在很多人的印象中，新飛品牌是一個“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”的經(jīng)典形象，盡管這已是若干年前的久遠記憶。
　　這家崛起于河南新鄉(xiāng)市的老牌家電企業(yè)，一度與海爾、容聲和美菱并稱為“四朵金花”，其巔峰時期曾直逼巨頭海爾，穩(wěn)居業(yè)界第二。它曾被譽為中原大地的一張名片，甚至有人提議將新鄉(xiāng)市改為新飛市。
　　然而，昔日風光在如今這個寒意料峭的初冬，隨著一場波及上萬員工的大罷工事件，徹底跌入冰點。此時的新飛，不但早已跌出行業(yè)前五，更令人震驚的是，近兩年每年虧損高達2個億！
　　——曾經(jīng)搏擊長空的雄鷹新飛，何以變得如此慘不忍睹？大罷工事件
　　初冬的早晨雖然有些許陽光，但寒意依舊透進人們心里。
　　按照事先的約定，數(shù)百名憤懣的新飛員工，將新飛總部大門圍了個水泄不通。有人扯起了“漲工資、要生存，以理性救新飛”的橫幅，現(xiàn)場激憤的情緒被推向了高潮……
　　2012年10月9日，震動全國的新飛大罷工事件，就此拉開了大幕。沉寂多年的新飛，再度沖擊全國公眾的眼球，竟是以這種極不光彩的方式。究竟是什么導致了這一切？
　　時間倒回大罷工事件前20天。
　　2012年9月19日，豐隆集團董事兼CEO、新飛電器董事長阮健平，宣布新飛更換品牌標識。原標識中的雄鷹變成了海鷗，英文拼寫也由“Frestech”變成了“Frestec”。
　　持股新飛電器90%的新加坡豐隆集團，是新飛電器的實際控制者。對于換標一事，豐隆給出的解釋是：旨在迎合年輕消費人群的口味，希望將新飛發(fā)展成為國際化家電品牌。
　　然而，豐隆的美好愿景卻招致新飛員工的一片反對?！岸及研埴椬兂珊ｚt了，還說超海爾?！睂嶋H上，此時處于虧損的新飛，已經(jīng)沒有資源投入到新標識的傳播上，新標識并未在全國范圍內造成影響。
　　在新飛員工的一貫印象中，豐隆的形象可概括為利益至上、不懂實業(yè)、愛瞎折騰，這一次也不例外。原本以為換標后豐隆將加大投入，但事實卻是背道而馳。
　　換標幾天后，豐隆宣布了一項令人震驚的決定：關閉新飛電器月產(chǎn)能20萬臺的生產(chǎn)一部，撤出生產(chǎn)線與生產(chǎn)二部合并。其理由是由于虧損，縮減產(chǎn)能，可省5000萬元。
　　生產(chǎn)一部是新飛發(fā)家的老班底，生產(chǎn)二部是2007年在家電下鄉(xiāng)政策刺激下，豐隆投資建成的新廠區(qū)。豐隆不但要拆掉新飛的“祖廟”，還對一部的許多組長、段長和調度，進行免職降薪。無論感情上還是利益上，新飛員工都無法接受。
　　而更出人意料的是，在接下來的合并溝通會上，來自豐隆的人力資源總監(jiān)連國慶，趾高氣昂地將這一決定“解釋”了一番，最終招致極度不滿的員工投擲雞蛋。而這并沒有打消豐隆的關廠念頭，矛盾在短短20天內迅速激化，最終演變?yōu)榇罅T工事件。
　　這20天內發(fā)生的一系列事件，集中體現(xiàn)了新飛墮落的根本原因——新飛員工將新飛當成自己的家，而豐隆卻將新飛當成一個獲取利益的工具——新飛的悲劇就此誕生。
　　曾經(jīng)的奇跡
　　很多四五十歲的老新飛人，確實把新飛當成自己的家。進廠那些年，他們才20多歲，新飛還只是一座磚瓦砌成的小工廠。
　　20多年前的中國冰箱業(yè)，正是群雄并起的年代。合肥美菱的張巨聲引進了意大利年產(chǎn)10萬臺的生產(chǎn)線；順德容聲的潘寧打造出了中國第一臺雙開門電冰箱；青島海爾的張瑞敏更是一砸成名，海爾冰箱從此名揚四海。
　　而中原大地上的新飛，也有自己的英雄——創(chuàng)始人劉炳銀。在老新飛人看來，劉炳銀是一個嚴厲又親切的領導。這種嚴厲和親切，體現(xiàn)在他的兩句話上：一是“誰砸新飛牌子，就砸誰飯碗”；二是“新飛是我家，人人都愛它”。
　　從某種角度上看，這兩句話亦是創(chuàng)造新飛奇跡的基石。他可以因為質量問題，不顧國企里的裙帶關系開除副廠長；也經(jīng)常跟員工一起在食堂排隊打飯，一起做工間操。
　　至1994年，新飛以一匹黑馬的姿態(tài)殺進了行業(yè)前五，自然也引來了更多的目光。
　　這一年，河南省政府在“加快內陸招商引資”的戰(zhàn)略下，將處于升騰期的新飛推向了臺前。以地產(chǎn)酒店業(yè)起家的新加坡豐隆集團，最終以3個多億元的價格，獲得了新飛電器45%的股份。其余股份由新飛集團持49%，新加坡豫新電器公司（由河南省駐新加坡辦事處創(chuàng)辦）占6%。
　　誰也無法預見10多年后，這筆交易會對新飛產(chǎn)生怎樣深遠的影響。即使由于引進了外資，劉炳銀原本打算像美菱一樣A股上市的計劃不得不擱淺，但至少在當時，豐隆集團3個多億元的真金白銀，確實讓新飛如虎添翼。
　　當時的市場供大于求，新飛急需資金擴大產(chǎn)能。更重要的是，在1993年容聲研發(fā)出中國第一臺無氟冰箱的刺激下，劉炳銀啟動了無氟冰箱的研發(fā)，這也需要巨額的資金。
　　1996年，新飛投資4個多億、全國第一條年產(chǎn)60萬臺的無氟冰箱生產(chǎn)線建成投產(chǎn)。劉炳銀隨即率先在市場上推出了綠色概念，新飛無氟冰箱一經(jīng)面市，便被老百姓瘋搶。最火爆時，一張新飛無氟冰箱的訂購票，都被炒到了500元。
　　這一年，新飛一舉躋身行業(yè)前三強，僅排在海爾與容聲之后。此后的新飛踏上了一條穩(wěn)步擴張的道路。直到2001年，新飛年產(chǎn)量達到360萬臺，市場占有率達到13%，連續(xù)五年穩(wěn)居行業(yè)三甲。
　　然而，誰都沒有料到，就在這個節(jié)骨眼上，一場胃癌奪去了劉炳銀的生命。新飛奇跡般的劉炳銀時代宣告結束。
　　資本的鐐銬
　　身為新飛集團黨委書記的李根，接過新飛電器的帥印時，其職位是執(zhí)行董事兼總經(jīng)理。很多老新飛人回過頭去看這段歷史時，都認為當時董事長位置的空缺，正是出于豐隆集團的過渡安排。
　　不過，即使在這樣暗流涌動的情況下，李根仍然成功地完成了接班任務。
　　他首先在管理層級上，推行從“垂直式”到“扁平化”的改革，大幅提高了決策效率。其次成立了冰箱、冷柜和空調三個事業(yè)部，但在采購和銷售上實行一體化，實現(xiàn)規(guī)模效應。最后將營銷隊伍的管理方式，由高度集權變?yōu)檫m度放權，銷售模式也由存量銷售變?yōu)橛唵武N售。
　　在這樣的內部變革之上，李根延續(xù)了劉炳銀在研發(fā)上不惜血本投入的風格，這讓新飛達到有史以來的巔峰。
　　2002年，新飛達到歐洲能效A+標準的節(jié)能冰箱問世，頂著“耗電量僅0.4度”的節(jié)能之王光環(huán)，新飛冰箱再次成為市場的寵兒。此后，其他“三朵金花”紛紛跟進，掀起了業(yè)界的節(jié)能浪潮。而搶占先機的新飛，則趁著這股潮流，在2003年躍居行業(yè)第二，僅次于海爾。
　　彼時，穿著新飛的工服，走在新鄉(xiāng)的大街上，都是一種驕傲。在新鄉(xiāng)當?shù)厝司鹿べY400元的水平上，新飛人拿著1000多元的月薪。
　　然而，這一切就像一座被激流環(huán)伺的孤島，隨時可能被吞沒。
　　此時的中國冰箱業(yè)，已經(jīng)變成了資本的圍獵場。顧雛軍的格林柯爾連續(xù)吃下科龍和美菱，潘寧和張巨聲相繼退出冰箱業(yè)的歷史舞臺。除了在產(chǎn)權改制上如履薄冰的海爾，容聲和美菱這兩朵金花，從此戴上了資本的鐐銬。
　　剩下的新飛，自1994年引進新加坡豐隆集團的資本后，也注定逃不掉被外資控制的命運。
　　2004年，趁著行業(yè)競爭激烈、利潤日趨見底的機會，豐隆集團買下了豫新公司6%的股份，實現(xiàn)了對新飛電器的控股。
　　隨即，豐隆集團CEO張冬貴空降新飛電器，出任一直空缺的董事長位置，從此執(zhí)掌新飛大權。而李根則淡出新飛電器的管理，回歸新飛集團。無論是出于股權的商業(yè)規(guī)則，還是平和的個人性格，他最終都接受了這樣的人事變動。
　　不過，老新飛高層們并不贊成由豐隆來執(zhí)掌大權。在他們眼里，豐隆是一家只顧短期利益的金融公司，并沒有一顆實業(yè)之心。
　　以新飛空調業(yè)務為例。早在1990年代中期，劉炳銀就提出通過收購深圳一家外資空調廠，進軍當時高速發(fā)展的空調市場。然而，這一提議卻遭到豐隆集團的否決。
　　到了2000年，新飛的競爭對手們，都已經(jīng)形成了產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略格局，此時的新飛才開始花大力氣投建空調生產(chǎn)線。
　　按當時的市場環(huán)境來說，切入一個新的家電品類，需要兩三年的戰(zhàn)略投入期，用于建網(wǎng)絡和樹品牌。而對于在空調市場上已經(jīng)遲到的新飛，這個時間段或許更久一些。
　　但豐隆并沒有耐心遵循家電行業(yè)的規(guī)律，而選擇了立即可以獲利的貼牌生產(chǎn)。直到后來空調市場發(fā)展到年產(chǎn)幾百萬臺才能盈利的時候，新飛的年產(chǎn)量才僅僅幾十萬臺，空調業(yè)務最終成了新飛的雞肋。
　　可是，老新飛人的抵觸，并不能改變資本的力量。2005年豐隆集團抓住了國企改制的機會，以5個億的價格從新飛集團收購了39%的股份。至此。新飛電器的股權結構變?yōu)樨S隆集團占90%，新飛集團占10%。
　　此后，張冬貴為首的外方管理層開始全面介入新飛的管理，由此帶來的一系列改變，雖然在當時并沒有顯現(xiàn)出來，但卻對新飛造成了不可修復的內傷。
　　不可修復的內傷
　　跟前兩任新飛掌門人不同的是，張冬貴并沒有“新飛是我家”的感情基礎，在豐隆的企業(yè)文化體系下，他首要任務是把表面弄光鮮，把報表做好看，以博得老板的賞識。
　　實際上，在當時逐漸寡頭化的家電市場上，新飛要想立于不敗之地，就必須在品牌傳播上加大投入，從而拉動終端銷售，進而擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模效應降低成本，同時又在研發(fā)端大量投入，將技術優(yōu)勢轉化為差異化的高端產(chǎn)品，從而獲取超額利潤，由此形成良性循環(huán)。
　　上任之時，張冬貴也高調提出了“持續(xù)增長計劃”和“加速增長計劃”等戰(zhàn)略措施，但后來均被新飛員工認為是“雷聲大雨點小，只是停留在概念上”。
　　真正落到實處的，卻是讓新飛偏離行業(yè)規(guī)律的政策。以財務報表為導向的張冬貴，在研發(fā)和品牌的投入上進行了大幅削減。這不僅使得新飛從此退出引領技術潮流的行列，還讓新飛逐漸淡出了公眾視野。
　　具體到品牌傳播上，張冬貴縮減了央視廣告，轉而贊助珠海國際賽車節(jié)和新絲路模特大賽等活動。表面上看，這不失為一種增加品牌活力的營銷方式。但實際上，當時利潤率較低的新飛，更需要能直接轉化為銷售量的央視廣告。
　　而在內部組織上，此時的新飛正變得笨重而臃腫。張冬貴推翻了李根時期扁平化的管理模式，“以前一兩個人簽字的事情，變成需要七八人簽字”。
　　具體到某個賣場的店面位置爭奪上，競爭對手一天之內就能拍板，而新飛則要拖半個月。在競爭充分的市場中，“新飛如同一個60歲的老人，拼一群20歲的對手?！?br/>　　設置這樣關卡重重的決策流程，從表面上說，可以杜絕管理上的漏洞，形成嚴謹?shù)呢攧罩贫取５诶闲嘛w管理層看來，其根本原因是豐隆對他們的不信任。
　　在一些關鍵崗位上，張冬貴設置了“雙領導”：一位老新飛高管負責具體事務，一位豐隆派來的高管負責監(jiān)督。令老新飛人無比郁悶的是，豐隆派來的高管往往根本不懂行。一次銷售會議上，某豐隆派來的高管竟然提問：什么是性價比？問得在場的人哭笑不得。
　　真正讓老新飛人感到寒心的，是豐隆傷害了他們對于新飛這個家的感情。
　　豐隆派來的高層過不慣新鄉(xiāng)小城市的生活，幾乎都住在鄭州享受吃喝玩樂。更大的傷害是在張冬貴主政期間，豐隆希望將新飛賣個好價錢的消息一直未斷。
　　但幸運的是，2007年底，家電下鄉(xiāng)政策試點河南，此后在全國鋪開，冰箱業(yè)迎來了20%以上的增長期。雖然新飛個位數(shù)的增長率，遠低于行業(yè)平均水平，但新飛一系列的內傷還是被漂亮的財報掩蓋了。
　　2008年3月，為了迎上“家電下鄉(xiāng)”拉動的產(chǎn)能增長，豐隆投資4個億、年產(chǎn)200萬臺的冰箱生產(chǎn)二部建成投產(chǎn)，新飛一舉擁有了年產(chǎn)600萬臺的生產(chǎn)能力。與此同時，南于張冬貴在投入上的縮減，依靠慣性前進的新飛，凈利潤一度達到兩個多億，直逼劉炳銀時期創(chuàng)下的三個億最高紀錄。
　　然而，這只是新飛墜落過程中的一次回光返照。
　　無言的結局
　　有人斷言，如果沒有“家電下鄉(xiāng)”，新飛早就死掉了。
　　隨著家電下鄉(xiāng)政策效應的減弱，張冬貴造成的一系列內傷逐漸爆發(fā)。2010年，新飛冰箱的銷量已不足400萬臺，僅為行業(yè)老大海爾的四分之一，就連后起之秀美的，也擁有了近千萬臺的年銷量。
　　這一年，新飛的行業(yè)排名已從第二跌落到第六，難辭其咎的張冬貴黯然下課。豐隆官方給出的說法是，張的經(jīng)營過于保守，致使新飛不進則退。
　　經(jīng)過短暫的過渡期后，2011年7月，豐隆集團董事阮建平出任新飛電器董事長。為了避免張冬貴的“保守錯誤”，阮宣稱要將新飛打造成世界一流的家電品牌。
　　不少老新飛高層勸他，新飛的當務之急應是扭虧為盈。然而，阮建平自恃當過中央空調行業(yè)的高管，認為自己是資深行家，不但不聽勸告，還將意見相左的老新飛高層一并清洗。
　　老新飛人這才意識到，這是一個比張冬貴更可怕的人。他對投入產(chǎn)出比的短期看重，比張冬貴有過之而無不及。
　　高喊創(chuàng)世界一流口號的阮建平，在經(jīng)營措施上卻又是另一番作為。
　　在研發(fā)端，他大幅削減費用，但卻要求提高新品出品率。這一“不給馬吃草又想馬兒跑”的決策，直接逼走了技術中心總經(jīng)理梁尚勇博士。
　　在銷售端，他收回銷售價格政策，暫停一切促銷活動。這意味著新飛在競爭激烈的地區(qū)，生存空間越來越窄。由劉炳銀一手提拔的銷售重臣王建華，隨即跳槽上海雙鹿冰箱，震動了整個家電行業(yè)。
　　肱股之臣紛紛出走，阮建平任用的卻是一幫被新飛員工怒斥為“無德無能無為”的“三無人員”。
qL1JfooLmX3iNwA3R5qAFA==　　人力資源總監(jiān)連國慶取消了工人們高溫作業(yè)時的綠豆水，被問及時他竟答“熱不死人的”；生產(chǎn)副總張偉添當眾侮辱某制造部部長，罵其父母是如何將其生出來的；財務總監(jiān)陳國棟對待員工態(tài)度囂張，因對女員工耍流氓被拘留；采購總監(jiān)蘇榮喜對供應商吃拿卡要，使供應商怨聲載道……
　　在這幫“三無人員”的管理下，新飛迅速下墜，2011年產(chǎn)能不足350萬臺，虧損達到兩個億。同時，阮建平又連續(xù)關閉了空調線、小冰箱線和新飛九廠等生產(chǎn)部門，新飛開始滑向萬劫不復的深淵。
　　無德無能的管理層、節(jié)節(jié)潰退的企業(yè)，以及十年未漲的千元工資，新飛員工的情緒漸漸從無奈演變?yōu)閼嵟?。在新鄉(xiāng)的大街上，他們穿著新飛的工服不再是榮耀，而是羞愧。在廠區(qū)周圍的小巷里，他們不得不靠擺地攤貼補微薄的工資……
　　時至2012年10月，這樣的憤怒最終演變?yōu)檎饎尤珖拇罅T工事件。新飛員工的罷工訴求無非三點：漲工資、驅除“三無人員”和換領導。在新鄉(xiāng)市政府的調停下，豐隆方面答應每人工資上漲300元，并立即開除了“三無人員”。
　　四天后，罷工得以平息。但事情并沒告一段落，新鄉(xiāng)市政府就新飛電器的未來，已經(jīng)出面與豐隆展開談判。
　　一時間，關于新飛的未來，各種說法甚囂塵上。有人說，新鄉(xiāng)市政府將用“雄鷹標識”再造一個新飛；也有人說，豐隆仍在尋找買家賣掉新飛……
　　無論如何，如今的新飛，已不再是那只搏擊長空的雄鷹