曹津暉

(鐵道第三勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司)

鄭西客運專線作為我國首批建設(shè)的大型鐵路客運專線項目，投資大、建設(shè)周期長、項目參與方多、牽涉面廣，在實施過程中多種風(fēng)險事件會干擾項目工程的正常運行，進(jìn)而直接影響項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量和安全控制，給項目造成難以預(yù)料的損失。同時，為學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的咨詢管理理念和方法，我院牽頭與美國柏誠公司(Parsons Brinckerhoff International，PBI)、德國鐵路咨詢公司(DB International GmbH DBI)共同組成了鄭西客運專線工程咨詢單位，PBI主要負(fù)責(zé)項目管理方面的咨詢與管理業(yè)務(wù)，DBI主要負(fù)責(zé)具體技術(shù)、施工管理等方面的咨詢與管理業(yè)務(wù)。

由于項目建設(shè)周期長，項目所面對的不確定事件更多，如國家、行業(yè)相關(guān)政策法規(guī)的變更，宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化等;項目參與方多，就使得項目計劃和執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)工作難度增加。為此，我們與PBI一同制定了風(fēng)險管理計劃(Risk Management Plan)。形成了一套詳盡的風(fēng)險管理流程控制體系。

根據(jù)PMBOK(Project Management Body of Knowledge，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會(PMI)對項目管理所需的知識、技能和工具進(jìn)行的概括性描述)指南的定義。項目風(fēng)險是一種不確定的情形或事件，其發(fā)生會對至少一個項目目標(biāo)(如進(jìn)度、成本、范圍、質(zhì)量等)造成正面或負(fù)面影響。工程建設(shè)項目風(fēng)險的特征主要有客觀性、隨機性、相對性、可變性、可測性、可分隔性和多層次性。這些特征都預(yù)示出了項目風(fēng)險的可被認(rèn)知性，即通過恰當(dāng)?shù)氖侄螌椖匡L(fēng)險進(jìn)行識別和管理，從而達(dá)到預(yù)防風(fēng)險以減少損失的目的。其過程為:風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析(定性及量化分析)、風(fēng)險應(yīng)對設(shè)計及風(fēng)險監(jiān)控6個部分和過程。

風(fēng)險管理計劃:決定項目風(fēng)險管理的原則、方法、流程等;

風(fēng)險識別:分析何種風(fēng)險會對項目造成影響并將風(fēng)險的特征記錄歸檔;

定性風(fēng)險分析:根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響將風(fēng)險排序以便進(jìn)行后續(xù)的分析;

定量風(fēng)險分析:計算識別出的風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響;

風(fēng)險應(yīng)對計劃:制定流程或規(guī)定降低風(fēng)險發(fā)生概率或減弱風(fēng)險對項目的影響;

風(fēng)險監(jiān)控:跟蹤識別出的風(fēng)險，監(jiān)測殘余風(fēng)險，識別新的風(fēng)險，執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃并評估其在項目生命周期中的效度。

不同的項目風(fēng)險的共同特點是其不確定性。已知的風(fēng)險是指那些已經(jīng)識別出并分析過的風(fēng)險，PMBOK指南對于這類風(fēng)險的管理流程做出了如圖1的一般性建議。

圖1 PMBOK指南建議的風(fēng)險管理流程

圖1中灰色底色的方格是各管理流程或過程，其中淺灰色方格是風(fēng)險管理子過程，深灰色方格是PMBOK指南中的其他管理過程或流程;指向方格的箭線是該流程是輸入，從方格指出的箭線則是該流程的輸出，輸入與輸出的內(nèi)容標(biāo)示在箭線的上方或附近。從圖1中可以看出，風(fēng)險管理是一個動態(tài)的過程，各個子過程都可能對已經(jīng)識別出的風(fēng)險進(jìn)行進(jìn)一步的修正，而對風(fēng)險的識別又影響到其他子過程進(jìn)行、子計劃的制定;同時風(fēng)險管理與項目管理、變更管理等緊密地結(jié)合在一起，貫穿項目生命周期的各階段。

1 鄭西項目的風(fēng)險管理流程

根據(jù)PMBOK指南建議的管理思路和原則，編制了鄭西客運專線項目風(fēng)險管理流程，見圖2。

圖2 鄭西客運專線項目風(fēng)險管理流程

從圖2中可以看到，鄭西項目風(fēng)險管理被劃分為四個階段，其中第一，二階段與PMBOK指南中的風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析相對應(yīng);第三，四階段與風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)測和控制相對應(yīng)。鄭西項目風(fēng)險管理流程同樣包含在項目生命周期內(nèi)不斷深化風(fēng)險識別與管理的理念，這與PMBOK指南關(guān)于風(fēng)險管理的建議原則也是一致的。

通過對風(fēng)險管理流程中各步驟責(zé)任單位的確定，將不同風(fēng)險識別和控制的責(zé)任分配給最適宜承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險的部門或單位，充分利用項目各方的經(jīng)驗共同進(jìn)行風(fēng)險的識別和管理。

風(fēng)險管理要求對識別出的風(fēng)險進(jìn)行分級，為了進(jìn)行風(fēng)險分級，首先對鄭西客運專線可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行了分類，分為項目管理風(fēng)險、項目執(zhí)行風(fēng)險、項目自然或社會風(fēng)險、項目政治法律風(fēng)險四大類。按照風(fēng)險發(fā)生的概率、頻率，將風(fēng)險劃分為經(jīng)常(F1)、可能(F2)、偶然(F3)、罕見(F4)、極小可能發(fā)生(F5)五個等級;按照風(fēng)險事件所造成的后果，將風(fēng)險劃分為沒有影響(R)、輕微(1)、普通(2)、嚴(yán)重(3)、災(zāi)難性(4)五個等級;將風(fēng)險的概率和風(fēng)險的影響作為評價風(fēng)險的兩個維度，做出風(fēng)險評級矩陣，如表1。

表1 鄭西客運專線項目風(fēng)險評級矩陣

從表1中可以看出，依據(jù)風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度的不同組合，風(fēng)險被劃分為四個等級，并制定出了每個等級相應(yīng)的預(yù)警和處理措施。其后，再對風(fēng)險編碼體系及風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的規(guī)定。表2是鄭西客運專線項目風(fēng)險管理登記表中摘選的部分風(fēng)險。

表2 風(fēng)險登記表示例

表2中只包含了部分項目，實際的風(fēng)險登記表中還包括其他風(fēng)險控制及減低措施，剩余風(fēng)險的頻率、程度和等級，項目風(fēng)險狀態(tài)，風(fēng)險處理負(fù)責(zé)人，更新日期，業(yè)主職能部門，專業(yè)，合同編號，意見和備注，變更來源等項目?！讹L(fēng)險登記表》中各風(fēng)險由項目各參與方提交風(fēng)險收集表匯總得到，風(fēng)險收集表收集的風(fēng)險經(jīng)過討論決定是否加入《風(fēng)險登記表》中，經(jīng)登記的風(fēng)險即進(jìn)入風(fēng)險管理流程的控制中。

風(fēng)險管理的動態(tài)性在項目執(zhí)行過程中體現(xiàn)為每月的風(fēng)險管理會議及月報，每個月的風(fēng)險管理會議對上一個月的風(fēng)險管理工作進(jìn)行總結(jié)，評估上一個月發(fā)生的風(fēng)險及其監(jiān)控情況;并結(jié)合項目當(dāng)前階段識別新的風(fēng)險，從而使鄭西客運專線項目風(fēng)險管理工作不斷深化和完善。

2 鄭西項目風(fēng)險管理計劃和規(guī)定的分析

作為鄭西客運專線項目咨詢單位的一方，在鄭西客運專線項目建設(shè)過程中參與了項目風(fēng)險管理流程中的各個環(huán)節(jié)，現(xiàn)對該項目的風(fēng)險管理計劃和規(guī)定進(jìn)行具體的分析。

作為咨詢單位，組織項目各參與方開展了項目風(fēng)險的識別工作，形成了186條風(fēng)險。通過分析，將其按照前述的風(fēng)險評級標(biāo)準(zhǔn)劃分為A～D四個等級，得到20條A類風(fēng)險，99條 B類風(fēng)險，56條 C類風(fēng)險和11條D類風(fēng)險。

其中A類風(fēng)險包括:土建工程需要重新設(shè)計或返工;承包商不能按時開工;現(xiàn)場施工與設(shè)計不符;地質(zhì)情況惡劣;隧道發(fā)生事故時，救援人員可能會作出錯誤決策;施工過程中發(fā)生事故時，救援人員難進(jìn)入現(xiàn)場;架梁事故;施工過程中發(fā)生隧道火災(zāi)等(B、C、D類風(fēng)險不在此贅述)。通過與項目各參與方的溝通，對識別出的186條風(fēng)險的原因和后果進(jìn)行了分析;分析了現(xiàn)有的風(fēng)險控制及減低措施或其他已實行的措施，確定了各風(fēng)險的責(zé)任單位和責(zé)任人;將上述信息一并登記形成《風(fēng)險記錄表》，需要注意的是《風(fēng)險記錄表》將隨著工程的不斷開展而更新。

為了能使項目風(fēng)險管理工作得以落實，使前期對風(fēng)險識別的大量投入得以體現(xiàn)，使項目參與各方在風(fēng)險管理工作中協(xié)同一致，就需要通過正式的途徑明確各項目參建單位在項目風(fēng)險管理方面的職責(zé)及工作范圍。通過月度風(fēng)險管理會議，項目參與各方結(jié)合實際工程實施中出現(xiàn)的問題對《風(fēng)險登記表》進(jìn)行過多次更新或修正，最終識別的風(fēng)險及其處理情況見表3。

表3 鄭西客運專線項目風(fēng)險分布情況表

從表3中可以看出，經(jīng)過不間斷的風(fēng)險識別，風(fēng)險數(shù)量從最初的186條增加至401條;截至1月，共關(guān)閉風(fēng)險79條，各等級風(fēng)險關(guān)閉率分別為:A類風(fēng)險8.3%;B類風(fēng)險10.9%;C類風(fēng)險33.1%;D類風(fēng)險27.3%?？梢钥吹?，對于項目有重大影響的A、B類風(fēng)險的關(guān)閉率較低，而可容忍和可接受的風(fēng)險關(guān)閉率較高，這種情況的出現(xiàn)與各級風(fēng)險的特點有關(guān)，如C、D類風(fēng)險易于處理和控制等;但同時也反映出前期對于A、B風(fēng)險識別和處理的預(yù)計不足，從《風(fēng)險記錄表》中可以看出，對于A類風(fēng)險的描述和劃分尚不夠細(xì)致，一些風(fēng)險范圍過大，難以有針對性的制定處理措施進(jìn)行風(fēng)險控制。

3 總結(jié)

通過對鄭西客運專線項目風(fēng)險的識別和分級，實現(xiàn)了在施工的過程中依照所建立的風(fēng)險指標(biāo)體系對風(fēng)險進(jìn)行控制，并根據(jù)實際施工中所出現(xiàn)的問題對風(fēng)險體系進(jìn)行動態(tài)的修正，從而減少了不確定因素對該工程的影響而獲得很好的效益。

綜合考慮項目的環(huán)境壓力和動態(tài)變化，結(jié)合項目的具體特點制定有針對性的風(fēng)險管理計劃和措施;動態(tài)層級的風(fēng)險管理體系的特點體現(xiàn)為對模糊、不確定的風(fēng)險事件進(jìn)行離散化的識別和分析，通過對各條風(fēng)險的描述，明確各風(fēng)險事件的內(nèi)涵、處理措施及責(zé)任單位和責(zé)任人，將抽象的“項目風(fēng)險”概念轉(zhuǎn)化為一條條能夠預(yù)報和處理的風(fēng)險事件，使風(fēng)險管理落到實處;在對合同的分析和理解到位的前提下，做到始終保持獨立第三方的角色，對己方權(quán)限的利用要充分而不過分，對各方的責(zé)任分配要有很強的法律意識和合同意識;此外，由于PMBOK指南是國際項目管理和工程咨詢行業(yè)的通用語言，具有合理性、明晰性和易操作性，所以在與國外工程咨詢單位合作時，遵循該指南是十分重要的。

在項目的風(fēng)險管理過程中，雖然對中國國情和項目具體特點有一定的考慮，但程度不夠深入，如最終A類風(fēng)險關(guān)閉率僅為8.3%，說明對風(fēng)險識別的把握不夠準(zhǔn)確，高估了風(fēng)險的頻率或嚴(yán)重程度，從而導(dǎo)致某些低級別風(fēng)險獲得高評級;這說明對中國鐵路客專項目還缺乏深入的理解。在以后的咨詢工作中應(yīng)借鑒鄭西客運專線項目風(fēng)險管理工作中的經(jīng)驗，逐步探索適合中國國情的客運專線項目風(fēng)險管理的方式和方法。

［1］戈偉．工程項目風(fēng)險的成因及應(yīng)對［J］．現(xiàn)代企業(yè)，2008(5):24-25．

［2］B．W．Boehm．Software risk management:principles and practices［J］．IEEE Software，1991，8:32-41．

［3］R．Fairley．Risk management of software project［J］．IEEE Software，1994，5:57-67．

［4］C．Chapman，S．Ward．Project risk management:process，techniques and insights［M］．John Wiley，1997．

［5］V．M．R．Tunmala．Applying A Risk Management Process(RMP)to manage cost risk of EHV transmission line project．International Journal of Project Management，1999，17(4):223-235．

［6］R．J．Chapman．The controlling influence on effective risk identification and assessment for construction design management［J］．International Journal of Project Management，2001，119:147-160．

［7］畢星，翟麗．項目管理［M］．上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2000．

［8］沈建民．項目風(fēng)險管理［M］．北京:機械工業(yè)出版社，2004．