國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務量的增長而變得忙亂。不到11點，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運貨車，正對著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機場運到這里的貨物，“其實我們現在幾乎不需要人工分撿?！币晃环謸苤行牡呢撠熑苏f，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務量的增加，以前的地方早已無法承載現在的業(yè)務量，搬過來后，不僅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自動的機器設備成本更高。”
　　雖然已經是國內最大的民營快遞公司，但順豐始終對外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運，那時僅有6個人。2011年，這家公司的銷售額已經達到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
　　“順豐絕不是故意地保持低調，它就是這樣內斂，只能慢慢改變?！崩钛牛ɑ┦琼権S總部公共事務部經理，曾在剛進入公司的前兩年試圖改變順豐對于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難。最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現在公開的場合，都會讓他們緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調，和順豐的多位高層接觸時，他們大多都在采訪結束時為難地表示要隱去職務和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調，我們最好不要出來拋頭露面?！绷硪晃桓笨偢侵毖裕骸俺鰜碚f多了，不管是經驗還是困難，最終的壓力都會施加到公司內部，umEzudFVX6WbWMrvwjEdfA==與其這樣，不如腳踏實地地干，這樣心里踏實?！?br/>　　在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習慣。19年來，他每天工作14個小時再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。
　　拋棄仕途下海陪王衛(wèi)冒險的劉淼，如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識的情景，依然覺得有趣。當時，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領導，卻被領導誤認為是劉淼的司機，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運動鞋是他經常的裝束。正是這樣一個樸素至極的人，用近20年的時間創(chuàng)造了顛覆中國快遞行業(yè)的奇跡。
　　王衛(wèi)三定
　　顛覆非一日所能達成，王衛(wèi)早期對順豐的三次定型，才使得順豐在積弊深重的快遞行業(yè)迅速崛起。
　　順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網點多數采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對地方網絡的管理很多時候也是一紙空談。這讓高速擴張中的順豐很快面臨失控的危險。最嚴重時，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對手。
　　這時的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強勢地進行收權，盡管過程頗為曲折——有傳言稱王衛(wèi)甚至受到生命威脅，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從——但直營制就此在2002年定了下來，并在深圳設立企業(yè)總部。這使其成為國內僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。
　　在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對市場的判斷總是迅速而敏銳。當時，國內快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，只做中間端客戶群。同時，順豐也明確了產品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務，不做大件重貨的運輸和派送，且以商業(yè)信函為主。直到現在，除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，順豐的產品定位一直沒有任何改變。
　　2003年，正值“非典”疫情時期，航空公司的生意非常蕭條，當時，順豐的業(yè)務量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識到“商機”，順豐與揚子江快運簽下合同，成為當時國內唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內上百條航線的專用腹艙，負責運送全國各地的快件。
　　順豐的這一舉動曾一度引起業(yè)內的高度關注。在中國快遞協(xié)會的副會長達瓦看來：“王衛(wèi)是個非常有判斷力的人，他很會抓機會、看得比別人遠，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯系?！币恍└S王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領袖”，而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個中國快遞業(yè)的格局。
　　15萬人的規(guī)矩
　　每天上午的8點，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認可公司？王衛(wèi)有自己的“規(guī)矩”。
　　在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)責任感很強：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！痹谇皟赡杲鹑谖C最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經常強調“收派員才是順豐最可愛的人”。
　　他并不是說說而已，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報，公司規(guī)劃部會根據數學模型計算出不同客戶數量與不同商業(yè)流通頻率下的服務半徑，并專門劃給指定的人經營負責。
　　另外，計件工資制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務質量。在順豐，每個快遞員基本工資不高，但都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認同，而月薪上萬元的收派員在順豐早已不罕見。
　　在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數快遞行業(yè)都紛紛轉型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標準化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。
　　在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調度中心，能通過其內部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員，幾乎人手一個看起來有點像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會及時通知到個人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現場跟蹤。
　　而在服務標準上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標準。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價格不會有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對收派員的培訓考核也非常嚴格，不合格不能上崗。從順豐內部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進入崗位前在基層做過一段時間的收派員，這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。
　　在順豐的價值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴地工作。除了員工家屬福利、補貼，直到現在，順豐還保留著曾經建立的晉升機制，據說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。
　　但這也恰恰是其面臨的危機之處。有專家評價順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機制弊在很難突破快遞以外的其他領域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。
　　四方圍堵
　　如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶?！边@樣的市場中，達瓦斷定：“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務能力滿足不了市場需求?！蓖瑫r，中國物流協(xié)會常務理事長劉建新分析，經營成本不斷上升是整個快遞行業(yè)面臨的困難。
　　人工成本以5%以上的速度增長，油價以15%的速度增長，用地成本相比2001年，已經驟增了10倍之多，再加上賦稅、企業(yè)管理成本、信息系統(tǒng)等投入的增加……這些對于攬著15萬員工生計、堅持直營的順豐來說，意味著利潤越來越薄。
　　面對巨大的成本壓力，順豐不是沒有考慮過漲價，前年順豐調價每500克上漲兩塊。但這點價格漲幅在可怕的成本漲速面前顯得那么微不足道。達瓦說：“前年漲了一兩塊是理性回歸，完全還沒有到位?？爝f在郵政業(yè)處于高檔服務，服務是需要成本的，什么服務就該拿什么價格，下一步要進行轉型升級，必須要引導通往以服務品質定價的路徑?！?br/>　　問及業(yè)內人士順豐目前發(fā)展最大的瓶頸是什么，回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款，這對于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市，王衛(wèi)的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題，王衛(wèi)擔心融資上市之后，公司會有一些迫于盈利的壓力，作出一些不符合長遠發(fā)展的決策；另一方面，從管理團隊來講，錢一旦多了就可能出現浮躁的情緒。這些年，始終有投資人在尋找王衛(wèi)，但王衛(wèi)要么不見，要么婉拒。一位業(yè)內人士甚至認為作為香港人的王衛(wèi)對大陸的政策是琢磨不透的，或者說他是心存戒備的。
　　對順豐而言，挑戰(zhàn)還不止于此。中國整個網購接近6億人買東西，今年接近50億快件總量，其中一半以上是來自電商?！八耐ㄒ贿_”80%的業(yè)務是來自于淘寶，而順豐的電子商務業(yè)務量占比不到10%。在采訪一位業(yè)內資深人士時，他果斷地認為順豐切入電子商務為時晚矣?！啊耐ㄒ贿_’已經將之差不多瓜分完了?！?br/>　　同進，王衛(wèi)還要抵擋聯邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視，因為順豐的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運。
　　在順豐內部，尤其是近兩年隨著公司業(yè)務量的上漲，每一個環(huán)節(jié)都在高速運轉，這種壓力在撲向每個人。在靠近機場的海關大廈八層是順豐今年新搬進的呼叫服務中心，走廊上，一個女員工指著九層說：“我們的樓上住著‘大灰狼’（指DHL）?！?br/>　　四式突圍
　　內憂加外患，王衛(wèi)有必要做出一些調整了。從“四日件”到順豐優(yōu)選，從便利店到順豐寶，順豐已經左右開弓了，它希望通過信息流、資金流、物流三流合一，走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。
　　在今年8月，順豐宣布推出首款經濟類快遞產品“四日件”，外界曾評價順豐此舉意在從四通一達手中奪回20%-30%重價格輕時效的客戶。另外，順豐在北京開設的“順豐店”不到幾個月的時間便已關閉了部分便民業(yè)務。
　　優(yōu)選方面，物流子系統(tǒng)跟大網順豐是獨立的兩個系統(tǒng)。劉淼稱，順豐優(yōu)選上線幾個月以來，并沒有得到他想象的成績。“多少有些受挫?，F在看整個投入是要有一定的控制和節(jié)奏?！?br/>　　在優(yōu)選上線之前，王衛(wèi)曾特意從深圳到北京，給優(yōu)選的高管開會，他再三強調：“順豐優(yōu)選是不能失敗的項目。”聽王衛(wèi)聊過順豐優(yōu)選的人都堅信這不只是一個簡單的嘗試?！耙驗橥跣l(wèi)很節(jié)儉，不會這么浪費?！庇眠_瓦的話來描述，王衛(wèi)的每一筆錢花在什么地方，他自有分寸，“據我了解，他也是做了市場調研反復論證的。順豐開會就是吃盒飯，成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐，誰吃了哪個菜吃了多少都不清楚，王衛(wèi)的企業(yè)管理像吃西餐，誰的盤子里有多少、吃了多少，都一清二楚?！?br/>　　正如前所述，順豐現在要切入電商領域為時已晚，但王衛(wèi)一直有自己的考慮。在2010年的“順豐E商圈”嘗試中，順豐停止了在內地的經營，目前僅在香港地區(qū)開展業(yè)務。王衛(wèi)認為，一來順豐已有的業(yè)務足夠去做擴展，二來順豐不能摻和進電商物流業(yè)務的低端價格戰(zhàn)中。
　　“順豐做電子商務是有初衷的，順豐優(yōu)選，并不是迫于上下游的擠壓，也不是反彈，而是希望做一個能夠銷售健康安全的進口食品的網絡平臺?！眲㈨嫡f。
　　在徐勇看來，王衛(wèi)最明智的一點是沒有在原來的平臺上做電商，按照國際慣例，在專業(yè)化的基礎上向多元化延伸，一定要拆分?！罢彼椭犚赞D型失敗，是因為當年在一個平臺上去運作不同的多元化產品，拆分的優(yōu)勢就是對主業(yè)不會有影響。”對順豐而言，快遞是主業(yè)，順豐優(yōu)選只是一個子品牌，優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場，一旦優(yōu)選的品牌失敗也不會對快遞主業(yè)產生影響。
　　但有一部分觀點認為順豐既沒有零售經驗也沒有電商經驗，無論是便利店還是順豐優(yōu)選，都只是嘗試性的步伐，一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會太多、見好就收，而轉型則預示著一次快遞業(yè)的大跨界。
　　除了上述動作，順豐在海外市場的布局也早已經啟動，其陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務。但順豐的國際化被認為是未來不可知的國際化。與聯邦快遞和UPS等世界性企業(yè)相比，順豐只是雛鳥一只，羽翼未滿。
　　客觀的現實情況是，目前對順豐而言最大的競爭，不是來自外資，而是整個市場競爭不規(guī)范，低價競爭，惡性競爭，還有法律法規(guī)滯后。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難，對順豐來說，無論是電商還是國際化，難度都可想而知。一位順豐的高管透露，今年順豐的一系列動作都是老板的布局，也都是嘗試，至于試探的結果如何，都很難