招聘，不僅僅是發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的難得機遇，更是促進人才發(fā)展的第一步。只有將招聘工作做得盡善盡美，更多更好的人才方會被吸納，也更容易成為組織發(fā)展不可或缺的“穩(wěn)定雪球”。
　　作為管理者，通常會比較重視員工的“入職日期”，因為會涉及到工齡計算、員工入職紀(jì)念等問題。然而，新員工的“入職”事實上并不是從報道當(dāng)日開始的，而是始于他們將簡歷投遞過來的那一刻。
　　招聘，作為公司引進人才的關(guān)鍵一步，卻常常在統(tǒng)計人力資本和保留高績效員工時失去地位。也許你很難計算一次成功的招聘究竟會給你帶來多大的“收入”，但一次失敗的招聘確實會帶來極大的人力損失、管理損失乃至經(jīng)濟損失。
　　美國一家招聘網(wǎng)站曾做過一項關(guān)于招聘失敗成本的調(diào)查，有41%的被調(diào)查雇主預(yù)測一次失敗招聘帶來的各種損失總值超過25000美金，另有25%的公司認為超過5000美金，36%的公司承認員工士氣受到不良影響，69%承認生產(chǎn)力受到影響，40%承認時間和培訓(xùn)受到損失——可以說為失敗招聘埋單的，絕不僅僅是金錢。
　　選擇最該選的人
　　我們常說，最合適的人才不一定是最優(yōu)秀的人才。最適合企業(yè)的人選，并不～定就是專業(yè)技能水平最高的人，更重要的是他是否能夠認同本企業(yè)文化，其次才是對工作的勝任能力和學(xué)習(xí)能力。那些高學(xué)歷、經(jīng)驗豐富、業(yè)績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發(fā)？有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大？
　　0uicken Loans公司曾被《財富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司治下有～個叫“blitz”的零售店，招聘過程中，Ouicken Loans公司會安排候選人參觀這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發(fā)現(xiàn)哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。Qulcken Loans公司認為，一個公司可以教給新員工專業(yè)技能或是財務(wù)知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地去為組織發(fā)展貢獻能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業(yè)招聘的不二法則。
　　招聘流程一人掌控
　　所有企業(yè)都非常擔(dān)心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業(yè)會從每個面試官那里得到不同的建議，同時還要應(yīng)對多輪面試需要的多時間、多地點以及復(fù)雜的流程對企業(yè)招聘工作的挑戰(zhàn)。然而現(xiàn)實情況是，很少有企業(yè)能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負責(zé)。這不僅增加了企業(yè)獲取優(yōu)秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。
　　如何避免“里外不討好”的尷尬呢？很簡單，授予招聘經(jīng)理整個招聘流程的決策權(quán)。拿一個我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的案例來說：某信息電子產(chǎn)品研發(fā)公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現(xiàn)分歧，人力資源部認為應(yīng)聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅持認為應(yīng)聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門工作的，因此錄用結(jié)果應(yīng)由用人部門決定，人力資源部根據(jù)銷售部門的需求組織招聘即可；人力資源部卻認為他們有權(quán)行使監(jiān)督的職責(zé)。結(jié)果導(dǎo)致候選人遲遲得不到offer，最終只好另謀高就。
　　實際上，這家企業(yè)完全可以在招聘中有所收獲。在企業(yè)招聘過程中，應(yīng)該設(shè)立好明確的制度，規(guī)定好招聘流程、方式、決定錄用的所有權(quán)分別是由哪些部門負責(zé)，當(dāng)出現(xiàn)異議時怎樣來解決，以免與最合適的候選人擦肩而過。
　　薪水多少的決定因素
　　薪資問題是企業(yè)在招聘時最需要明確的一環(huán)。招聘專員需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了擁有更多的薪水。當(dāng)一個員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因為“高薪”選擇離開；反之，如果發(fā)現(xiàn)這個人加入公司的動機很好，那么就應(yīng)該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實現(xiàn)共贏。
　　只有當(dāng)雇主與雇員之間的價值、目標(biāo)和信念一致時，才有機會形成較為穩(wěn)固的雇傭關(guān)系。然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。有一個英國民意調(diào)查組織在研究以往二十年的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付得越多干得越多”，而是“付得不夠就一定干得不好”。企業(yè)千萬不能和新員工在薪水問題上玩“雙重標(biāo)準(zhǔn)”，如果入職后員工的實際薪水比企業(yè)招聘時許諾的少，就別指望他們能在危機時刻與組織“同舟共濟”了。
　　薪資與福利并重
　　任何企業(yè)都需要建立一套薪資標(biāo)準(zhǔn)，并保持良好的內(nèi)部公平。換句話說，企業(yè)需要有一個工資架構(gòu)，這個工資架構(gòu)要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個架構(gòu)還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
　　然而，在員工的總體待遇中，感知價值卻常常被忽略。加薪是保持企業(yè)競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業(yè)人力成本的承受力；薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會，仍然會造成人才的流失。
　　這時，公司就需要設(shè)立一些其他的不單純是基于現(xiàn)金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、贊譽機制（對于工作優(yōu)秀的人員）、獎品/抵用券、團隊建設(shè)業(yè)余活動等（不要占用周五晚上或是休息日，那是員工神圣的放松時刻），這些舉措都會鼓勵員工，同時也在員工中形成一個明確的承諾和投入標(biāo)志，由此來促進建立一個愉快的工作環(huán)境。
　　時間也是一項“投資”
　　新員工入職后，企業(yè)應(yīng)該在一定時間段里面給他們備方面的支持，這種支持最好能持續(xù)1～2年，因為這段時間是新員工的快速適應(yīng)期和成長期，需要企業(yè)從不同的角度給予支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快地進步、更好地發(fā)展。
　　當(dāng)新成員加入后，人力資源部應(yīng)該安排部門主管花一些時間和他們在一起交流，關(guān)注他們。主管們的關(guān)注對于新成員有很大意義。當(dāng)新成員入職時，發(fā)現(xiàn)自己得到周圍同事和主管的關(guān)注，往往會表現(xiàn)得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒有一個引導(dǎo)他們適應(yīng)的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續(xù)留在公司發(fā)展的信心。
　　多花一些時間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業(yè)生涯，時間“投資”對公司新員工職業(yè)生涯的最初5年尤其重要。
　　明確“總成本”
　　任何工作都會有成本，招聘成本也是企業(yè)必要的開支，降低招聘成本是一項“開源節(jié)流”的工作。但客觀來說，控制招聘成本確實有不小的難度，不論企業(yè)大或小，只有根據(jù)自身的實際情況靈活運用各種降低成本的方法，才能真正地做到花小錢辦大事。
　　因此，人力資源部必須明確什么是招聘新員工的財務(wù)成本、它需要花多少時間、是否有外部招聘成本、公司建立雇主品牌的成本有多少，如果能仔細考慮到財務(wù)方面的全部成本，將使人力資源工作者意識到對招聘程序進行深思熟慮的重要性，也可以更加重視之前沒有得到關(guān)注的額外細節(jié)。從這樣的角度來觀察招聘和誘導(dǎo)過程，還會幫助企業(yè)進行更有創(chuàng)造性的思考。
　　大膽地做決定
　　人們經(jīng)常憑直覺或情緒做出決定，然后尋找其他事實去判斷，人力資源管理者也不例外。在通常情況下，你的直覺為你提供了一個巨大指南針，指引你的思維走向。
　　當(dāng)然，這需要人力資源管理者具有一定的膽略。膽略反映了一種修養(yǎng)，不婆婆媽媽，認準(zhǔn)事情，永往直前，既使錯了，還可以有改正的機會。在選人、用人的問題上要大膽，只有這樣才不會錯失優(yōu)秀人才。
　　重視溝通中的非言語交流
　　聰明的管理者不僅依靠自己的直覺，還要通過溝通過程中的非言語信號來判斷和挑選人才。這就是有關(guān)研究報告所說的：實際語言在溝通中只占7%的重要性。
　　通過長期的觀察發(fā)現(xiàn)，面試時，如果人選的眼睛只盯住主考官鼻尖下方到嘴唇上方的那個部位，他們應(yīng)聘成功的幾率幾乎是100%。因為經(jīng)過獵頭推薦并獲得面試機會的人才往往在能力知識經(jīng)驗方面的問題不大，此時交流就成了成敗的關(guān)鍵。以這種眼神進行對話，對方在說話時他既能夠集中注意力去聽，也能夠快捷地調(diào)動思維，做到準(zhǔn)確而及時地回答問題：而且他的表情不會有所拘謹，會始終保持自然，并不時配以真誠的微笑，表示他對面試官所說的話能夠理解和認同，自然雙方會談得很融洽。這就是非語言交流的重要作用。
　　放下面試官的高傲姿態(tài)
　　面試官姿態(tài)高傲，會給應(yīng)聘者造成心理壓力，感覺沒有得到應(yīng)有的尊重。應(yīng)聘時的一個印象，往往會影響應(yīng)聘者對企業(yè)的總體評價。面試時，面試官不僅需要讓候選人感到公司的親和力，同時也要放下面試官的高傲姿態(tài)，耐心地進行交談，讓他們知道日后在工作中會擁有廣泛的自主權(quán)利。
　　當(dāng)然，這個策略不僅可以很好地吸引候選人留下，而且可以在日后工作中，讓新員工充滿責(zé)任感、成就感，這就大大減少了員工的離職率。聯(lián)邦默高公司（Federal—Mogul）的首席行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更像一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上司的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分?！笨傊绻髽I(yè)要對外塑造一種“大牌”形象，那么從流程上、姿態(tài)上，當(dāng)然也包括給予入職人員的薪資福利上，都要具有“大牌”的范兒，這才能夠讓人才在熊掌和魚之間進行取舍。如果不是，那么就需要規(guī)范招聘面試的流程與言行，企業(yè)的內(nèi)涵不是只表現(xiàn)在經(jīng)營者身上，外界會更多地通過不同層級的員工看到這個企業(yè)真正的內(nèi)涵。
　　招聘是最好的宣傳
　　招聘也是一次企業(yè)形象宣傳活動。招聘人員的職務(wù)級別和個人素質(zhì)，會直接影響到招聘的成敗。企業(yè)對招聘的不重視給應(yīng)聘者最直接的印象，就是該企業(yè)對員工不重視。招聘人員的招聘工作態(tài)度和談吐氣質(zhì)，很容易影響應(yīng)聘者對企業(yè)的看法。如果在招聘方和應(yīng)聘者接觸的過程中，招聘方給應(yīng)聘者的印象不夠?qū)I(yè)，就很容易給應(yīng)聘者留下企業(yè)整體素質(zhì)較差的印象。應(yīng)聘的候選人很可能是公司潛在的客戶，正是因為他們對公司有需求才來應(yīng)聘。這就要求招聘專員在企業(yè)招聘過程中要多站在候選人的角度來考慮，別讓應(yīng)聘者在面試時難堪和失去自尊。會參加企業(yè)面試的人都是對該企業(yè)感興趣的人，理應(yīng)得到企業(yè)的尊重。特別是那些落選者，面試結(jié)果出來后，應(yīng)該禮貌地回答，同時，還可以建立一個企業(yè)人才庫，將這些落選人的資料也加入其中，因為企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才，不同的層次對人才的要求也不同，將其資料錄入企業(yè)儲備人才庫，以備長遠考慮。
　　當(dāng)企業(yè)決定offer新人時，人力資源部可以從合適的部門安排一個老員工做他的“導(dǎo)師”，這個導(dǎo)師的作用不僅可以監(jiān)督管理其工作，還可以定期幫助新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，讓新員工實現(xiàn)自我價值。一個能夠讓員工實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，才能更好地激發(fā)他的工作熱情，促使員工與企業(yè)共同發(fā)展。
　　招聘過程中，招聘信息刊登、展位布置到接待流程、場地布置、面試內(nèi)容、新員工培訓(xùn)等細節(jié)，處處都會體現(xiàn)出企業(yè)的良好形象，務(wù)必使每個環(huán)節(jié)都給候選人留下好的印象，這也是企業(yè)樹立雇主品牌與社會形象的必要過