總裁在企業(yè)里一般都要做兩件事：第一個是制定戰(zhàn)略，并設(shè)計(jì)實(shí)行戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)步驟；第二個是帶好員工隊(duì)伍，讓你的隊(duì)伍有能力按照這個戰(zhàn)略目標(biāo)去實(shí)施。這兩件事做好了，企業(yè)就能向好處發(fā)展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業(yè)必須要有一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，否則你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰(zhàn)略，就帶不好隊(duì)伍，所以領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)際上是第一位的。
　　 建班子會遇到三大難題。第一個是進(jìn)了班子后不稱職怎么把他請出去。解決這個難題要注意兩點(diǎn)：一是班子里進(jìn)來的所有人要德才兼?zhèn)?，以德為主。高層領(lǐng)導(dǎo)的德，就是要以企業(yè)利益為第一位，這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關(guān)著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說。我見到某一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，他把公司辦得一塌糊涂。撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄下來的，他不愿意，晚上酒喝多了就大罵。其實(shí)把公司做成這個樣子，為什么不早點(diǎn)當(dāng)面跟他說清?一次說清怕他受不了，為什么不早點(diǎn)一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講，是一個班子團(tuán)結(jié)和保持正氣的關(guān)鍵。第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的。
　　 第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先私底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關(guān)此事的最高原則。比如解決工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了。一把手用權(quán)要謹(jǐn)慎，當(dāng)和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他卻信心十足，那就照他的辦，但事情辦完后要進(jìn)行總結(jié)。做好了我要找一下當(dāng)時我是怎么想的，他應(yīng)該受到表揚(yáng)。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認(rèn)為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了。我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的。
　　 第三個大問題是如何提高班子成員的素質(zhì)。企業(yè)剛辦，人員素質(zhì)不高怎么辦?這時第一把手注意要先集中后民主。就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質(zhì)，替換班子成員，一步一步實(shí)現(xiàn)由班子指揮。一把手工作方式有三種：指令性方式，指導(dǎo)性方式，參與性方式。到了指導(dǎo)性的時候，下面就都是發(fā)動機(jī)了。聯(lián)想控股現(xiàn)在的管理方式是指導(dǎo)性和參與性并存，公司的中高層管理者和一些骨干員工都是企業(yè)的發(fā)動機(jī)。
　　 建班子的另一個重要點(diǎn)是：第一把手看重企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長跟我講：“對我的考核應(yīng)該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休五年后還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發(fā)，我退休后，也應(yīng)接受這個考核標(biāo)準(zhǔn)。（摘自《啟迪與智慧》）