● 劉 鋼 何丹薇

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

能夠?qū)崿F(xiàn)高速增長并長期發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都不可避免的要依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，經(jīng)歷轉(zhuǎn)型和組織變革。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期高速發(fā)展階段的特點決定其戰(zhàn)略行動容易受到競爭對手的影響。因此，在對創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織變革最核心的人力資源管理工作進行設(shè)計時需要兼顧考慮自身戰(zhàn)略需要和競爭對手行動與相應(yīng)的因素。本文用羅伯特·殷(Yin,R.K.,2003)開發(fā)的多案例研究范式。通過使用半結(jié)構(gòu)化訪談的方式對兩家具有代表性的企業(yè)信息進行收集。研究從單案例研究入手，結(jié)合使用關(guān)鍵事件法總結(jié)企業(yè)在成功實施組織變革過程中應(yīng)用的人力資源管理策略，并通過比對不同動態(tài)競爭情境中企業(yè)人力資源管理應(yīng)對策略進行案例比較研究。研究中使用了陳明哲教授提出的 “察覺-動機-能力”（A-M-C）理論模型，構(gòu)建了兩類企業(yè)有可能采取反擊的動態(tài)競爭情景，即察覺到對手行動，并感受到切實威脅（A-M）；察覺到對手行動，感受到威脅，并有能力進行反擊(AM-C)。

一、案例調(diào)查與分析

（一）案例1：A-M情境下組織變革中人力資源管理行為策略

1.案例背景KS集團是專業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)、銷售汽車零部件的民營上市集團公司。1992年起步，到2010年集團年產(chǎn)值已經(jīng)接近50億元，員工總數(shù)達(dá)到7000人。公司在2003年到2008年間迅速擴張4倍，企業(yè)發(fā)展形勢良好。但是，公司高層發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的拓展造成組織管理混亂，整體效率降低，新增利潤被激增的組織管理成本吃掉，而且競爭對手也都出現(xiàn)了類似問題。因此，公司期望搶先解決組織管理問題。經(jīng)診斷分析，KS公司組織變革之前的管理模式存在幾方面的問題（圖1）。矛盾焦點聚焦在集團總部的功能設(shè)置以及集團高層人員的管理幅度上。公司董事會提出結(jié)構(gòu)調(diào)整的決策，并授權(quán)集團人力資源中心尋找合適的咨詢公司。最終選擇了某外資人力資源專業(yè)咨詢公司進行本次組織變革項目，主要解決組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管理權(quán)限設(shè)計問題。具體的變革內(nèi)容見圖2。

2.KS公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關(guān)鍵事件一：通過人力資源管理實踐工作明確組織變革任務(wù)，進行流程再造。KS公司人力部門和咨詢公司共同開發(fā)了針對中高層管理人員的培訓(xùn)計劃，一邊培訓(xùn)一邊進行變革。咨詢公司幫助公司設(shè)立了更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)，并對組織結(jié)構(gòu)進行了重新設(shè)計。多數(shù)高層管理人員都被提拔使用。進入變革階段后最大的調(diào)整在于以人力資源部門為核心設(shè)置了運營管理中心，對工作分工中產(chǎn)生的責(zé)任不清、分工不明的業(yè)務(wù)進行最終裁判。公司用項目管理方法實施了目標(biāo)明確的工作分析和流程再造。

關(guān)鍵事件二：通過人力資源管理實踐工作進行人員優(yōu)化配置，招聘、選擇、激勵中高層管理者。針對高層人員的配置問題，KS公司更多的傾向于在外部招聘高層次職業(yè)經(jīng)理人。高層人員的薪酬政策并沒有太大變動，但是在長期激勵問題上設(shè)計了期權(quán)激勵方案。公司基本保持了現(xiàn)有員工的薪酬水平，加大了海外人員的招募力度，設(shè)計了新的薪酬結(jié)構(gòu)體系和一人一薪的議價結(jié)構(gòu)模塊。為更好的引進高層管理者，KS集團與知名獵頭公司簽訂協(xié)議，不斷引進高端管理人才，同時展開一定規(guī)模的集團內(nèi)部選拔，先后由組織發(fā)展部和人才發(fā)展部共同舉行了財務(wù)序列、項目經(jīng)理序列、人力資源序列、高級經(jīng)理序列等內(nèi)部選拔，進行勝任力、專業(yè)能力、發(fā)展?jié)摿Φ热瞬艤y評工作，完善高層候選梯隊。

關(guān)鍵事件三：通過人力資源管理實踐工作進行高層人員管理。組織變革之前，集團高層管理是非常薄弱的。隨著集團急劇擴張，海外業(yè)務(wù)不斷增加，對高層人員和海外業(yè)務(wù)部門的管理工作也提上日程。針對高層人員管理，人力資源總部設(shè)置組織發(fā)展部，針對高層和新業(yè)務(wù)組織進行管理。高層管理重點在于高層的升、轉(zhuǎn)、調(diào)、離的管理。主要方式是通過建立組織考察模式，對有崗位異動的高層進行德、能、勤、績、潛全方位考察，使用“360度訪談+個人述職+團隊評估+業(yè)績調(diào)查+個人審計”模式，對高級管理人員的能力和崗位績效進行評測，并提供給決策群體相關(guān)信息。同時，加強高層人員的勞動合同管理和薪酬福利激勵計劃，細(xì)化績效考核內(nèi)容等人力資源管理工作。通過對高級管理人員進行管理，把握整個集團的組織變革方向和進程。

3.KS公司基于競爭對手情況的人力資源管理行動與響應(yīng)

關(guān)鍵事件一：行業(yè)的超高速共同發(fā)展，導(dǎo)致低強度的競爭，人力資源管理工作強調(diào)長期性與戰(zhàn)略性的特征。近幾年的汽車市場爆炸式增長，對于所有的零件生產(chǎn)商而言都是一個巨大的發(fā)展機遇，訂單多得做不過來。對手之間雖有競爭但目前只限于中等強度，這給了企業(yè)一個針對未來長遠(yuǎn)目標(biāo)進行戰(zhàn)略性組織構(gòu)架的時間和機會。在這個階段，可以按照企業(yè)自身構(gòu)想來進行組織規(guī)劃，安排相應(yīng)的人力資源管理工作。包括薪酬、績效、人員招聘、甄選、配置等工作都是按照計劃有序進行的，公司調(diào)整人力政策的目的在與應(yīng)對未來的競爭，目標(biāo)都較為長遠(yuǎn)。對于變革的投入和調(diào)整的幅度都很大，變革項目計劃執(zhí)行周期也較長。

關(guān)鍵事件二：對手之間彼此熟悉，人力資源管理工作不能互相簡單模仿，需要體現(xiàn)出公司未來發(fā)展與特色。各家零件專業(yè)生產(chǎn)商的客戶基本都差不多，都是那些占有市場、比較強勢的汽車品牌企業(yè)。KS明確知道競爭對手的產(chǎn)品、人員、組織情況，對手對我們也了如指掌，從使用的設(shè)備、國際技術(shù)合作伙伴，甚至一些生產(chǎn)技術(shù)都差不多，想基于硬件建立一種優(yōu)于對手的競爭優(yōu)勢是不太可能的。KS只能通過組織管理建立一種具有優(yōu)勢的文化，能夠高效低成本運營的組織流程；通過人力資源管理建立員工獨特能力和工作熱情，共同構(gòu)建一種組織的特色能力，依賴這種固化在組織、人員身上的資源進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和較低成本的快速擴張。

（二）案例2：A-M-C情境下組織變革中的人力資源管理策略

1.案例背景

DF公司成立于1997年，經(jīng)過十多年發(fā)展形成四大事業(yè)部和多個控股產(chǎn)業(yè)公司。DF于2006年成立了消費電子事業(yè)部（見圖3），主要以數(shù)字電視為主的消費類信息電子產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主營業(yè)務(wù)。

公司從2006年成立消費電子事業(yè)部開始全面施行快速擴張戰(zhàn)略，兩年后實現(xiàn)了預(yù)定的國內(nèi)營銷戰(zhàn)略，終端賣場覆蓋率達(dá)到40%。組織終端的人員與部門的數(shù)量也隨著整體的發(fā)展迅速增加。幾年內(nèi)增加了幾十個辦事處，終端銷售網(wǎng)點更是數(shù)以千計，這些部門內(nèi)部營銷人員數(shù)量急劇膨脹。在這種戰(zhàn)略發(fā)展背景下，管理出現(xiàn)了一系列問題。家電連鎖企業(yè)索要高額進場費，導(dǎo)致業(yè)務(wù)擴張成本非常高昂；組織管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；辦事處關(guān)注進店數(shù)量高于關(guān)注單店銷售額度，快速進店導(dǎo)致人員數(shù)量增加，人力成本迅速提高；高進場費的誘惑使內(nèi)部員工利用機會套取公司資產(chǎn)；區(qū)域銷售數(shù)據(jù)和賬目管理非常混亂，業(yè)績虛高。另外，由于隸屬于營銷中心的各大區(qū)總監(jiān)以及辦事處負(fù)責(zé)人都是行業(yè)經(jīng)驗比較豐富的職業(yè)經(jīng)理人，營銷中心總部的力量和專業(yè)性卻相對薄弱，營銷中心既不能直接與客戶對話，也很難管制大區(qū)的具體業(yè)務(wù)、人員、銷售情況。

2.DF公司組織變革中的人力資源管理行為策略

關(guān)鍵事件一：組織變革中人力資源管理實踐工作由單純的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樯钊霕I(yè)務(wù)體系進行監(jiān)督、規(guī)范和協(xié)作支持。由于事業(yè)部的快速擴張，對各區(qū)域管理控制失調(diào)。2007年末，事業(yè)部管理層決定在區(qū)域營銷體系中設(shè)立直接對事業(yè)部人力資源中心負(fù)責(zé)的人力資源部門，全面接手和負(fù)責(zé)各大區(qū)內(nèi)部的人力資源工作。前半年的時間里，區(qū)域HR的工作職責(zé)全部都是基礎(chǔ)性工作：首先建立完整的員工名錄，將現(xiàn)有人員構(gòu)成情況進行統(tǒng)計和整理；規(guī)范大區(qū)的考勤系統(tǒng)；建立人力資源的相關(guān)流程；執(zhí)行公司的人力資源制度。區(qū)域HR的工作過程中，受到了區(qū)域管理層的抵制。總部因此轉(zhuǎn)變了區(qū)域HR人員的業(yè)務(wù)職能，由提供專業(yè)化的人力資源管理服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樵诨鶎訕I(yè)務(wù)部門進行監(jiān)督控制，很快事業(yè)部重新掌握了區(qū)域營銷的情況。

關(guān)鍵事件二：組織變革中的公司創(chuàng)業(yè)需求導(dǎo)致人力資源管理活動頻繁。2008年，事業(yè)部對營銷中心的組織架構(gòu)進行了全面調(diào)整，事業(yè)部人力資源部門的管理范圍一直延伸到基層銷售員，對區(qū)域基層組織和員工的績效進行了全面考核，績效考核內(nèi)容包括組織績效和個人績效，發(fā)現(xiàn)區(qū)域終端導(dǎo)購員數(shù)量冗余。人力資源部因此開展了清理辭退工作，人數(shù)達(dá)到800人，減少了無效人力成本40%。由于組織結(jié)構(gòu)劇烈變化，人力管理部門對基層崗位的分工進行了再設(shè)計，為具體部門設(shè)定了短期和長期的績效目標(biāo)。

3.DF公司基于競爭對手情況的人力資源管理行動與響應(yīng)

關(guān)鍵事件一：對手競爭行為導(dǎo)致高層管理隊伍流動頻繁，人力資源管理工作強調(diào)激勵和保留高層員工。2009年初，國內(nèi)一家大型家電零件生產(chǎn)供應(yīng)商開始計劃涉足整機市場，籌劃獨立經(jīng)營整機品牌，高薪挖走DF消費電子產(chǎn)品事業(yè)部營銷中心高管、財務(wù)總監(jiān)和商務(wù)部總監(jiān)，隨即又挖走各分部、辦事處的負(fù)責(zé)人，甚至挖走了一部分市場人員和財務(wù)人員。剛剛經(jīng)歷改組的事業(yè)部面臨動蕩，集團公司快速的在外資家電企業(yè)挖來部分高管，同時帶來大量中層管理人員，并適當(dāng)提高了薪資。由于DF事業(yè)部一直執(zhí)行的是中、低市場工資水平策略，全面調(diào)整公司薪酬水平會產(chǎn)生很大影響。因此，在大量引進高管的同時，為這些人設(shè)計了兼顧長期激勵和離職約束、績效約束條款的股權(quán)激勵計劃。

關(guān)鍵事件二：行業(yè)競爭迫使公司設(shè)計員工職業(yè)生涯路徑，建立人員戰(zhàn)略儲備。新老競爭對手的產(chǎn)品競爭和中、高級管理人員的爭奪給公司帶來很大的人力資源短缺的壓力。事業(yè)部開始反思自身的人力資源政策，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部缺少內(nèi)部招聘、晉升機制，員工缺乏在公司內(nèi)部發(fā)展的可能，大量優(yōu)秀員工具有離職傾向。一旦再次發(fā)生2008年高管大量離職的事件會對公司產(chǎn)生巨大影響，因此開始建立員工內(nèi)部職業(yè)發(fā)展的路徑，增加員工職業(yè)發(fā)展?jié)摿ΓL期激勵和培育能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生高度承諾的中、高層管理者后備隊伍，穩(wěn)定優(yōu)秀員工和管理者隊伍，建立獨特的人力資源優(yōu)勢。

二、組織變革與競爭對手行動給人力資源管理帶來的挑戰(zhàn)

通過對上述兩個案例的分析，提取其中企業(yè)組織變革過程中人力資源管理關(guān)鍵事件的共性內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)組織變革對下列核心工作內(nèi)容提出了更高的要求，成為決定企業(yè)組織變革命運的具有挑戰(zhàn)性的工作。

1.組織變革考驗培訓(xùn)、員工開發(fā)、績效、薪酬核心管理設(shè)計能力。組織變革活動一般伴隨著大量的裁員、安置、招聘業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量雖大卻不是人力資源管理工作最重要的內(nèi)容。從上述兩個案例來看，培訓(xùn)是相對更為重要的業(yè)務(wù)。大量的人員變動可以依據(jù)企業(yè)指令和勞動法規(guī)按程序執(zhí)行，而帶來的問題便是很多崗位可能被安置了一個不太具有任職能力的員工。在這種情況下，培訓(xùn)與員工開發(fā)工作是唯一能夠有效解決問題的辦法，培訓(xùn)與開發(fā)在組織變革的背景下具有重要的戰(zhàn)略使命?？冃c薪酬業(yè)務(wù)在組織變革中也要歷經(jīng)考驗，承擔(dān)維系組織公平與競爭力的戰(zhàn)略任務(wù)。依照案例2的情況，DF公司在薪酬設(shè)計問題上出現(xiàn)失誤導(dǎo)致基層混亂、高層離職，而案例1中的KS公司則較早的籌劃了這方面的問題，避免了損失。

2.組織變革考驗人力資源管理綜合協(xié)調(diào)能力。人力資源管理部門是組織變革過程中最為活躍的角色。在變革階段，管理職能明顯拓寬，由通常的服務(wù)性部門，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織變革的領(lǐng)導(dǎo)者、組織文化的設(shè)計者、員工的咨詢顧問等角色。按照兩個案例中的情況來看，企業(yè)傾向于以人力資源部門為核心成立組織變革管理機構(gòu)，承擔(dān)大量的跨部門協(xié)調(diào)管理工作，這是在通常情況下人力資源部很少承擔(dān)的角色，對人力資源部門員工的協(xié)調(diào)能力、戰(zhàn)略理解力和組織設(shè)計水平提出非常高的要求。

3.組織變革中高層管理者的安置與選擇是人力資源管理的核心工作。大量的企業(yè)實踐經(jīng)驗證明，70%以上的組織變革活動都不能夠獲得完美的成功，案例1和案例2都存在管理者高層動蕩的情況。如果組織變革不能有效激勵高層職業(yè)經(jīng)理人，觸動了他們的利益，或者他們不能勝任新的組織變革任務(wù)，都會造成高層離職的情況；如果像案例2一樣，事發(fā)突然并波及到整個公司的中低管理層，企業(yè)會直接面臨組織變革失敗的風(fēng)險。

4.組織變革對過程中需要時刻關(guān)注競爭對手。企業(yè)在內(nèi)部進行組織變革，對于競爭對手來說是一個挑戰(zhàn)也是一個機會。如果對方察覺到了你的行動，感受到了實在的威脅，心存反擊的動機，并有能力進行反擊時，企業(yè)便很有可能在組織變革困難重重的同時遭到競爭對手的偷襲。通過案例2我們可以看到，高層動蕩導(dǎo)致管理層被競爭對手挖走，并帶走大量中低層管理者，企業(yè)如不加預(yù)防便會遭到突然的打擊。按照案例1中KS公司的做法，在對手未行動之前提前進行組織變革能夠獲得戰(zhàn)略的主動權(quán)。

三、構(gòu)建基于動態(tài)競爭戰(zhàn)略的人力資源策略響應(yīng)機制

1.建立推動組織變革的核心管理部門。從這兩家成功實施過組織變革的企業(yè)經(jīng)驗來看，組織變革早期遇到的障礙都是變革帶來的管理混亂、責(zé)任交叉或扯皮，最終導(dǎo)致效率降低。企業(yè)如果能夠在組織變革初期就規(guī)劃出一個核心的管理部門，就像案例1中建立管理運營中心，案例2中建立大區(qū)層級的人力資源管理部門，就能有效裁定管理混亂、權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，及時改變早期組織變革導(dǎo)致的效率低下問題。

2.適當(dāng)借助人力資源外包業(yè)務(wù)來推動組織變革。組織變革從“破冰”開始，經(jīng)歷“變革”后會穩(wěn)定、鞏固新的政策，這種變革對于多數(shù)公司來說在一段時期內(nèi)不會經(jīng)歷很多次，但一些提供專門化人力資源服務(wù)的咨詢公司卻專注于組織變革活動等相關(guān)人力資源業(yè)務(wù)。這些人力資源專業(yè)服務(wù)提供商具有更多處理組織變革的經(jīng)驗，了解更多企業(yè)組織變革的情況，能夠相對穩(wěn)妥的提供組織變革的方案和建議，在避免變革失敗方面起到很大作用。尤其是在使用獵頭公司進行招聘時，能夠快速有效的針對競爭對手的行動來進行反擊。

3.提高人力資源管理部門的戰(zhàn)略地位和競爭意識。在沒有組織變革任務(wù)時，多數(shù)企業(yè)的人力資源部主要進行的是人力資源管理的日常維護工作，工作內(nèi)容服務(wù)性特征明顯，管理視角針對企業(yè)內(nèi)部。但在進行組織變革時，人力資源部門承擔(dān)的工作都是具有重要戰(zhàn)略意義的行動，并且隨時可能和競爭對手企業(yè)發(fā)生正面的交鋒。這種業(yè)務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容的快速轉(zhuǎn)變必須要求人力資源管理者能夠從組織整體的目標(biāo)和戰(zhàn)略、競爭的角度去設(shè)計行動的策略，因此企業(yè)高層管理者必須在這個階段提升人力資源管理部門的職權(quán)地位，并強調(diào)人力資源部門的員工要放棄只看企業(yè)內(nèi)部的思維習(xí)慣，多角度綜合考慮人力資源管理策略。

1.Yin,R.K.,Applications of case study research[M],2nd,Sage Publications,2003.

2.Burke,W.W.，Organization change:Theoryand practice[M]，Sage Publication,2002.

3.劉鋼、葛寶山、何丹薇：《創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織變革與人力資源管理實踐》，載《東北師大學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2010年第4期。

4.加里·德斯勒：《人力資源管理》，人民大學(xué)出版社，2004年版。