● 許彥妮 顧琴軒 王莉紅

■責(zé)編 王 陽 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

在日益動態(tài)而復(fù)雜的競爭環(huán)境下，是否具備既有效滿足當(dāng)前競爭需求又能適應(yīng)未來環(huán)境變化的二元動態(tài)能力，已成為組織獲得成功的重要保障。在資源有限的前提下，組織的目標(biāo)環(huán)境需求在某種程度上總是對立的，迫使組織在對現(xiàn)有還是未來項(xiàng)目進(jìn)行投資、進(jìn)行差異化還是低成本生產(chǎn)等方面做出取舍，這就要求組織必須具備二元性，即最大程度平衡拓展當(dāng)前生存能力和探索未來發(fā)展能力之間的矛盾，促使其共同演化或交替循環(huán)的能力。

二元組織（ambidextrous organization）或稱組織二元性（organizational ambidexterity）是 21世紀(jì)興起的一種新的組織研究范式。二元性的概念自20世紀(jì)70年代被提出，直到2000年以后才引起學(xué)界較多關(guān)注。本研究在綜述組織二元性概念和類型的基礎(chǔ)上，對組織二元性的影響因素和作用結(jié)果進(jìn)行評述，然后，針對當(dāng)前我國企業(yè)構(gòu)建二元組織的管理啟示進(jìn)行討論。

一、組織二元性的內(nèi)涵和類型

（一）組織二元性的內(nèi)涵

組織二元性概念源于上世紀(jì)70年代，指能夠同時兼顧兩種相互分離的目標(biāo)的組織能力，體現(xiàn)為同時追求效率和靈活性、探索和拓展的能力。Duncan(1976)首先使用二元性一詞來形容組織將適于引發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及管理過程結(jié)合到一個組織中的能力。March(1991)提出探索(exploration)和拓展(exploitation)兩種完全不同的學(xué)習(xí)行為，強(qiáng)調(diào)組織需要在兩者之間均衡分配注意力和資源，同時發(fā)展兩種不同能力，由此奠定了組織二元理論的基礎(chǔ)。當(dāng)前，對組織二元性概念和內(nèi)涵的研究呈現(xiàn)多元化態(tài)勢，但究其共性主要從兩方面對其進(jìn)行界定：一方面強(qiáng)調(diào)組織兼顧常規(guī)的和不確定性任務(wù)的能力，另一方面突出組織兼顧增量性和突破性發(fā)展的能力。

綜合已有研究，可以發(fā)現(xiàn)組織二元性概念包含兩層涵義：首先，組織二元性的關(guān)鍵在于解決探索和拓展之間的矛盾，并在兩者之間尋求適度平衡的管理方式。在動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境中，組織要從事搜尋、冒險(xiǎn)、試驗(yàn)和創(chuàng)新等探索活動與提高效率、改進(jìn)、選擇和實(shí)施等拓展活動，必然要面臨結(jié)構(gòu)、情境、資源、管理機(jī)制等方面的對立需求。其次，組織二元性是一種體現(xiàn)權(quán)變思想的動態(tài)核心能力。它要求組織通過持續(xù)的動態(tài)調(diào)整過程應(yīng)對組織內(nèi)部和外部的環(huán)境需求變化。組織通常采取交替循環(huán)和同步發(fā)展兩種方式實(shí)現(xiàn)探索和拓展的動態(tài)平衡。一方面，企業(yè)通過分階段地循環(huán)進(jìn)行探索和拓展活動實(shí)現(xiàn)組織二元性，通過對探索和拓展活動進(jìn)行動態(tài)的、靈活的安排來達(dá)成“序貫二元性”或“間斷二元性”。另一方面，組織對探索和拓展進(jìn)行動態(tài)的同步追求，隨著時間的推移，探索和拓展間的互動會形成一種全面的動態(tài)能力。

（二）組織二元性的類型

已有研究認(rèn)為組織二元性可分為兩種、三種或四種類型，如表2所示。最早提出的兩種類型研究從組織二元性的形成途徑差異將其分為結(jié)構(gòu)型和情境型二元。前者強(qiáng)調(diào)組織通過分化式的雙重結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略促使組織能同時專注于兩種不同形式的創(chuàng)新；后者強(qiáng)調(diào)組織通過行為的和社會的方式來整合探索和拓展活動。三種類型研究在兩種類型基礎(chǔ)上增加了二元性實(shí)現(xiàn)狀態(tài)的第三種類型，將二元性劃分為結(jié)構(gòu)型、行為型和實(shí)現(xiàn)型。其中前兩者強(qiáng)調(diào)組織力求達(dá)到二元性所用的過程和機(jī)制，側(cè)重于促進(jìn)組織二元性的組織導(dǎo)向和屬性；實(shí)現(xiàn)型則強(qiáng)調(diào)組織實(shí)現(xiàn)高度探索和拓展的狀態(tài)，側(cè)重于組織二元性的構(gòu)成。

近期出現(xiàn)的四種類型研究則體現(xiàn)了更為豐富的考慮，從實(shí)現(xiàn)組織二元性的結(jié)構(gòu)和時間兩個維度將其分為調(diào)和型、循環(huán)型、劃分型和互惠型四種。其中，調(diào)和型和劃分型二元分別對應(yīng)于兩種類型研究中的情境型和結(jié)構(gòu)型二元。這四種類型分別強(qiáng)調(diào)在組織單元內(nèi)同時追求探索和拓展、在組織單元內(nèi)序貫追求探索和拓展、在不同組織單元間同時追求探索和拓展、在不同組織單元間序貫追求探索和拓展，如圖1所示。

表1 組織二元性的類型研究匯總組織將適于引發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及管理過程結(jié)合到一個組織中的能力。通過構(gòu)建一系列過程和機(jī)制以鼓勵個體在一貫性和適應(yīng)性的矛盾需求之間決定如何分配時間，進(jìn)而在整個組織單元內(nèi)同時實(shí)現(xiàn)一貫性和適應(yīng)性的行為能力。三種類型結(jié)構(gòu)型類型研究 類別 各種類型組織二元性的主要內(nèi)涵兩種類型 結(jié)構(gòu)型情境型行為型實(shí)現(xiàn)型四種類型一種組織設(shè)計(jì)或形式，不僅包括分開從事探索和拓展的子單元還包括針對各子單元的不同的能力、制度、激勵機(jī)制、流程和文化。在組織學(xué)習(xí)過程中促進(jìn)同步達(dá)成一貫性和適應(yīng)性的組織情境。在探索和拓展之間獲得恰當(dāng)平衡，既能運(yùn)作于成熟的市場又能針對新興市場開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的能力。調(diào)和型 通過在組織單元內(nèi)不降低常規(guī)任務(wù)效率的同時發(fā)展非常規(guī)任務(wù)的創(chuàng)造性，以同步獲得效率和靈活性。循環(huán)型 組織單元在長期的拓展和短期突擊式探索之間循環(huán)。劃分型 通過在同一個公司中容納多重相互矛盾的結(jié)構(gòu)、過程和文化來同時追求增量性和非連續(xù)性的創(chuàng)新和變化的能力?；セ菪?組織內(nèi)部和組織間的經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)過程中的探索和拓展相互促進(jìn)。資料來源：筆者根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)整理

二、組織二元性的影響因素與作用結(jié)果

要實(shí)現(xiàn)組織二元性，組織必須協(xié)調(diào)其任務(wù)環(huán)境中的各種內(nèi)部張力和矛盾需求。近年來，有研究提出了影響二元性實(shí)現(xiàn)的多種因素，并論證了其對組織績效、效能、創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的重要性。最初學(xué)者們提出用不同結(jié)構(gòu)機(jī)制來解決構(gòu)建二元組織所面臨的矛盾需求，而后Gibson和Birkinshaw(2004)提出二元性產(chǎn)生于組織單元的情境中，近期一些研究開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)、資源、管理機(jī)制和戰(zhàn)略等影響二元組織構(gòu)建的更廣泛的組織因素。

（一）影響組織二元性的因素

1.結(jié)構(gòu)因素

有研究強(qiáng)調(diào)，將實(shí)現(xiàn)效率的機(jī)械式結(jié)構(gòu)和支持靈活性的有機(jī)式結(jié)構(gòu)相結(jié)合以解決二元管理悖論，而結(jié)合方式包括平行結(jié)構(gòu)和空間分離結(jié)構(gòu)兩種。前者指經(jīng)營單元將主要正式結(jié)構(gòu)用于執(zhí)行常規(guī)的任務(wù)以及維持穩(wěn)定和效率，利用次要結(jié)構(gòu)（如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或網(wǎng)絡(luò)）支持非常規(guī)的任務(wù)和創(chuàng)新。有研究驗(yàn)證，超情境組織通過將階層制組織的效率和穩(wěn)定與扁平的、跨職能的任務(wù)群體組織的活力相結(jié)合實(shí)現(xiàn)組織二元性。后者指通過構(gòu)建分別從事探索或拓展的分離的單元來平衡兩者間的取舍。提倡后者的研究在現(xiàn)有二元組織設(shè)計(jì)中占多數(shù)，如O’Reilly and Tushman(2004)提出由多重緊密連結(jié)的子單元組成的二元組織結(jié)構(gòu)，這些子單元相互之間具有松散的連結(jié)。這些相對的單元在實(shí)體上和文化上相互區(qū)分，通過上一層的管理協(xié)調(diào)以及普遍的、牢固的公司文化共享來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合。Bradach(1997)認(rèn)為，美國連鎖飯店運(yùn)用了公司和加盟店的復(fù)加型結(jié)構(gòu)來平衡整個公司的一貫性和對變化的市場的適應(yīng)性。

2.情境因素

情境因素是支持組織同時追求一貫性和適應(yīng)性的關(guān)鍵因素，包括組織內(nèi)部情境和外部環(huán)境特征兩方面。早期研究提出的支持組織二元性的內(nèi)部情境因素包括：共享的愿景和改變組織其他常規(guī)的元常規(guī)（meta-routines）等。近期研究逐漸關(guān)注構(gòu)造更充分和全面的支持二元性的情境，這種情境以規(guī)定和懲戒這類硬性情境要素與支持和信任這類軟性情境要素的自由結(jié)合為特征。

另外，外部環(huán)境的動態(tài)性和競爭性等特征也對組織二元性的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生直接和間接的影響。研究表明：運(yùn)行于高度動態(tài)性和競爭性環(huán)境中的企業(yè)更可能同時追求探索性創(chuàng)新和拓展性創(chuàng)新，進(jìn)而形成組織二元性；探索型創(chuàng)新和拓展型創(chuàng)新與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境競爭性的外部匹配關(guān)系對績效有顯著影響；聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征與二元性的關(guān)系受環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性的調(diào)節(jié)。

3.領(lǐng)導(dǎo)因素

領(lǐng)導(dǎo)因素通過協(xié)調(diào)和響應(yīng)二元目標(biāo)之間的張力對組織二元性的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。有研究表明，一方面領(lǐng)導(dǎo)的個體行為是組織二元性的重要引導(dǎo)因素，另一方面，高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、內(nèi)部過程和行為整合也顯著影響二元性的實(shí)現(xiàn)。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的共同性和差異性的經(jīng)驗(yàn)和屬性；高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中新來者和老前輩的混合、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過程以及高管團(tuán)隊(duì)努力的整體性和統(tǒng)一性程度，即行為整合都對同步追求探索和拓展能力有積極影響。

4.戰(zhàn)略因素

戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策過程和戰(zhàn)略模式等也是實(shí)現(xiàn)組織二元性的重要前提。高水平的技術(shù)戰(zhàn)略導(dǎo)向，即在新產(chǎn)品開發(fā)中引入新技術(shù)和對研發(fā)的專注程度，則鼓勵公司追求二元創(chuàng)新。將集權(quán)式戰(zhàn)略決策和分散的、參與性戰(zhàn)略決策相結(jié)合有利于促進(jìn)組織二元性的實(shí)現(xiàn)。通過將整合性和差異性戰(zhàn)略模式相結(jié)合來處理創(chuàng)新涉及的戰(zhàn)略意圖 （利潤還是突破）、客戶導(dǎo)向（緊密還是松散聯(lián)結(jié)）和個人動機(jī)（自律還是激情）三方面的矛盾能促進(jìn)組織二元性的良性循環(huán)。

5.管理機(jī)制

有助于平衡和融合探索和拓展兩種活動的組織管理機(jī)制（如結(jié)構(gòu)、文化和規(guī)范等組織規(guī)范和人力資源實(shí)踐等），是組織二元性的又一重要前因。有研究證明，基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)、推動變革的組織文化和開放的溝通渠道等組織機(jī)制和促進(jìn)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的人力資源實(shí)踐支持對探索和拓展活動的同步追求；二元組織需要在結(jié)構(gòu)安排、文化價值觀和規(guī)范等組織常規(guī)中進(jìn)行系統(tǒng)化反思、矛盾管理和整合來平衡探索和拓展。Kang和Snell(2009)指出，兩種人力資源管理模式分別支持利于二元學(xué)習(xí)的不同智力資本框架：一種融合了基于工作或職能的人力資源開發(fā)、基于身份識別周期管理的勞資關(guān)系管理和容錯性的績效控制體系，另一種融合了基于技術(shù)的人力資源開發(fā)、基于市場的勞資關(guān)系和避錯的績效控制體系。

6.無形資本

能為探索和拓展活動提供豐富資源的社會資本、人力資本和結(jié)構(gòu)資本等組織無形資本是促進(jìn)組織二元學(xué)習(xí)能力的主要因素。研究表明：分權(quán)的、具有高密度的社會關(guān)系的組織單元能同步追求探索性和拓展性創(chuàng)新的二元型運(yùn)作；聯(lián)盟合作者之間高度的知識整合與聯(lián)盟的二元性正相關(guān)，強(qiáng)連帶與中介連帶相輔相成對知識整合起促進(jìn)作用。另外，Kang和Snell(2009)提出了利于二元學(xué)習(xí)的兩種不同的智力資本理論框架，即為由專用型人力資本、合作性社會資本和有機(jī)性結(jié)構(gòu)資本互補(bǔ)組成的精煉的插補(bǔ)模式，以及由通用型人力資本、企業(yè)家社會資本和機(jī)械的結(jié)構(gòu)資本互補(bǔ)構(gòu)成的約束的外推模式。

（二）組織二元性的結(jié)果因素

多數(shù)研究關(guān)注的組織二元性作用結(jié)果，通常聚焦于績效、組織創(chuàng)新、組織效能和有效性以及可持續(xù)發(fā)展等幾方面。其中，組織二元性與績效的關(guān)系得到最廣泛關(guān)注，但其研究結(jié)論仍存在不一致。一些研究認(rèn)為：組織同時實(shí)現(xiàn)一貫性和適應(yīng)性或同步追求探索和拓展的能力與績效顯著正相關(guān)，這類研究中績效通常體現(xiàn)為銷售增長率、市場份額和投資收益率、成長和利潤等。另外，戰(zhàn)略聯(lián)盟的二元性與組織績效的關(guān)系受聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)型（包括中心性和結(jié)構(gòu)洞）、環(huán)境不確定性和公司規(guī)模的調(diào)節(jié)作用。

組織二元性對創(chuàng)新的作用效果是研究關(guān)注的又一重點(diǎn)。二元組織設(shè)計(jì)以及探索和拓展能力之間互動都促進(jìn)創(chuàng)新績效尤其是基礎(chǔ)性創(chuàng)新績效的提升，而基于二元性的知識搜尋深度（即公司對現(xiàn)有知識再運(yùn)用的程度）與廣度（即公司探索新知識的范圍）之間互動，對新產(chǎn)品開發(fā)績效具有正向影響。

組織效能和可持續(xù)發(fā)展也與組織二元性的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)。研究證明，情景規(guī)劃和組織二元性作為兩種戰(zhàn)略工具可通過促進(jìn)團(tuán)隊(duì)開發(fā)提升組織效能，二元結(jié)構(gòu)有利于從成本績效、適應(yīng)性及與其他單元相處的能力方面提升工作單元的有效性；另外，對探索和拓展兩種相互矛盾的戰(zhàn)略進(jìn)行同時規(guī)劃和實(shí)施的能力是國際企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要前提。

綜觀組織二元性影響因素和作用結(jié)果研究，可歸納如表2所示。

表2 組織二元性的影響因素和作用結(jié)果研究影響因素 代表性研究 作用結(jié)果 代表性研究結(jié)構(gòu)因素平行結(jié)構(gòu)空間分離結(jié)構(gòu)Nonaka,1994;Nonaka&Takeuchi,1995 Bradach,1997;O’Reilly&Tushman,2004情境因素組織元常規(guī) Adler et al.,1999共享愿景 Bartlett&Ghoshal,1989拓展、紀(jì)律、支持和信任 Gibson&Birkinshaw,2004組織績效領(lǐng)導(dǎo)個體行為 Volberda et al.,2001;Smith,2006高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)成 Beckman,2006;Peretti&Negro,2006高管團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過程 Tushman&O’Reilly,1997高管團(tuán)隊(duì)行為整合 Lubatkin et al.,2006無形資本領(lǐng)導(dǎo)因素社會資本、人力資本、結(jié)構(gòu)資本Jansen et al.,2005;Tiwana,2008;Kang&Snell,2009組織創(chuàng)新管理機(jī)制Gibson&Birkinshaw,2004;Im&Rai,2008;He&Wong, 2004;Han etal.,2001;Lubatkin et al.,2006;Yang&Atuahene-Gima,2007;Lin et al.,2007 Tushman et al.,2004;Atuahene -Gima,2005; Katila&Ahuja,2002;Prieto etal.,2007;沈?yàn)?2008 Chermack et al.,2010;McDonough&Leifer,1983戰(zhàn)略因素組織常規(guī) Bierly&Daly,2007;Guttel&Konlechner,2007人力資源管理 Kang&Snell,2009戰(zhàn)略導(dǎo)向 Kyriakopoulos&Moorman,2004;Han et al.,2001戰(zhàn)略決策過程 Andersen&Nielsen,2007 可持續(xù)發(fā)展組織效能Han,2007戰(zhàn)略模式 Andriopoulos&Lewis,2009資料來源：筆者根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)整理

三、研究結(jié)論與管理啟示

（一）研究結(jié)論

組織二元性作為21世紀(jì)初興起的組織研究范式，因外部環(huán)境的日趨動態(tài)復(fù)雜而產(chǎn)生，它將組織效率和靈活性、增量性和突破性發(fā)展的共同動態(tài)演化這一全新概念引入組織研究領(lǐng)域?？焖僮兓耐獠凯h(huán)境要求企業(yè)必須同步拓展現(xiàn)有能力和探索新興能力；僅專注拓展雖然能提高短期績效，但易導(dǎo)致企業(yè)無法應(yīng)對環(huán)境變化的能力缺陷；反之，高度的探索雖然能提升企業(yè)對知識庫的更新能力但也易使企業(yè)陷入一再的搜尋和一無所獲的惡性循環(huán)。因此，保證兩者在企業(yè)中的共同演化發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)獲得成功的必要前提。其次，二元性組織的實(shí)現(xiàn)受多個因素的影響，涉及現(xiàn)代組織管理的多個領(lǐng)域，包括結(jié)構(gòu)、情境、領(lǐng)導(dǎo)、資源、管理機(jī)制和戰(zhàn)略等方面，而組織二元性的實(shí)現(xiàn)取決于多方面因素，必須進(jìn)行系統(tǒng)性構(gòu)建。

（二）管理啟示

首先，通過組織結(jié)構(gòu)和情境的共同演化提升組織創(chuàng)造力。創(chuàng)造力的綜合提升，本質(zhì)上體現(xiàn)了組織探索和拓展的二元能力提升過程。因此，組織通過共享愿景、拓展、紀(jì)律、支持和信任等情境因素促使單元內(nèi)的個體能在探索活動和拓展活動之間快速而高效地轉(zhuǎn)換注意力，使個體能更好地適應(yīng)單元在探索和拓展之間的任務(wù)轉(zhuǎn)變，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)二元結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和維持。

其次，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)因素對結(jié)構(gòu)和情境因素的整合作用使組織具備適應(yīng)環(huán)境變化的二元動態(tài)能力。要想構(gòu)建組織二元動態(tài)能力必須協(xié)調(diào)好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)思維、結(jié)構(gòu)、愿景等多方面因素，其中，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮整合其他因素的關(guān)鍵作用。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不僅通過行為及個體差異性等因素直接影響組織二元性的實(shí)現(xiàn)程度，還可以整合不同結(jié)構(gòu)和情境因素來優(yōu)化其構(gòu)建組織二元性的整體行為效果。另外，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的調(diào)整使二元能力構(gòu)建適應(yīng)環(huán)境動態(tài)性程度。尤其是在快速變化的環(huán)境中，不恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為會給組織二元能力構(gòu)建帶來更嚴(yán)重的消極影響。

再次，通過資源的持續(xù)調(diào)配和管理機(jī)制的協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)組織二元創(chuàng)新能力的螺旋式提升。持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新過程必然是增量性和基礎(chǔ)性創(chuàng)新相互交織的，兩者的共同演化和相互促進(jìn)形成二元創(chuàng)新能力發(fā)展的螺旋式上升路徑。組織要在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面同步實(shí)現(xiàn)高度的增量性和突破性發(fā)展，不僅要實(shí)現(xiàn)通用型和專用型人力資本、合作性和企業(yè)家的社會資本、有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)資本的合理搭配，還需要文化價值觀、規(guī)范等組織常規(guī)和促進(jìn)創(chuàng)新和創(chuàng)造力的人力資源管理機(jī)制的支持。

最后，構(gòu)建與競爭環(huán)境特征相匹配的組織二元戰(zhàn)略保障組織效能和持續(xù)競爭力。處于經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型環(huán)境中的企業(yè)既需要高風(fēng)險(xiǎn)的探索活動保障持續(xù)競爭力，也需要相對低風(fēng)險(xiǎn)的拓展活動保障正常運(yùn)營和生存。而兩者的具體平衡形式則需要與技術(shù)和市場環(huán)境變遷相匹配的二元戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。組織可以通過完善與環(huán)境動態(tài)性和復(fù)雜性程度相匹配的戰(zhàn)略導(dǎo)向、決策過程和戰(zhàn)略模式等戰(zhàn)略管理體系，權(quán)衡利用市場導(dǎo)向、集權(quán)式和參與性的戰(zhàn)略決策過程、整合性和差異性的戰(zhàn)略模式搭建利于組織二元性形成的戰(zhàn)略平臺。如當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)技術(shù)波動較強(qiáng)時，可采用技術(shù)導(dǎo)向選擇先探索后拓展的二元發(fā)展路徑，通過率先獲得基礎(chǔ)性創(chuàng)新成果快速形成技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢；而當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)市場波動較強(qiáng)時，可采用市場導(dǎo)向選擇先拓展后探索的二元發(fā)展路徑，通過率先拓展已有產(chǎn)品的生產(chǎn)和技術(shù)能力積累短期績效為之后的探索活動提供資金支持。

1.Gibson,C.B.,Birkinshaw,J.Theantecedents,consequences, and mediating role of organizational ambidexterity[J].Academy of Management Journal,2004,47(1):209-226.

2.O’Reilly,C.A.,Tushman,M.L.The ambidextrous organization[J].Harvard Business Review,2004,82(4):74-82.

3.Raisch,S.,Birkinshaw,J.,Probst,G.,Tushman,M.L.Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance[J].Organization Science,2009,20(4):685-695.

4.Lavie,D.,Rosenkopf,L.Balancing exploration and exploitation in alliance formation[J].Academy of Management Journal.2006,49(6):797-818.

5.Siggelkow,N.,Levinthal,D.A.Temporarily divide to conquer: Centralized, decentralized, and reintegrated organizational approaches to exploration and adaptation[J].Organization Science,2003,14(6):650-669.

6.Schrey?gg,G.,Kliesch-Eberl,M.How dynamic can organizational capabilities be?Towards a dual-process model of capability dynamization[J].Strategic Management Journal,2007,28(9):913-933.

7.Andriopoulos,C.,Lewis,M.Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity:Managing paradoxes of innovation[J].Organization.Science.2009,20(4):696-717.

8.Simsek,Z.Organizational ambidexterity:towards a multilevel understanding[J].Journal of Management Studies,2009,46(4):597-624.

9.Simsek,Z.,Heavey,C.,Veiga,J.F.,Souder,D.A typology for aligning organizational ambidexterity’s conceptualizations,antecedents,and outcomes[J].Journal of Management Studies,2009,46(5):864-894.

10.Cegarra-Navarro,J.G.,Dewhurst,F.Linking organizationallearning and customercapitalthrough an ambidexterity context:an empirical investigation in SMEs[J].International Journal of Human Resource Management,2007,18(10):1720-1735.

11.McDonough,E.F.,Leifer,R.Using simultaneous structures to cope with uncertainty [J]. Academy of Management Journal,1983,26(4):727-735.

12.Smith,W.K.Top management team approaches to simultaneously managing exploration and exploitation[Z].Paper presented at the Academy of Management Best Conference Paper Proceedings,2006.

13.Tiwana,A.Do bridging ties complement strong ties?An empirical examination of alliance ambidexterity[J].Strategic Management Journal,2008,29(3):251-272.

14.Nonaka,I.,Takeuchi,H.The Knowledge Creating Company:How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation[M].New York:Oxford University Press,1995.

15.Bradach,J.L.Using the pluralform in the management of restaurant chains[J].Administrative Science Quarterly,1997,42(2):276-303.

16.李憶、司有和：《探索式創(chuàng)新、利用式創(chuàng)新與績效:戰(zhàn)略和環(huán)境的影響》，載《南開管理評論》，2008年第5期。

17.Beckman,C.M.The in?uence of founding team company af?liationson ?rm behavior [J].Academy of Management Journal,2006,49(4):741-758.

18.Peretti,F.,Negro,G.Filling empty seats:How status and organizational hierarchies affect exploration versus exploitation in team design [J].Academy of Management Journal,2006,49(4):759-777.

19.Han,J.K.,Kim,N.,Kim,H.B.Entry barriers:A dull-,one-,or two-edged sword for incumbents?Unraveling the paradox from a contingency perspective[J].The Journal of Marketing,2001,65(1):1-14.

20.Andersen,T.J.,Nielsen,B.B.The effective ambidextrous organization:A model of integrative strategy making processes[Z].Copenhagen:Working Paper,Center for Strategic Management and Globalization,Copenhagen Business School,2007.

21.Kang,S-C.,Snell,S.A.Intellectualcapital architectures and ambidextrous learning:A framework for human resource management[J].Journal of Management Studies,2009,46(1):65-92.

22.Im,G.,Rai,A.Knowledge sharing ambidexterity in long-term interorganizational relationships[J].Management Science,2008,54(7):1281-1296.

23.Yang,H.,Atuahene-Gima,K.Ambidexterity in product innovation management:the direct and contingent effects on product development performance[Z].Philadelphia:Paper presented at the Annual Meeting of the Academy of Management,2007.

24.Atuahene-Gima,K.Resolving the capability-rigidity paradox in new product innovation[J].Journal of Marketing,2005,69(4):61-83.

25.沈?yàn)?、李垣、蔡昊雯：《雙元型組織對創(chuàng)新的影響及其構(gòu)建路徑分析》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2008年第9期。

26.Prieto,I.M.,Revilla,E.,Rodriguez,B.Information technology and the ambidexterity hypotheses:An analysis in product development[Z].Social Science Research Network(SSRN)Working Paper,2007.

27.Chermack,T.J.,Bodwell,W.,Glick,M.Two Strategiesfor Leveraging Teams Toward Organizational Effectiveness: Scenario Planning and Organizational Ambidexterity[J].Advances in Developing Human Resources,2010,12(1):137-156.

28.Ward,T.B.,Smith,S.M.,Finke,R.A.Creative cognition[A].In:Sternberg,R.J.(Ed.),Handbook of Creativity[C].Cambridge:Cambridge University Press,1999,189-212.

29.Jansen,Justin.J.P.,Vera,D.,Crossan,M.Strategic leadership for exploration and exploitation:The moderating role of environmental dynamism[J].The Leadership Quarterly,2009,20(1):5-18.

30.O’Reilly,C.A.,Tushman,M.L.Ambidexterity as a dynamic capability:Resolving the innovator’s dilemma[A].In Staw,B.M.,Brief,A.P.(Eds.),Research in Organizational Behavior[C],Greenwich:2008,28:185-206.