| 文·瀟然

在研究工業(yè)企業(yè)管理升級時，人們往往看到“精益生產(chǎn)”，而著眼點還是在追求企業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模，忽視了企業(yè)的內(nèi)在質(zhì)量，忽視了企業(yè)核心競爭力和生命力。

160年前，中國是世界生產(chǎn)第一大國；2010年，中國又回到了全球第一的位子。中國制造的產(chǎn)出占全球的19.8%，美國制造的產(chǎn)出占全球的19.4%。這一年，我們的經(jīng)濟(jì)總量超過了日本，成為世界第二，我們有理由驕傲！

不過，我覺得我們還應(yīng)面對這樣的事實：我們工人有一億多人，而美國只有1,150萬人。當(dāng)中國的GDP趕超日本時，我們的人口是日本人口的10倍。我國單位GDP的能耗是日本的7倍、美國的6倍、印度的2.8倍；而我國勞動者報酬占GDP的比重低于非洲。

在我們?nèi)嗄陮嵤癎DP經(jīng)濟(jì)”的同時，已習(xí)慣規(guī)模地快速發(fā)展和粗放地開發(fā)，忽視了資源和環(huán)境的代價。沒有品牌經(jīng)營，缺乏技術(shù)含量，業(yè)余水平的管理，自然讓中國企業(yè)在全球制造價值鏈條中處于末端。我記得一個所有人都聽說過的故事，一個10美元的芭比娃娃，50美分屬于中國制造，勞動收益只有35美分。從發(fā)達(dá)國家走過的歷史，我們清楚地看到當(dāng)劉易斯拐點出現(xiàn)時，將有一大批企業(yè)消亡。在研究工業(yè)企業(yè)管理升級時，人們往往看到“精益生產(chǎn)”，而著眼點還是在追求企業(yè)的產(chǎn)值和規(guī)模，忽視了企業(yè)的內(nèi)在質(zhì)量，忽視了企業(yè)核心競爭力和生命力。因此，在我國工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，研究“GDP經(jīng)濟(jì)”對企業(yè)的影響，讓企業(yè)走向高效率、高回報的“精益企業(yè)”非常重要。

GDP導(dǎo)向的企業(yè)癥狀

1. 陷入困境的企業(yè)都是相似的

托爾斯泰說，幸福的家庭都是一樣的，而不幸的家庭各有各的不幸。在企業(yè)中，這個話可以反過來說：陷入困境的企業(yè)都是相似的，而成功的企業(yè)各有各的成功之道。

可口可樂靠配方和品牌長盛不衰；麥當(dāng)勞靠標(biāo)準(zhǔn)化和美國文化稱霸世界；戴爾創(chuàng)造個性化組裝直銷改變PC制造和渠道模式把資金周轉(zhuǎn)做到極致；豐田靠精益生產(chǎn)成為全球楷模?？上萑肜Ь车钠髽I(yè)呢？無非都是現(xiàn)金流緊張、庫存高企、應(yīng)收款高、品牌不振、渠道不暢、企業(yè)效益低下、企業(yè)文化因循保守、內(nèi)耗不穩(wěn)、人力資源薄弱、產(chǎn)品競爭力不高、增長乏力、利潤率低等。這和亞健康狀態(tài)的人通常都有三高的情況相似。

2. 財務(wù)觀點與杜邦表

當(dāng)國家和地方政府都以GDP為導(dǎo)向時，企業(yè)的導(dǎo)向自然就是銷售額。企業(yè)不顧一切地追求銷售額。一個是從物質(zhì)極度缺乏的時代過來，只要多賣就能多賺錢，已形成經(jīng)驗。即使發(fā)現(xiàn)后來銷售越來越難了，最不費腦子的方法就是降價，美其名曰“價格戰(zhàn)”。另一個是從當(dāng)年的國營企業(yè)以計劃為中心的極端走向反面的極端，市場第一、客戶第一的宣傳深入人心，使商家不假思索，“寧讓利潤，不讓市場”。過去三十年很多這樣做的企業(yè)高歌猛進(jìn)，證明他們那種簡單直接粗放的發(fā)展方式正好適合中國那個發(fā)展階段。我認(rèn)為這沒有錯。不過，時代不同了，開始對現(xiàn)代科學(xué)管理心存敬畏，照搬過去的成功經(jīng)驗，不但繼續(xù)成功的可能越來越渺茫，而且很可能加速走向衰亡。

所有的企業(yè)家都看重財務(wù)。不過，很多管理水平低的企業(yè)，他們的老板把財務(wù)當(dāng)作會計看待，不是真正的財務(wù)。他們更多地看重錢進(jìn)錢出的流水，只顧銷售規(guī)模，這樣的企業(yè)家應(yīng)說是初級班水平。他們也會非常關(guān)心具體發(fā)生的費用和成本變動，但不會完整地研究和理解財務(wù)在企業(yè)中的作用。中級班的企業(yè)家會去看財務(wù)報表中的每一行，盯著下邊的人給他或她解釋某個數(shù)字為什么這樣，以前是怎么樣的？他們的“財會”功底不錯，一聲令下，一堆中層領(lǐng)導(dǎo)放下手頭的事趕緊先把老板盯上的問題解決了。可惜我不但見過這樣的企業(yè)家把公司做得越來越差的，還見過把企業(yè)做死的。因為，他們把財務(wù)數(shù)據(jù)割裂開來，沒有看到財務(wù)報表背后的內(nèi)部規(guī)律性的聯(lián)系和財務(wù)信息與其他公司決策和結(jié)果之間的關(guān)系。畢竟財務(wù)結(jié)果只是其他各種企業(yè)條件和決策的作用和后果的綜合數(shù)字表現(xiàn)。

所以，我提醒那些仍試圖僅通過增加銷售規(guī)模擺脫困境的企業(yè)家，這個圖表示如果沒有差異化的產(chǎn)品（形成有利的市場供需差別），如果沒有制造過程創(chuàng)造使制造成本大幅降低（使企業(yè)可以承受更低的供需價格平衡點），擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售規(guī)模并不能給企業(yè)經(jīng)營狀況帶來好轉(zhuǎn)，相反可能帶來更大的管理和財務(wù)挑戰(zhàn)。

高效能、高回報企業(yè)的“精益企業(yè)”

我在這里對比一下“悲慘經(jīng)營”的中國制造，這些公司有品牌，有完整的營銷渠道，有整合高效的供應(yīng)鏈協(xié)作，有核心技術(shù)、差異化的產(chǎn)品，有良好的質(zhì)量控制體現(xiàn)，有規(guī)范的體系建設(shè)，有精益企業(yè)模式和生產(chǎn)體系，輕資產(chǎn)、有很高的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)回報率、有靈巧高效的市場反應(yīng)能力，等等。這種企業(yè)通常會在十幾年或更長的時間里“可持續(xù)的盈利成長”。“高效能”指其機(jī)敏的反應(yīng)能力。“高回報”指高回報率，盈利能力。

請注意區(qū)分我所談的“高回報的精益企業(yè)”不是一些文章介紹中所提的將“精益生產(chǎn)”概念的延伸到管理的其他方面和供應(yīng)鏈后而形成的所謂“精益企業(yè)（Lean Enterprise）”, 而是“high return lean business”?！案呋貓缶嫫髽I(yè)”是在極少浪費的精益生產(chǎn)之上，根據(jù)價值鏈原理、分工原理、投資回報理論等將生產(chǎn)制造體系中非本企業(yè)核心競爭力部分的業(yè)務(wù)流程以資本運作等方式轉(zhuǎn)移至企業(yè)外部；將大部份直接的銷售工作和相當(dāng)多的末端品牌推廣工作推向分銷和其他渠道體系；將大量物流和后勤工作外包給專業(yè)公司，但將其置于企業(yè)直接控制之下；實施戰(zhàn)略采購，任何支持和采購的決策都基于全球性的比較利益分析；對于集團(tuán)化的公司，實行財務(wù)統(tǒng)籌和稅務(wù)優(yōu)化；盡量減少總資產(chǎn)量，嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)增加，加快資產(chǎn)流動性，使企業(yè)集中優(yōu)勢的人財物力與核心高附加值產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新與生產(chǎn)上。

傳統(tǒng)企業(yè)象一個滾圓的球（參見下圖），而高效能、高回報精益企業(yè)則形式上像下邊的圖示中“啞鈴形的部分”，只是在“啞鈴”內(nèi)部，還要繼續(xù)實行精益生產(chǎn)、產(chǎn)品組合優(yōu)化、深入的市場推廣、外延的供應(yīng)鏈精益化，等等。

1. 轉(zhuǎn)型升級實現(xiàn)可持續(xù)的盈利成長

按照相同或相似的外延規(guī)模型擴(kuò)展的發(fā)展模式越來越走不通了，企業(yè)發(fā)展似乎陷入了瓶頸。但從芭比娃娃的價值鏈構(gòu)成我們看到，即使是被過度神話了的精益生產(chǎn)，要解決的問題也是集中在構(gòu)成芭比娃娃總價值10個美金中價值僅一美元的制造環(huán)節(jié)。我們的企業(yè)家為什么不在產(chǎn)品創(chuàng)新、物流運輸、客戶服務(wù)、渠道經(jīng)營和終端銷售（相比于代工企業(yè)）、售后服務(wù)這些軟性、更低碳環(huán)保和有更高附加值的軟性環(huán)節(jié)上下下功夫呢？這些環(huán)節(jié)在芭比娃娃的10美金中價值9美金??！

如果中國的企業(yè)家們都可以努力地向這個方向轉(zhuǎn)型，我們不但發(fā)現(xiàn)我們還有多少年補(bǔ)不完的課、做不完的事情，而且，因為這些工作的環(huán)保性和高附加值，我們還能逐步實現(xiàn)綠色可持續(xù)的盈利成長。

2. 馬太效應(yīng)——不進(jìn)則退

在沒有外力干預(yù)的情況下，財富會越來越向善于經(jīng)營的人手中聚集。在市場上，對于眾多處于競爭中的企業(yè)亦是如此?！胺灿械?，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來?！睂τ趦?yōu)秀的企業(yè)，這是天賜的助力；對于因循守舊、不思進(jìn)取的企業(yè)，這是殘酷的自然法則。在企業(yè)發(fā)展的洪流中，不進(jìn)則退。

由于金融危機(jī)導(dǎo)致世界各國增發(fā)貨幣，疊加到現(xiàn)代宏觀經(jīng)濟(jì)來就是“錢”增加的速度高于資源開發(fā)和財富創(chuàng)造的速度，使得原材料越來越越貴；剛剛轉(zhuǎn)過“劉易斯拐點”，“用工荒”就到處發(fā)生，使得人力資源越來越匱乏和高價，環(huán)節(jié)成本越來越高；而客戶可不買賬，客戶只認(rèn)優(yōu)質(zhì)品牌、創(chuàng)新產(chǎn)品和物美價廉。剩下的，企業(yè)家老板們不轉(zhuǎn)型升級還有什么選擇？過去行之有效的一切，現(xiàn)在都需要重新審視了。

企業(yè)家的明智是成功轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵

“挑戰(zhàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的是企業(yè)家的覺醒。”這句話沒有任何不敬之意。一位企業(yè)家朋友曾對我說：“中國制造其實都是由初中生和中專生主導(dǎo)的”。他指的是由于二三十年前的特殊歷史原因，第一代企業(yè)家普遍沒有太多文化基礎(chǔ)。我認(rèn)識的一位資產(chǎn)達(dá)到多少個億、卻對利潤越來越薄的國際代工生意愁眉不展的企業(yè)家說，對他影響最大的書是他在90年代讀過的一本福特的書。再追問，后來讀過什么類似的書嗎？回答是沒有。這就不難解釋，為什么許多企業(yè)家在工業(yè)文明已進(jìn)入“信息化、個性化和碎片化”的新時代，還在用福特年代規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方法解決他們的問題。

第一代民營企業(yè)家已在30年的摸爬滾打中建立了自信心，成功會使很多人聽不進(jìn)不同意見，特別是當(dāng)他認(rèn)為不同意見可能意味著否定自己，因此企業(yè)內(nèi)部依照路徑依賴原理，新思想很難在內(nèi)部產(chǎn)生。而外部來的職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)常也是單槍匹馬，還會遭遇組織肌體的“排異反應(yīng)”，更別說解決國內(nèi)企業(yè)家面臨的龐大的系統(tǒng)問題，“進(jìn)去一個就死一個”。最后，還是得看企業(yè)家自己的覺悟了。最英明的企業(yè)家會在危機(jī)到來前就通過開放的心態(tài)學(xué)習(xí)，不斷引入新的理念、手段和機(jī)制提升企業(yè)的競爭力；比較好的企業(yè)家會在遇到困難時下決心改革提高；最糟糕的就是執(zhí)迷不悟，非要在新時期堅持用過去的老套路管理企業(yè)，然后將自己親手創(chuàng)立的企業(yè)一步步帶進(jìn)困局。

“精益企業(yè)”預(yù)示企業(yè)的未來

中國的改革開發(fā)和人們的努力，創(chuàng)造了一大批企業(yè)家，成就了中國制造。但當(dāng)我們爬上了一座高山后發(fā)現(xiàn)后邊還有新的高峰。過去粗放型的發(fā)展方法已完全無法適應(yīng)金融危機(jī)后加劇的各種挑戰(zhàn)，因此必須轉(zhuǎn)型升級，否則將會有大批企業(yè)在未來面臨生死存亡的威脅。

高效能、高回報的精益企業(yè)運用所有可能的系統(tǒng)工程原理、經(jīng)濟(jì)學(xué)原理、投資理論、經(jīng)營生產(chǎn)理論、精益生產(chǎn)實踐等于企業(yè)設(shè)計和改造的方方面面，提高企業(yè)的整體效能并產(chǎn)生更高回報。這樣的企業(yè)應(yīng)是新時期所有尚未達(dá)到國際先進(jìn)水平的中國企業(yè)追求的理想企業(yè)，是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)和必由之路。而可以并有責(zé)任最終決定這種努力的人，只有企業(yè)家自己。