■ 楊 茜 梁國杰 聊城大學(xué)

TCL集團負(fù)債經(jīng)營與財務(wù)風(fēng)險控制分析

■ 楊 茜 梁國杰 聊城大學(xué)

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經(jīng)營的消費類電子企業(yè)集團之一，旗下?lián)碛腥疑鲜泄荆篢CL集團、TCL多媒體科技、TCL通訊科技。

目前，TCL已形成多媒體、通訊、家電和泰科立部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群、物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群。1999年，公司開始了國際化經(jīng)營的探索，在新興市場開拓推廣自主品牌，在歐美市場并購成熟品牌，成為中國企業(yè)國際化進程中的領(lǐng)頭羊。2009年TCL全球營業(yè)收入442.95億元人民幣，6萬多名員工遍布亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區(qū)。在全球40多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售機構(gòu)，銷售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩電及TCL、Alcatel品牌手機。2009 年TCL在全球各地銷售超過839萬臺液晶電視，1612萬部手機。2010年TCL集團營業(yè)收入達(dá)518.70億元，其中銷售收入502.53億元，同比增長17.09%；實現(xiàn)凈利潤4.33億元，實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入7.96億元。

近幾年，TCL集團面對較大的負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險，采取了一系列的積極措施，有效地優(yōu)化了負(fù)債結(jié)構(gòu)，控制了負(fù)債風(fēng)險，其經(jīng)驗值得借鑒。

一、TCL集團近年來面臨的負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險度量

TCL集團的大規(guī)模國際化擴張，一方面擴展了全球市場，使集團成為中國企業(yè)國際化進程中的翹楚，另一方面也給TCL集團帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險，僅僅在并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)中TCL集團就支付了近10億美元。而處于快速擴張中的TCL集團僅靠企業(yè)經(jīng)營的利潤積累難以支撐如此大規(guī)模擴張步伐，如同一個人發(fā)育得太快，自身的造血功能不足而必須依靠體外輸血一樣，TCL集團在經(jīng)營中面臨的首要任務(wù)就是籌措資金。在籌措資金的方式中，除了股票增發(fā)補充資本金之外，通過銀行貸款就成為了TCL集團擴張得以實現(xiàn)的重要支撐。我們可以通過TCL集團最近幾年的主要財務(wù)指標(biāo)的變化來考察和度量集團負(fù)債經(jīng)營所帶來的的財務(wù)風(fēng)險。

從TCL集團負(fù)債經(jīng)營的主要財務(wù)指標(biāo)來看，集團經(jīng)營狀況欠佳，尤其是2005至2006財年，企業(yè)出現(xiàn)巨額虧損，資產(chǎn)負(fù)債率一度高達(dá)近80%，在證券市場上面臨退市，企業(yè)的負(fù)債經(jīng)營面臨巨大的風(fēng)險，但經(jīng)過集團采取一系列的資本運作等風(fēng)險控制措施，自2007年之后，企業(yè)的經(jīng)營狀況逐漸好轉(zhuǎn)，負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險呈現(xiàn)出不斷降低的趨勢。

表1 TCL集團主要財務(wù)指標(biāo)表

二、TCL集團負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險分析

根據(jù)TCL集團近年來的主要財務(wù)指標(biāo)表總結(jié)來看，TCL集團的負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

（一）資產(chǎn)負(fù)債比率過高

企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債比率的計算公式為：企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債比率=企業(yè)負(fù)債總額/企業(yè)資產(chǎn)總額。從上表中可以看出，TCL集團的資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在較高位置，在2006年甚至達(dá)到80%，遠(yuǎn)高于行業(yè)公認(rèn)的70%的臨界點。在2004年并購湯姆遜之后，由于整合不利，TCL集團的歐洲區(qū)業(yè)務(wù)出現(xiàn)巨額虧損，受此影響TCL集團在2005年2006年連續(xù)兩年巨額虧損，虧損金額分別為14.6億和35.7億元。連年的虧損是造成在2006年集團資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%的原因，隨著集團對湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)的剝離，經(jīng)過艱難的資源整合、提升經(jīng)營效率，在2007年TCL集團終于實現(xiàn)了扭虧為盈，并且伴隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)，集團得以通過配股、增發(fā)等資本市場融資手段來改善負(fù)債狀況，資產(chǎn)負(fù)債率也隨之不斷下降，至2010年底已降至66%，低于70%的臨界點，負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險得以緩解。

（二）負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)是否合理主要通過以下四個指標(biāo)來判斷：資產(chǎn)負(fù)債率、負(fù)債總額與所有者權(quán)益的比率、流動負(fù)債與負(fù)債及權(quán)益總額的比率、負(fù)債經(jīng)營率。其中資產(chǎn)負(fù)債率和負(fù)債經(jīng)營率兩項指標(biāo)尤其重要。資產(chǎn)負(fù)債率，也叫債權(quán)人投資安全系數(shù)，用來衡量企業(yè)資產(chǎn)對負(fù)債償還的保障程度。TCL集團近年來的資產(chǎn)負(fù)債率一直在70%上下，處于較高水平。這說明：1.企業(yè)經(jīng)營受債務(wù)資金的制約增強，獨立性降低；2.企業(yè)償債壓力增大；3.企業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性下降，財務(wù)安全系數(shù)降低。另外，從現(xiàn)金流動負(fù)債比率來看，企業(yè)的年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)的流動負(fù)債總量，可見在TCL集團的負(fù)債結(jié)構(gòu)中，短期負(fù)債無疑占據(jù)著主導(dǎo)地位，在2005年短期負(fù)債比率甚至達(dá)到99%。集團過高的短期負(fù)債比率與企業(yè)經(jīng)營的快速擴張有關(guān)，TCL近年來不僅大舉進軍海外市場，還在全國各地建立近十個工業(yè)園區(qū)，這些舉措背后都需要大量的資金支持，但由于集團資產(chǎn)負(fù)債比率過高，難以從銀行獲取長期借款，因此其不得不借助于抵押和質(zhì)押借款等各種短期籌資手段。但是，過高的短期負(fù)債比率使得TCL集團面臨巨大的流動性風(fēng)險，一旦債務(wù)無法償還，集團的現(xiàn)金流將陷入枯竭狀態(tài)，正常的企業(yè)經(jīng)營將難以為繼。

（三）資產(chǎn)運營效率較低

企業(yè)的資產(chǎn)運營效率主要通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來衡量，也可以從資產(chǎn)報酬率和每股現(xiàn)金流等指標(biāo)得到反映。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率能夠反映企業(yè)資產(chǎn)運用的有效性，也就是企業(yè)運用資產(chǎn)創(chuàng)造銷售收入的能力。2006至2010年，TCL集團的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率徘徊在1.2至1.8之間，顯示出企業(yè)的盈利能力較差，資產(chǎn)運營效率較低。從資產(chǎn)報酬率和每股現(xiàn)金流來看，TCL集團在同行業(yè)的43家上市公司中僅排在中下位置，低于行業(yè)的平均水平。集團的每股現(xiàn)金流量在2006年和2007年均為負(fù)值，顯示集團屬于現(xiàn)金凈流出狀態(tài)。集團的總體資產(chǎn)運營效率欠佳，使得企業(yè)難以承擔(dān)較高的負(fù)債比率，只有在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績良好，并且企業(yè)未來快速發(fā)展可以期待的情況下，企業(yè)才能承擔(dān)較高的負(fù)債比率。

三、TCL集團負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險控制措施及經(jīng)驗介紹

面對如此之高的負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險，TCL集團采取了積極的應(yīng)對措施，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升資產(chǎn)運營效率，全面控制成本，并且不斷自主創(chuàng)新，使集團的盈利能力大大提高，負(fù)債結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化，負(fù)債風(fēng)險得以控制。下面簡要介紹和分析TCL集團控制負(fù)債經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的具體措施及其效果，希望能為同類企業(yè)提供一定的借鑒意義。

（一）多渠道籌集資金，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

TCL集團通過配股、增發(fā)等方式籌集資金用于改善企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。公司于2008年6月通過向TCL集團全資子公司TCL實業(yè)、TCL多媒體管理層，以及獨立第三方投資者在內(nèi)的投資者，定向發(fā)行1.55億美元新股，用以贖回2007年向德意志銀行定向發(fā)行的1.4億美元可轉(zhuǎn)換債券。通過可轉(zhuǎn)換債券的贖回，有效降低了集團財務(wù)成本、優(yōu)化了負(fù)債結(jié)構(gòu)，并且可以終止其可轉(zhuǎn)債項下之財務(wù)承諾，抵消可轉(zhuǎn)債公允價值對其財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，并可促進其融資活動，同時可通過對其內(nèi)部資產(chǎn)的整合大幅提高資產(chǎn)的運營效率。并且在2009年在國家擴張性財政政策支持下，集團獲得了近20億元的銀行長期貸款，使得企業(yè)短期負(fù)債比率達(dá)到近89%，負(fù)債的結(jié)構(gòu)得到很大改善，流動性風(fēng)險得到控制。

（二）改進企業(yè)管理策略，提高資產(chǎn)運營效率

TCL集團除了優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)之外還通過各種手段提升了資產(chǎn)的運營效率，提高了企業(yè)的整體盈利能力。集團總部職能實現(xiàn)了由經(jīng)營管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險控制轉(zhuǎn)變，新模式強化了產(chǎn)業(yè)協(xié)同效率，提升了業(yè)務(wù)群的經(jīng)營管理效率。同時，公司實施了聚焦主業(yè)和貼近市場的策略，通過全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升了主營業(yè)務(wù)核心競爭力。進入2009年之后，TCL集團經(jīng)營狀況大幅好轉(zhuǎn)，公司通過構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈，提升了公司對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力和未來的增值空間；并且多年的全球化擴張也初見成效，公司在中國、歐洲、北美、廣義新興市場全球四個主要區(qū)域完成了全球產(chǎn)業(yè)鏈布局，海外業(yè)務(wù)開始盈利，海外銷售額占總體銷售額比例接近40%。企業(yè)資產(chǎn)運營效率的提高，使得企業(yè)抗負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險的能力大幅提高。

（三）改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，提高企業(yè)盈利能力

TCL集團于2007年結(jié)束了虧損的原多媒體歐洲業(yè)務(wù)中心，啟動了集中力量開發(fā)和維護大客戶的新歐洲業(yè)務(wù)模式并逐步顯現(xiàn)積極效果，海外市場的盈利能力及整體經(jīng)營狀況得到實質(zhì)性改善。通訊業(yè)務(wù)在海外市場憑借ALCATEL品牌清晰的產(chǎn)品定位及與運營商良好的合作關(guān)系，取得了理想的市場認(rèn)同度。2009年和2010年TCL主要圍繞多媒體和通訊兩大核心業(yè)務(wù)，加快產(chǎn)業(yè)模式的升級轉(zhuǎn)型，在核心技術(shù)創(chuàng)新和主要產(chǎn)品研發(fā)方面取得了較大突破。2010年TCL通訊業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)保持增長，產(chǎn)品銷量和營業(yè)利潤均創(chuàng)出近年來新高；多媒體業(yè)務(wù)由于自有品牌發(fā)展策略調(diào)整及庫存清理等影響，經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)虧損，但隨著庫存清理完畢以及產(chǎn)品線調(diào)整到位，四季度以來TCL的液晶電視銷售量逐步回升，并取得第四季度經(jīng)營性盈利。進入2011年，TCL集團繼續(xù)加強與全球主要電訊運營商的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，核心技術(shù)研發(fā)能力和產(chǎn)品競爭力得到持續(xù)提高，企業(yè)盈利能力得到提升，負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險承受能力得以提高。

（四）減少企業(yè)的財務(wù)支出，提高財務(wù)資金的利用效益

在企業(yè)的負(fù)債經(jīng)營活動中，企業(yè)資金的流動性較高，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較大，因此，資金管理在企業(yè)財務(wù)管理顯得尤為重要，必須予以高度重視。如何采取行之有效的財務(wù)管理措施，加強企業(yè)資金管理，減少企業(yè)的財務(wù)支出，提高財務(wù)資金的利用效益，控制財務(wù)風(fēng)險，是企業(yè)負(fù)債經(jīng)營所面臨的重要課題。

TCL集團由于進行大規(guī)模國際化擴張，企業(yè)的財務(wù)支出大幅度增加，例如，在并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)中TCL集團就支付了近10億美元。類似財務(wù)支出的急劇增加使得TCL集團的資金周轉(zhuǎn)舉步維艱，給企業(yè)帶來了巨大的財務(wù)風(fēng)險。通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析可以看出TCL集團實行的是高風(fēng)險、高回報的財務(wù)政策，但從2007年起，企業(yè)管理者采取了加強資金管理和風(fēng)險控制的措施，通過清理虧損業(yè)務(wù)，拓展海外市場，開發(fā)新業(yè)務(wù)等舉措，節(jié)流、開源并重，有效地減少了企業(yè)的財務(wù)支出，健全和完善了財務(wù)管理策略，提高了財務(wù)資金的利用效益，由高風(fēng)險、高回報財務(wù)政策逐步轉(zhuǎn)向較為穩(wěn)健的財務(wù)政策，提高了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。2009年，TCL集團的產(chǎn)權(quán)比率水平還比較高，這意味著如果在今后的經(jīng)營活動中不能實現(xiàn)盈利，企業(yè)仍將面臨很大的財務(wù)風(fēng)險。由于TCL集團在2009年成功地轉(zhuǎn)變了財務(wù)管理策略和經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)資產(chǎn)運營效率得到提升，財務(wù)資金的利用效益明顯增加。而到了2010年，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率下降了37個百分點，這說明企業(yè)的負(fù)債水平降低，利息支出也相應(yīng)減少，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險得以降低。

四、結(jié)束語

通過對TCL集團財務(wù)風(fēng)險控制的分析可以發(fā)現(xiàn)，盡管集團在2006年由于海外擴張一度面臨巨大的負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險，但是經(jīng)過采取有效的風(fēng)險控制措施，集團得以順利度過危機，步入新的穩(wěn)定發(fā)展軌道。TCL集團在面臨負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險的情況下，通過多種渠道積極籌集資金，優(yōu)化了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)；通過各種手段積極改進企業(yè)管理策略，提升了管理效率和資產(chǎn)運營效率；還通過產(chǎn)業(yè)模式的升級轉(zhuǎn)型，提高了整體盈利能力。上面所介紹的TCL集團的具體經(jīng)驗和做法，對同樣面臨財務(wù)風(fēng)險的同類負(fù)債企業(yè)具有積極的啟發(fā)和借鑒意義。