○ 文／石 堅

給輸油工“輸血”

○ 文／石 堅

針對輸油站隊伍建設(shè)中存在的人員結(jié)構(gòu)單一、薪酬較低等現(xiàn)實問題，中國石化銷售華南分公司重視員工技能培養(yǎng)與思想建設(shè)，值得其他單位借鑒。

“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。輸油站是成品油管道的重要組成部分,承載著科學(xué)管理、服務(wù)石化、保障安全和優(yōu)質(zhì)輸油的職責(zé),地位和作用不言而喻。

中國石化銷售華南分公司通過對成品油華南管網(wǎng)沿線部分輸油站調(diào)研發(fā)現(xiàn)，輸油站隊伍建設(shè)中存在人員結(jié)構(gòu)單一、薪酬較低等一些現(xiàn)實問題。具體表現(xiàn)為四個不協(xié)調(diào)。1.輸油站人員技能與華南管網(wǎng)生產(chǎn)運行不協(xié)調(diào)。2.輸油站人員配置少與工作任務(wù)繁重不協(xié)調(diào)。3.輸油站員工生活情況與社會需要和諧的時代要求不協(xié)調(diào)。4.輸油站生產(chǎn)體制與輸油站當(dāng)前實際不協(xié)調(diào)。

針對以上問題，中國石化銷售華南分公司采取了相應(yīng)措施，改進輸油站隊伍建設(shè)中的不足，取得了顯著效果。

培訓(xùn)是個大禮包

王國璋是南沙輸油站的一名技能操作人員，2007年大學(xué)畢業(yè)后參加工作。初來乍到，他被安排參加崗前培訓(xùn)，主要學(xué)習(xí)基本業(yè)務(wù)知識，增強崗位技能。起初他還有點抵觸情緒，嘴邊嘟嘟道：“哎，單單學(xué)習(xí)書本知識花幾個月，何必呢，況且我都在大學(xué)學(xué)了四年多，真有點浪費時間，不如邊學(xué)邊干，進步也快呀?！?輸油站管理人員聽聞后，專門找他談心，勸說他要主動參加培訓(xùn)。兩個月過去了，他經(jīng)過努力順利通過了技能考試，取得了上崗證，獲評為助理工程師，還提前晉級，工資收入也比以前提高了不少?，F(xiàn)在的王國璋已成為一名老員工了，大家都叫他“小王師傅”。每當(dāng)他與新員工談?wù)撟约撼砷L道路時，臉上總是洋溢著興奮之情，得意地說：“培訓(xùn)對于員工就是一個‘大禮包’?！?/p>

為了提高員工技能，銷售華南分公司努力實現(xiàn)培訓(xùn)全覆蓋。2011年分公司組織各類培訓(xùn)班35個，累計培訓(xùn)807人次，比上年提高24個百分點。選派110人次參加外部培訓(xùn)班，35人取得了管道工中級和輸油工中級資格，提升了生產(chǎn)人員技能操作水平。輸油站也加強對新入職員工的培訓(xùn)力度，不定期組織各崗位操作維護員工技術(shù)培訓(xùn)，不僅保證學(xué)習(xí)時間，而且要達到 “四懂三會”（懂原理，懂構(gòu)造，懂性能，懂工藝流程；會操作，會保養(yǎng)，會排除故障）的學(xué)習(xí)成效。

除此之外，銷售華南分公司在引進茂名石化、廣州石化等生產(chǎn)單位的技術(shù)骨干基礎(chǔ)上，加大了應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘力度，經(jīng)過人事部門認(rèn)真篩選、嚴(yán)格把關(guān)，2011年共招聘新畢業(yè)大學(xué)生40人，加快了后備管理技術(shù)人才的儲備步伐。沿線43個輸油站不斷深化“雙向培養(yǎng)”機制，采取壓擔(dān)子、“一幫一”等措施，加強對入黨積極分子的培養(yǎng)教育。目前實現(xiàn)了“站站都有黨員、輸油站站長是黨員”的目標(biāo)，基層黨組織力量得到明顯加強。難怪，輸油站員工紛紛表示“我們周圍增加了這么多面鮮艷的‘紅旗’，我們干活都更有勁了”。

銷售華南分公司還大力推進職業(yè)技能鑒定步伐。2011年分公司共組織10期（8期輸油工、2期管道保護工）初級工職業(yè)技能鑒定工作，共有383人參加技能鑒定，365人取得初級工證書（輸油工298人、管道保護工67人）。滿足輸油生產(chǎn)操作和外管道管理崗位鑒定條件的人員都參加了鑒定，參加人員95%以上已考試合格。2011年40人獲得輸油工中級職業(yè)資格，35人獲得油氣管道保護工中級職業(yè)資格。

改善薪酬得民心

林振中是一名花都輸油站的老員工。因為離家比較遠，幾個月才能回一次家，聚少離多，家庭也不是很寬裕，加上不能經(jīng)常回家看望父母和妻兒，在一定程度上影響了他的家庭和諧和工作情緒。輸油站管理人員發(fā)現(xiàn)后，立即展開“親情關(guān)懷行動”，前往小林家里慰問并給予幫助和疏導(dǎo)，還將員工回家難的問題及時通過各種渠道上報給分公司。分公司職能部門通過為期兩個月的調(diào)查研究和問卷走訪，實行了新的倒班制度。從此，小林每周能夠多擠出5個小時照顧家人。

銷售華南分公司目前統(tǒng)一實行輸油站“4班3倒”的倒班制度，嚴(yán)格遵守8小時工作制，做到每個班組配備2~3個人。分公司采用合理方式，千方百計增加基層定員，并對照銷售公司下達的總定員，按照《定員標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)合實際需要進行了局部調(diào)整，對楚雄、玉林、黎塘、柳泵、茂名等站的外管道管理崗由定員標(biāo)準(zhǔn)中一律2人按需調(diào)整為4人或3人。對小站定員進行了調(diào)整，滿足倒班需要，還最大限度地增加了各輸油站的備員。這些舉措減輕了站場員工的工作強度，讓他們得到更好的休息和放松。

讓員工可以合理安排自己的業(yè)余文化生活后，在集團公司和銷售公司的關(guān)懷支持下，2011年職工尤其一線員工薪酬福利待遇實現(xiàn)了新班子期望的有較大幅度增長的目標(biāo)，個別優(yōu)秀基層員工的年度工資漲幅百分比高達15%，高于中層領(lǐng)導(dǎo)干部工資漲幅。

此外，按照集團公司的統(tǒng)一部署，銷售華南分公司實施了企業(yè)年金，并為退休職工爭取到了比較理想的年金政策，為勞務(wù)工辦理了公積金。結(jié)合實際，分公司制定下發(fā)了補充醫(yī)療管理辦法，出臺了跨省異地交流干部津貼發(fā)放辦法，推行人員屬地化管理；對休假制度、倒班制度、值班津貼制度等組織調(diào)研，擬定了改革完善方案，努力為職工辦實事、做好事、解難事。

抓好“三基”強管理

“萬丈高樓平地起”。經(jīng)驗告訴我們，基層建設(shè)歷來都是“牽一發(fā)、帶全局、活全盤”，輸油站隊伍建設(shè)同樣如此。它直接關(guān)系到輸油站建設(shè)和發(fā)展，是一個基礎(chǔ)工程。為此，銷售華南分公司狠抓三基工作，采取了一系列措施。

重視生產(chǎn)一線。分公司不定期組成“飛檢組”對沿線輸油站生產(chǎn)運行、倒班值班、勞動紀(jì)律、職業(yè)技能等方面進行突擊檢查，并將檢查結(jié)果向分公司進行通報，并對檢查過程中發(fā)現(xiàn)的問題督促整改，促進了基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、基本功訓(xùn)練扎實開展。分公司連續(xù)7年實現(xiàn)無重大安全事故，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績名列前茅，2011年被集團公司授予“年度安全生產(chǎn)集體”。

規(guī)范制度管理。按照規(guī)章制度必須“可執(zhí)行、可檢查、可考核”的要求，分公司組織各部門按職責(zé)和崗位從三個方面進一步梳理規(guī)章制度：一是梳理部門的各項職能，看是否都有相應(yīng)的制度加以約束。二是梳理部門牽頭或負(fù)責(zé)制定的制度，看是否宣貫和執(zhí)行落實到位。三是梳理以往的工作失誤與不足，看是否存在制度缺陷和漏洞。通過梳理制度，做到每個制度都有對應(yīng)的執(zhí)行流程，實行制度表單化，建立規(guī)范的表單化體系。

抓好達標(biāo)創(chuàng)優(yōu)。建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，創(chuàng)先爭

優(yōu)，提高工作效率，展現(xiàn)分公司風(fēng)采，是分公司一直的追求。分公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)非常重視輸油站標(biāo)準(zhǔn)化工作，專門主持召開輸油站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)專題會議，明確各部門在輸油站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中的職責(zé)和具體工作安排，親自擔(dān)任輸油站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長。在輸油站標(biāo)準(zhǔn)化原有基礎(chǔ)上，分公司重新編制下發(fā)了《輸油站標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)試行標(biāo)準(zhǔn)》，對設(shè)備設(shè)施外觀、防腐涂漆標(biāo)準(zhǔn)、制度建設(shè)進行了調(diào)整，并將玉林站作為樣板站場予以實施，完成了管線、設(shè)備、鋼結(jié)構(gòu)的防腐刷漆、接地系統(tǒng)改造、圍墻施工、地坪整改及防雨棚、防塵罩制作等項目的標(biāo)準(zhǔn)樣板，合理配置資源，實行人性化管理，充分調(diào)動員工的積極性，進一步規(guī)范了輸油站基礎(chǔ)建設(shè)和基層管理。

●經(jīng)過培訓(xùn)，有了金剛鉆敢攬瓷器活。供圖/石 堅