(jù)諾埃爾·蒂奇的統(tǒng)計(jì)，許多知名的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們都會(huì)親自教手下的管理者怎么應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)的處理，他們往往都有一個(gè)非常清晰的理念。
　　 首先，不能因?yàn)榧庇诮鉀Q危機(jī)而匆忙地選擇了錯(cuò)誤的解決方案。觀察一下全局，努力地灌輸那樣做的必要性。這可以為正確的構(gòu)想和定義打下基礎(chǔ)，因?yàn)槟切枰恍├潇o的認(rèn)知思考，而不是無(wú)意識(shí)的情緒化反應(yīng)。
　　 其次，由正確的人選來(lái)完成調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)也非常重要。諾埃爾·蒂奇表示：“你只好指望你的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能理解那些危機(jī)……當(dāng)你陷入危機(jī)時(shí)，你不能把問(wèn)題扔給新手就不管了，因?yàn)樾率忠郧皼](méi)有經(jīng)歷過(guò)這種情況。如果說(shuō)他們必須要經(jīng)受危機(jī)的考驗(yàn)，那你就得教給他們?cè)鯓尤プ?。你不能把危機(jī)管理完全托給別人。你不能撒手不管，你要幫助他們解決問(wèn)題。如果你非要委托給別人，那么他們就得是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你更了解情況的人?！?br/>　　 在陸續(xù)經(jīng)歷了禽流感和“蘇丹紅”等危機(jī)后，諾瓦克感嘆道：“如果你有可以信賴的人，你就能處理好危機(jī)決斷。如果你身邊還沒(méi)有這樣的人，那你就要與他們合作，輔導(dǎo)他們，讓他們能夠解決問(wèn)題、應(yīng)對(duì)危機(jī)。如果你不想輔導(dǎo)他們，那你就應(yīng)該找另外的人來(lái)幫你?！?br/>　?。ㄕ浴堵殘?chǎng)》）