日前有媒體報道某些90后的大學(xué)生，在企業(yè)實(shí)習(xí)期間通過網(wǎng)絡(luò)宣泄對所在企業(yè)的不滿，例如實(shí)習(xí)單位的制度不合理、工作安排有問題等，甚至還披露了實(shí)習(xí)企業(yè)的內(nèi)部信息。此消息一度引起熱議：有人說這是90后的實(shí)習(xí)生個性自由樂于分享的天性，有人說可能是企業(yè)交給他們的工作任務(wù)讓他們失望——感覺自己被忽視了，所以他們才在網(wǎng)絡(luò)上一吐為快，這讓企業(yè)的HR有些招架不住了。在筆者看來，表面上看錯在“90后”實(shí)習(xí)生，實(shí)際上更需要反思的是企業(yè)的管理者。
　　什么是負(fù)責(zé)任的管理者
　　管理者不僅要對企業(yè)負(fù)責(zé)，對股東負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)，還要對員工（下屬）負(fù)責(zé)。對企業(yè)負(fù)責(zé)，意味著讓其可以保值增值：對股東負(fù)責(zé)，意味著讓他們獲得預(yù)期甚至更好的投資回報；對客戶負(fù)責(zé)，意味著讓大家對購買的產(chǎn)品或者服務(wù)放心、滿意。那么，什么是對員工負(fù)責(zé)呢，不應(yīng)該簡單地理解為按時發(fā)放工資（或者實(shí)習(xí)補(bǔ)貼）吧？！
　　德魯克在其著作《有效的管理者》中，告誡企業(yè)高管在考慮重要人事決策時，除了考慮候選人以往的經(jīng)歷、特長等之外，特別要注意一個角度：“如果我有個兒子或者女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？”一語道破天機(jī)：負(fù)責(zé)任的管理者是能夠幫助年輕人成長的管理者。
　　筆者之前在企業(yè)工作時，我們每年都會接收一些應(yīng)屆畢業(yè)生，其中不乏來自名校的學(xué)生。我曾經(jīng)告誡那些職場新人的主管——平均年齡不到30歲的基層管理者們：“可能因?yàn)榉N種原因，我們?yōu)檫@些畢業(yè)生提供的薪酬、福利、待遇等只是同行業(yè)中的平均水平。但是大家有責(zé)任讓你們所帶的年輕人在職場的身價增幅不低于其同齡人的平均水平。如果你們做到了，你們帶的團(tuán)隊(duì)就很成功，你們的部門就會是高效的部門。哪怕有一天我們無力提供更好的待遇，你們手下的年輕人也不會輕易離職。如果你們做不到，那么下屬工作懶散、馬虎、缺勤和離職都是意料之中的事。這些情況的發(fā)生將說明你們對企業(yè)不夠負(fù)責(zé)、對那些跟隨著你們的年輕人也不負(fù)責(zé)?！?br/>　　負(fù)責(zé)：有態(tài)度亦要有行動
　　我們知道，管理者通常比下屬掌控的資源更多，對職業(yè)的發(fā)展趨勢也看得更清楚。如果管理者以提升下屬勝任力為己責(zé)，那么就可以在工作安排、態(tài)度調(diào)整、專業(yè)指導(dǎo)等諸多方面有所作為。或許管理者的做法不能很快被年輕的下屬意識到或理解，但時間久了他們一定會心知肚明，進(jìn)而也會心存感激。應(yīng)屆畢業(yè)生如是，實(shí)習(xí)生也如是。
　　有些實(shí)習(xí)生在工作中暴露出來的問題，很可能就是由于一線的管理者不夠負(fù)責(zé)或者不懂該怎么負(fù)責(zé)導(dǎo)致的。如何對待實(shí)習(xí)生，可能因人而異：如果只是把實(shí)習(xí)生看作是廉價的勞動力，或者迫于“行政命令”不得不安置，之后不管不問，就是對實(shí)習(xí)生不負(fù)責(zé)；如果管理者真正把實(shí)習(xí)生當(dāng)作自己的子侄看待，在工作中耳提面命、以身作則地傳授為人之道、做事之本，真正承擔(dān)起“指導(dǎo)”實(shí)習(xí)之責(zé)，90后們不負(fù)責(zé)任的行為就可能會大大減少。
　　其實(shí)，更多的企業(yè)在決定接收實(shí)習(xí)生時，并不是把他們當(dāng)作可有可無的廉價勞動力，而是希望通過考察實(shí)習(xí)生的表現(xiàn)來選拔適合企業(yè)未來發(fā)展的員工，同時又可以借此打造企業(yè)的知名度和美譽(yù)度——培養(yǎng)未來的客戶和合作者。但是，這些戰(zhàn)略構(gòu)想還需要通過天天與實(shí)習(xí)生打交道的基層管理者來實(shí)現(xiàn)。對實(shí)習(xí)生來說，他們對企業(yè)的看法不僅僅源自對企業(yè)高管的印象，更多地來自對實(shí)習(xí)期間實(shí)習(xí)導(dǎo)師——基層管理者的看法。因此，接收實(shí)習(xí)生的企業(yè)，應(yīng)該對直接指導(dǎo)實(shí)習(xí)生的基層管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，明確在指導(dǎo)實(shí)習(xí)工作時的應(yīng)知應(yīng)會。
　　培養(yǎng)新人是管理者應(yīng)具備的能力
　　基層管理者可能會說：“高管的構(gòu)想很好，但是天天面對日常工作任務(wù)的是我們。培養(yǎng)一個生手的時間通常需要幾個月，甚至更長時間。我們花時間精力把實(shí)習(xí)生培養(yǎng)好了，他們的實(shí)習(xí)也結(jié)束了?！边@種說法看似有道理，但我們應(yīng)認(rèn)識到，培養(yǎng)新人是各級管理者應(yīng)具備的能力和擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)。
　　管理者應(yīng)有意識地鍛煉自己，善于把一項(xiàng)復(fù)雜的工作進(jìn)行分解，并授權(quán)給基層員工來執(zhí)行：第一，把日常比較復(fù)雜的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，并拆解成若干環(huán)節(jié)；第二，把標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的工作任務(wù)總結(jié)并保留清晰的文檔；第三，如果前兩點(diǎn)具備，管理者在指導(dǎo)實(shí)習(xí)生時只需要明確各個工作模塊的重要性即可。
　　比如，某公司人力資源部的培訓(xùn)工作中有一項(xiàng)常規(guī)性工作是定期、不定期地組織企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。人力資源部往往是在企業(yè)生產(chǎn)淡季時承擔(dān)若干不同層次的內(nèi)訓(xùn)，工作任務(wù)比較繁重，頭緒紛雜。這時實(shí)習(xí)生的加入就可以緩解他們的部分工作壓力。實(shí)習(xí)生可能由于時間關(guān)系只能接觸到某個培訓(xùn)項(xiàng)目的部分內(nèi)容，比如僅僅是安排培訓(xùn)中的食宿、娛樂、往返的交通工具等。如果關(guān)于培訓(xùn)組織的各個環(huán)節(jié)有比較清晰的文檔描述——不僅包括操作流程、重點(diǎn)環(huán)節(jié)是什么，還包括容易出現(xiàn)的差錯、需要注意的問題等，那么，在任何一個實(shí)習(xí)生接受該項(xiàng)工作時，首先要求其仔細(xì)研讀這份文檔，之后，讓其與項(xiàng)目主管進(jìn)行20分鐘的溝通以澄清可能存在的歧義，相信他們都會有效地完成這個任務(wù)。在這個期間，主管的一項(xiàng)重要工作就是明確、強(qiáng)調(diào)實(shí)習(xí)生所負(fù)責(zé)的這個模塊對整個培訓(xùn)l項(xiàng)目的意義。在實(shí)習(xí)生完成某一任務(wù)后，總結(jié)并完善所承接任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)文檔，新的文檔在主管的審閱后存檔，成為下一次該模塊的工作指引。
　　當(dāng)然，有的HR經(jīng)理可能會說這是基礎(chǔ)管理比較規(guī)范的企業(yè)的做法，或者說我們?nèi)粘９ぷ髂敲炊?，哪有時間完成那么多工作指導(dǎo)文檔？！
　　這一問題的答案很簡單：首先，在管理規(guī)范的企業(yè)里實(shí)習(xí)才是對大學(xué)生更好的培養(yǎng)；其次，所謂規(guī)范也是一點(diǎn)一滴做起來的，每個主管都可以從自己的分管工作入手，逐漸使之規(guī)范化，其中獲益者既是企業(yè)也是下屬，更是主管自身；再次，這些文檔恰恰可以由下屬，特別是歷屆實(shí)習(xí)生們慢慢完善起來，其撰寫和修訂的過程是讓企業(yè)、管理者、實(shí)習(xí)生三方受益的過程。
　　20歲左右的年輕人難免有些浮躁，作為相對更成熟、更有遠(yuǎn)見的管理者，面對他們時，只有以“負(fù)責(zé)”的態(tài)度施加管理，才會收到“負(fù)責(zé)”的結(jié)