河北工業(yè)大學(xué) 尚林

自美國著名管理大師西蒙教授提出“隱形冠軍”這一概念后，這一群體逐漸為人們所了解和關(guān)注。在我國，“隱形冠軍”的并不少見，像琴鍵產(chǎn)量全球第一的天朗集團(tuán)，世界“紐扣大王”偉星股份等等，這些企業(yè)依靠不斷提高的戰(zhàn)略管理能力和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)成為行業(yè)市場乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)舉足輕重的中堅(jiān)力量。專注本是隱形冠軍的經(jīng)營理念，但是經(jīng)過10～20年的發(fā)展，一些隱形冠軍在具備了一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和市場占有率之后，不甘于固守原有陣地，力求轉(zhuǎn)型，尋找新的商機(jī)和發(fā)展方向。

隱形冠軍領(lǐng)導(dǎo)者尋求突破的內(nèi)在動(dòng)機(jī)或者來源于何處呢？仔細(xì)分析我們知道，這樣的企業(yè)大多隱身于沒有充分競爭的某一細(xì)分市場，擁有較高的增長速度和較低的市場風(fēng)險(xiǎn)，最佳選擇是從事專業(yè)化生產(chǎn)。但隨著傳播渠道的扁平化和縱深化，新的競爭者不斷加入，公司的經(jīng)營難度開始加大。而國家對某一行業(yè)的市場份額的反壟斷限制使得隱形冠軍在發(fā)展到一定階段和規(guī)模后，不可避免要面臨專業(yè)化的“天花板”的限制。在這種情況下，隱形冠軍處于一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，即是繼續(xù)專業(yè)化經(jīng)營，還是在新的方向出擊，此時(shí)的選擇或許是一個(gè)開辟第二條增長曲線的飛躍契機(jī)，但它同樣可能是沒落的開端。

從專業(yè)化向多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，既是企業(yè)適應(yīng)外界競爭環(huán)境的防御性手段，也是主動(dòng)謀求發(fā)展，尋找更廣闊的“泛藍(lán)海市場”的措施。多元化經(jīng)營在分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，幫助其實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)中剩余資源得到充分有效的利用。當(dāng)然，盲目的多元化也會(huì)使企業(yè)跌進(jìn)“陷阱”，即新產(chǎn)業(yè)可能會(huì)削弱原產(chǎn)業(yè)的競爭力，加大企業(yè)的管理難度。因此，隱形冠軍在具有核心產(chǎn)品和一定的市場支配力的前提下選擇多元化，一定要根據(jù)內(nèi)在條件和外部市場來確定目標(biāo)行業(yè)和產(chǎn)品。西蒙教授提出，隱形冠軍應(yīng)該緊密圍繞自己的核心技術(shù)和客戶來開發(fā)新產(chǎn)品，是為“軟多樣化”。他舉出全球領(lǐng)先的銑刨機(jī)生產(chǎn)商維根特開發(fā)鋪路機(jī)的例子，提出研發(fā)與原有產(chǎn)品密切相關(guān)的新產(chǎn)品的難度會(huì)大大降低。

應(yīng)該說，冠軍企業(yè)由單一產(chǎn)品戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，使企業(yè)脫離將趨于飽和、衰退的行業(yè)，進(jìn)入更具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，其前提條件是企業(yè)擁有充足的剩余資源，這其中包括充裕的貨幣資金，優(yōu)秀的管理能力和企業(yè)文化以及領(lǐng)導(dǎo)者的旺盛精力。除此之外，以下問題是必須考慮到的：(1)企業(yè)所擁有核心能力的強(qiáng)弱；(2)企業(yè)新舊產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度的強(qiáng)弱；(3)目標(biāo)行業(yè)的市場前景光明與否。能夠處理好這三個(gè)方面的問題無疑會(huì)大大提高企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營的成功率。

1 培育強(qiáng)大的核心能力為多元化經(jīng)營提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

美國企業(yè)管理大師杜拉克曾指出：凡是成功實(shí)施多元化的企業(yè)其各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間有一個(gè)共同點(diǎn)，即其核心能力。不同企業(yè)的核心能力表現(xiàn)不同，如娃哈哈以市場營銷能力著稱，華為在技術(shù)研發(fā)和新產(chǎn)品推出方面頗有心得。企業(yè)的核心能力作為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的共同基石，決定了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的發(fā)展邊際，企業(yè)的成長過程，就是核心能力形成(專業(yè)化戰(zhàn)略)、發(fā)展(相關(guān)多元化戰(zhàn)略)和新核心能力形成(不相關(guān)多元化戰(zhàn)略)的過程。在某種程度上說，是否具備核心能力是企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)跨越的決定性因素。

在目前我國的隱形冠軍中憑借多年形成的核心能力成功突圍的例子層出不窮。例如居集裝箱和冷藏箱全球市場占有率前列的中集集團(tuán)在企業(yè)內(nèi)部建立“集中管理、分布研發(fā)、分布制造”的研發(fā)組織體系。以深圳為大本營的中集國家級(jí)技術(shù)研發(fā)中心，擁有專職研發(fā)人員300多人，指揮著遍布全球的1000多名技術(shù)人員的運(yùn)轉(zhuǎn)。分布在深圳、大連等地的材料試驗(yàn)室、罐箱實(shí)驗(yàn)室、冷箱熱工實(shí)驗(yàn)室、專用車試驗(yàn)平臺(tái)等中試機(jī)構(gòu)形成技術(shù)開發(fā)與制造基地的“無縫對接”。這些都為中集集團(tuán)集裝箱制造這一核心能力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。借此中集集團(tuán)逐步進(jìn)入運(yùn)輸車輛以及海洋工程項(xiàng)目，并在國際主流市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。而作為世界最大的琴鍵開關(guān)生產(chǎn)廠商——天朗集團(tuán)，利用其豐富的按鍵生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，成功對其產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)性的延伸，聘請享有國際聲譽(yù)的瑞士設(shè)計(jì)大師托馬斯斯·威爾士為天朗的首席設(shè)計(jì)師，引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，開發(fā)出符合歐洲標(biāo)準(zhǔn)的墻壁電源開關(guān)，其擁有的自由品牌TNC每月銷量突破百萬只，年增長率超過100%，隱隱成為繼琴鍵開關(guān)后的又一個(gè)冠軍?？梢哉f，核心能力是一個(gè)企業(yè)實(shí)施多元化的核心依托和根本保障，不具備核心能力就只能看著眾多市場和商機(jī)從眼前流失而無能為力。

2 強(qiáng)化新老產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度降低多元化經(jīng)營難度

美國哈佛商學(xué)院終身教授邁克爾·波特針對企業(yè)對目標(biāo)行業(yè)選擇提出“以關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)的多元化最有可能在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中提高競爭優(yōu)勢，關(guān)聯(lián)允許企業(yè)通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入多元化，比其他缺少關(guān)聯(lián)的潛在對手克服更少的困難而進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。”必須指出，核心能力的成功延伸受制于業(yè)務(wù)范圍的有效半徑，而業(yè)務(wù)半徑取決于生產(chǎn)、技術(shù)與市場三大維度的相關(guān)性。像前面例子中的中集集團(tuán)，其集裝箱與半掛車的產(chǎn)品組合在業(yè)務(wù)半徑的協(xié)同性非常明顯，表現(xiàn)為技術(shù)、生產(chǎn)與市場三大指標(biāo)基本重合，其關(guān)鍵成功因素基本一致。

表1 中集集團(tuán)核心產(chǎn)品相似度

如果新老行業(yè)跨度小，關(guān)聯(lián)性強(qiáng)，就可以共享生產(chǎn)技術(shù)、營銷渠道、品牌聲譽(yù)等方面的資源，企業(yè)容易將其競爭優(yōu)勢擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移，新產(chǎn)品也容易發(fā)展壯大。當(dāng)然，供企業(yè)共享的資源有可能是集中在價(jià)值鏈的前端(如生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù))，也有可能是在后端(如品牌、銷售渠道)，像歐美公司更傾向于后端環(huán)節(jié)的范圍經(jīng)濟(jì)，或者說是“市場導(dǎo)向型”的相關(guān)多元化；而中國的隱形冠軍則喜歡前端環(huán)節(jié)的共享，或者說是“技術(shù)驅(qū)動(dòng)型”的相關(guān)多元化。舉例來說，為西蒙教授津津樂道的德國公司溫特豪德，其主打產(chǎn)品是專供餐廳賓館使用的洗碗機(jī)，全球市場份額高達(dá)20%，它同時(shí)也生產(chǎn)洗碗機(jī)配套的水處理裝置和洗滌劑。這樣的產(chǎn)品組合從生產(chǎn)技術(shù)上而言有一定的差別，但其客戶群是相同的，銷售渠道建立的難度大大降低。而中國汽車漆制造業(yè)龍頭維新集團(tuán)，憑借其汽車制漆的精湛工藝，在大巴車制漆領(lǐng)域打下深厚基礎(chǔ)，進(jìn)而向民用轎車以及民用漆方向進(jìn)軍，目前市場占有率已經(jīng)達(dá)到20%。燃?xì)饩叩凝堫^企業(yè)——中山長青集團(tuán)十多年一直在這個(gè)行業(yè)默默耕耘，但它在2004年通過中標(biāo)中山市政的BOT項(xiàng)目進(jìn)入垃圾焚燒發(fā)電的領(lǐng)域，成功運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目的基礎(chǔ)是它們在熱能技術(shù)方面的多年積累。這些都說明隱形冠軍實(shí)現(xiàn)成功多元化的理性選擇是在核心能力與核心業(yè)務(wù)支撐下進(jìn)行有限相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3 選擇市場前景廣闊的目標(biāo)行業(yè)為多元化經(jīng)營提供保證

某些隱形冠軍企業(yè)所處的市場已經(jīng)處于成熟階段的中期或者是后期，增長緩慢，原因可以分為兩種：第一種是與這種產(chǎn)品的用戶的需求逐步減少；另一種是由于重大技術(shù)變革使新的替代品出現(xiàn)，導(dǎo)致這種商品不再受歡迎。這就要求相關(guān)企業(yè)在需求危機(jī)來臨之前擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)軍優(yōu)勢行業(yè)或者是新興的朝陽行業(yè)(如環(huán)保、醫(yī)療健康和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè))。能夠做到未雨綢繆的隱形冠軍也不在少數(shù)。像1946年成立的全球最大的煙草機(jī)械供應(yīng)商——德國豪尼公司無論在技術(shù)、品牌還是渠道上都占有絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢，但面臨全球市場需求的萎縮，它逐漸向造紙機(jī)械和機(jī)械加工工具等領(lǐng)域轉(zhuǎn)移重心，目前后兩者帶來的利潤已經(jīng)占到公司總利潤的40%；歐洲的通快公司(TRUMPF)正是通過放棄鋼板切割的機(jī)械方法，采用激光切割這種先進(jìn)的技術(shù)，引領(lǐng)新市場，才一舉成為全球工業(yè)激光領(lǐng)域的冠軍，如今其業(yè)務(wù)范圍更是延伸到電子和醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域。

借用物理學(xué)中的杠桿原理，圖1說明了隱形冠軍成功實(shí)現(xiàn)多元化與上述三種因素之間的關(guān)系。其中，支點(diǎn)是企業(yè)的核心能力，動(dòng)力臂和阻力臂分別是目標(biāo)行業(yè)的市場前景和新老產(chǎn)業(yè)之間的跨度，作用對象是計(jì)劃進(jìn)入的目標(biāo)行業(yè)。

圖1 企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功多元化的杠桿原理

從圖1中可以看出，隱形冠軍要想順利突破成長的“天花板”，必須憑借專業(yè)化時(shí)期積累的豐富的剩余資源，依托強(qiáng)有力的核心能力，通過盡可能長的動(dòng)力臂來撬動(dòng)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)，順利開展新的“利基業(yè)務(wù)”。

應(yīng)該說，無論是顯形的行業(yè)巨人還是默默無聞的隱形冠軍其目標(biāo)都是要做大做強(qiáng)，都會(huì)在發(fā)展道路的岔路上做出相應(yīng)的選擇，是專注于原有產(chǎn)品和市場還是致力于拓展自己的業(yè)務(wù)范圍，其中都蘊(yùn)含著機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)。而專業(yè)化和多元化并不是割裂和對立的，企業(yè)成長的過程就是一個(gè)專注與多元相結(jié)合的螺旋式上升的過程。隱形冠軍也只有主動(dòng)將二者高水平的銜接，才能做到基業(yè)長青。

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