本刊記者 陳實 攝影 萬紅衛(wèi)

雙匯集團總部大樓的春聯(lián)。

2011年春天，一場突如其來的“3·15”事件，把曾經(jīng)開創(chuàng)中國肉類品牌的雙匯集團和它的締造者、全國人大代表雙匯集團董事長萬隆推向了社會輿論的風(fēng)口浪尖。

風(fēng)雨過后，雙匯集團不僅奇跡般屹立不倒，其生產(chǎn)銷售還出現(xiàn)迅速增長的勢頭。雙匯憑著過硬的綜合實力度過了企業(yè)最困難的時期，做到了浴火重生、鳳凰涅槃。

2012年春節(jié)，雙匯集團總部大樓懸掛出一幅巨型春聯(lián)，上聯(lián)是：經(jīng)風(fēng)雨，見彩虹，我們同舟共濟；下聯(lián)是：抓質(zhì)量，保安全，雙匯破浪前行。這也預(yù)示著新的一年，作為國內(nèi)肉類行業(yè)的龍頭企業(yè)，雙匯將繼續(xù)龍騰四海，乘風(fēng)破浪。

2012年是中國農(nóng)歷龍年。巧的是，雙匯集團掌門人萬隆屬龍，今年是他的本命年。兩會前夕，記者對萬隆，這位充滿傳奇色彩的72歲老人進行了專訪。作為雙匯品牌的締造者，他見證了雙匯的發(fā)展與騰飛，也與雙匯共同經(jīng)歷了危機與起伏。

“不歷經(jīng)風(fēng)雨，哪能見彩虹？”

一位農(nóng)業(yè)專家曾在網(wǎng)上這樣評論：在食品安全控制上，中國很少有能夠得滿分的企業(yè)，能得90分的寥寥無幾，而雙匯集團是一家能夠得95分的企業(yè)。遺憾的是，2011年的“3·15”，這一板子恰恰打在了雙匯身上。對于雙匯來說，這場由產(chǎn)業(yè)鏈上游引發(fā)的劫難令它損失慘重。

令所有人詫異的是，雙匯沒有因為這場關(guān)乎食品安全的危機而垮掉，反而迎來了一次騰飛的新機遇。雙匯集團2010年銷售收入超過500億，盡管2011年受到了“3·15”事件和高通脹雙重影響，雙匯集團的銷售收入?yún)s依舊超過500億，這不得不說是一個奇跡。

見證奇跡的時刻，不得不提到雙匯品牌創(chuàng)始人、雙匯集團董事長萬隆，正是他的睿智、果敢?guī)与p匯走出困境并創(chuàng)造輝煌。

在世界肉類行業(yè)，國外同行曾經(jīng)送給萬隆一個外號“中國屠夫長”；在國內(nèi)，開創(chuàng)中國肉類品牌的萬隆則被稱作“中國肉業(yè)教父”。

在中國企業(yè)界，雙匯是第一個中國肉類品牌，也是誕生于中國的民族品牌。雙匯集團曾經(jīng)名列中國500強企業(yè)第160位，掌門人萬隆因此成為受人關(guān)注的公眾人物。人們大多只關(guān)注他身邊的鮮花和光環(huán)，卻很少有人知道他早年喪父、兄弟靠撿煤核為生的貧寒經(jīng)歷。

青年時期，他報名參軍，成為一名鐵道兵戰(zhàn)士。當(dāng)兵復(fù)員后，他沒能像其他戰(zhàn)友一樣進入政府部門，而是被分配到漯河肉聯(lián)廠工作。

漯河肉聯(lián)廠是雙匯集團的前身，始建于1958年，由于體制、市場等原因，直到1984年，這個國營小廠連續(xù)26年虧損，期間不但沒向國家上繳一分錢，反而背上了沉重的債務(wù)包袱。當(dāng)年，漯河肉聯(lián)廠資產(chǎn)只有468萬元，累計負(fù)債卻高達534萬元，企業(yè)已經(jīng)走到了資不抵債、瀕臨倒閉的邊緣。

虧損累累的肉聯(lián)廠該怎么辦？這是當(dāng)時很多人心中的困惑。為了適應(yīng)新的外部環(huán)境，使肉聯(lián)廠能夠生存下去，作為承包制改革的試點單位，漯河肉聯(lián)廠進行了一次民主選舉，44歲的職工萬隆被推選為廠長。誰也沒有想到，萬隆使這個名不見經(jīng)傳的地方肉聯(lián)廠迎來了跨越性的轉(zhuǎn)機。

一晃28年過去了，在萬隆的帶領(lǐng)下，當(dāng)時名不見經(jīng)傳的漯河肉聯(lián)廠發(fā)展成為中國最大的肉類加工基地，并開創(chuàng)了中國肉類的第一個品牌——雙匯，雙匯集團也成為社會公認(rèn)的中國農(nóng)產(chǎn)品加工龍頭企業(yè)。

不僅如此，雙匯集團還率先把冷鮮肉的“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈配送、冷鏈銷售、連鎖經(jīng)營”模式引入國內(nèi)，大力推廣冷鮮肉的品牌化經(jīng)營，實現(xiàn)熱鮮肉、冷凍肉向冷鮮肉轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)銷售向連鎖經(jīng)營轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)的“沿街串巷、設(shè)攤賣肉”舊模式，結(jié)束了中國賣肉沒有品牌的歷史，開創(chuàng)了中國肉類品牌。

在雙匯集團的發(fā)展史上，也曾經(jīng)遇到過不少的危機與困難，如同剛剛度過的“3·15”事件一樣。成功的背后，萬隆和他所領(lǐng)導(dǎo)的雙匯集團付出了何等的艱辛，常人不得而知。

面對這樣的危機，作為雙匯品牌創(chuàng)始人的雙匯集團董事長萬隆會沒有一絲怨言和憤懣嗎？萬董事長并不諱忌記者的提問話題，笑答記者：“不經(jīng)歷風(fēng)雨，哪能見彩虹？”

的確，面對危機，雙匯集團總能坦然應(yīng)對、化險為夷。并且在每一次危機過后，雙匯集團總能把壓力化作動力，使雙匯的事業(yè)攀上新的頂峰。

引進文化型公共關(guān)系高管是“3·15”事件后萬隆董事長帶領(lǐng)下的雙匯順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理、積極應(yīng)對危機、開放招攬人才的重要舉措之一。臨危受命，帶動雙匯一步步走出輿論危機的劉金濤是一位作家，原在北京工作，雙匯集團所在地河南省漯河市是他的故鄉(xiāng)。去年“3·15”事件發(fā)生后，劉金濤通過雙匯集團的高管選拔程序，以總分

萬隆陪同中共河南省委書記盧展工深入技術(shù)中心化驗室察看。

中共河南省委書記盧展工抵達雙匯集團調(diào)研。第一名的成績被任命為雙匯集團主管公共關(guān)系副總經(jīng)理，成為雙匯集團高管團隊的新鮮血液。當(dāng)時，雙匯集團正處在最艱難的時期，上任伊始的劉金濤就用實際行動為雙匯走出危機交上一份滿意的答卷。

劉金濤告訴記者，“3·15”事件發(fā)生后，盡管事件源頭出自農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，但是作為生產(chǎn)加工企業(yè)的雙匯集團不推諉、不抱怨、不退縮，視新聞監(jiān)督為幫助，積極采取整頓管理隊伍、不惜成本實行生豬頭頭檢測、引進中檢集團為第三方監(jiān)督機構(gòu)、開放式辦工廠、設(shè)立食品安全教育警示日、企業(yè)全員法制培訓(xùn)等措施，嚴(yán)抓食品質(zhì)量，確保雙匯食品安全。在事件發(fā)生僅僅三個月后，雙匯集團的生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)入正常。

雙匯的“浴火重生”被新聞界、企業(yè)界視為一場奇跡，有專家評論說，雙匯應(yīng)對危機的舉措堪稱近年來的經(jīng)典之作，值得學(xué)界研究。

不過劉金濤卻認(rèn)為，使雙匯屹立不倒的真正原因是過硬的產(chǎn)品質(zhì)量。事件發(fā)生后，全國將近260座城市對雙匯產(chǎn)品進行了抽檢，均沒有檢出瘦肉精，這得益于雙匯多年來一直堅持的生產(chǎn)過程嚴(yán)格檢測，用萬隆董事長的話說，就是“收購的是帶毛的豬，賣出去的卻不是帶毛的肉。”

劉金濤還告訴記者，如果僅憑肉眼不能判斷農(nóng)民交售的生豬有問題，雙匯通常的做法是先把生豬收購到廠里，通過多道科學(xué)的檢測判斷生豬質(zhì)量是否有問題，對有問題的生豬按照國家規(guī)定進行無害化處理，僅此一項，雙匯集團每年就要支出上億元?！半p匯寧愿在經(jīng)濟上受點損失也要確保向消費者供應(yīng)放心肉，這就是要體現(xiàn)我們企業(yè)的社會責(zé)任。對于雙匯產(chǎn)品的品牌價值而言，由無害化處理帶來的損失不算什么。”劉金濤說。

“批評也是幫助，會讓企業(yè)更健康、更強大”

對于萬董事長來說，2011年有兩個日子讓他終生難忘：一個是3月15日，另一個則是5月15日。

2011年的5月15日上午，離“3·15”事件的發(fā)生正好兩個月，本著對食品安全問題的高度重視，中共河南省委書記、省人大常委會主任盧展工率隊來到雙匯集團，直接深入雙匯集團的生產(chǎn)車間實地調(diào)研。

雖然過去了大半年，但盧展工書記到雙匯視察的情形，萬隆董事長至今記憶猶新。上午9時30分，盧展工書記走進生產(chǎn)車間，察看了關(guān)于“瘦肉精”在線頭頭檢測系統(tǒng)。萬董事長向盧展工書記介紹說：“在瘦肉精事件發(fā)生之前，我們對生豬是按標(biāo)準(zhǔn)抽檢，從3月16日起，為了嚴(yán)防問題豬流入生產(chǎn)加工企業(yè)，集團痛下決心，改瘦肉精抽檢為在線頭頭檢驗。”當(dāng)盧展工書記問到“頭頭檢有多少程序，要增加多少成本”時，萬董事長回答道：“檢測一頭需要三種試劑，大約15元，按一年屠宰近2000萬頭生豬計算，全年將增加3億元瘦肉精檢測費?！?/p>

盧展工書記告訴雙匯員工：“筑牢食品安全防線，我們要不惜代價。頭頭檢雖然增加了很大投入，但食品安全就更有保障，這個決心下得好！一定要嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行，切實有效做到頭頭檢，讓消費者放心?！?/p>

隨后，盧展工書記還察看了雙匯集團生豬綜合檢驗計算機管理系統(tǒng)和質(zhì)量技

2011年12月10日南昌雙匯投產(chǎn)儀式。

雙匯集團建立了較為完備的物流體系。

雙匯集團建立了較為完備的物流體系。術(shù)檢測中心，并來到雙匯大廈主持召開了座談會。盧展工書記特別強調(diào)，民以食為天，食以安為先，安以質(zhì)為本，質(zhì)以誠為根，我們一定要以對人民群眾高度負(fù)責(zé)的精神，嚴(yán)把食品安全關(guān)，讓廣大群眾吃上放心食品。

“盧展工書記在座談會上對雙匯集團的應(yīng)對和整改工作給予了充分肯定，并對雙匯集團的發(fā)展寄予了殷切期望。”萬董事長告訴記者，“盧書記指出，在應(yīng)對‘3.15’事件的過程中，雙匯集團經(jīng)受住了嚴(yán)峻考驗，經(jīng)歷了血與火的洗禮，雙匯集團在應(yīng)對和整改過程中的把握和處理是比較好的，好就好在不推諉、不埋怨、不氣餒。不推諉就是能夠正視自身問題、不推卸責(zé)任，不埋怨就是不埋怨別人、不怨天尤人，不氣餒就是遇到挫折不灰心喪氣、關(guān)鍵時刻能夠頂?shù)米〔恍傅?。好就好在敢面對、敢揭短、敢?dān)當(dāng)。敢面對就是敢于迎著問題上而不是繞著矛盾走，敢揭短就是有什么問題就主動查找什么問題、積極解決什么問題，敢擔(dān)當(dāng)就是勇于改進工作、承擔(dān)社會責(zé)任。盧書記還滿懷深情地送給雙匯兩句話，一句是來之不易、倍加珍惜；另一句是痛定思痛、再創(chuàng)輝煌。這兩句話，我們一直銘記不忘，并將作為雙匯發(fā)展的工作準(zhǔn)繩。”

萬隆董事長還告訴記者，盧展工書記到雙匯集團調(diào)研后，雙匯68000名員工備受鼓舞，從3月份到年底，雙匯集團設(shè)在全國各地的工廠共接待12萬人次的消費者和媒體參觀生產(chǎn)線，親眼目睹雙匯嚴(yán)格的檢測檢驗和生產(chǎn)加工流程，看到了一個真實的雙匯。與此同時，受到影響的市場逐步恢復(fù)，8、9月份的日銷售額達到1.8億，股價也由56元攀升到80元左右。

“3·15”食品安全的風(fēng)波，對整個行業(yè)都是一場巨大的沖擊，引發(fā)全社會對食雙匯集團分割車間品安全的關(guān)注。國家對食品安全加大整治力度，引發(fā)肉類行業(yè)的變革，肉類加工企業(yè)都在經(jīng)受著一場前所未有的考驗。在迎接考驗的同時，雙匯也迎來了發(fā)展的又一次機遇。

根據(jù)國家發(fā)布的《食品工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》要求，在產(chǎn)業(yè)布局上提出了不再新建生豬年屠宰20萬頭以下的企業(yè)，限制年生產(chǎn)加工3000噸以下的西式肉制品加工企業(yè)。黨和國家對食品的高度重視、政府部門對食品企業(yè)的監(jiān)管更加嚴(yán)格、消費者維權(quán)意識的大幅提高，將使大批不具備資質(zhì)和技術(shù)條件的私屠亂宰退出市場，為雙匯集團等大型的食品企業(yè)提供了更廣闊的市場空間。食品行業(yè)的門坎的提高，有利于大企業(yè)的發(fā)展和肉類工業(yè)的整合。從經(jīng)濟角度而言，這是雙匯的另一種收獲。

“批評也是幫助，會讓企業(yè)更健康、更強大，雙匯感謝媒體的幫助。雖然我們已經(jīng)走出這場風(fēng)波，但今后食品安全永遠(yuǎn)是我們的生命線，永遠(yuǎn)是我們?nèi)w員工高度關(guān)注的焦點，要切實抓質(zhì)量、保安全，走出一條安全規(guī)模型發(fā)展的新路子。不論任何時間，凡是遇到安全問題，決不讓步。”萬隆董事長對記者說。

“最大心愿是讓雙匯成為具有國際影響力的企業(yè)”

風(fēng)云激蕩的2011年，雙匯人用過硬的產(chǎn)品質(zhì)量為其重新騰飛畫上了圓滿的句點。展望未來，雙匯又將有怎樣宏大的發(fā)展規(guī)劃與布局呢？

萬董事長告訴記者，他曾經(jīng)有三個心愿，一是開創(chuàng)中國肉類品牌，二是把雙匯建成中國最大的肉類加工基地，三是把雙匯打造成具有國際影響力的品牌。如今前兩個心愿都已經(jīng)成為現(xiàn)實，雙匯正在不斷努力，爭取實現(xiàn)他的第三個心愿。

2011年12月10日，雙匯集團投資建設(shè)的南昌雙匯正式投產(chǎn)。南昌雙匯是雙匯集團在華東南區(qū)建設(shè)的第一個項目，總投資12億元，占地面積470多畝，年屠宰生豬能力200萬頭，年生產(chǎn)肉制品13萬噸，年銷售收入50億元，可解決3000到4000人就業(yè)，帶動20萬農(nóng)戶生豬養(yǎng)殖。

雙匯還在國內(nèi)現(xiàn)有肉類加工技術(shù)上實現(xiàn)了創(chuàng)新。南昌雙匯和即將投產(chǎn)的鄭州雙匯率先實現(xiàn)了主要設(shè)備機器人屠宰，一舉改寫了中國千百年來人工屠宰生豬的歷史，實現(xiàn)了8項屠宰工藝技術(shù)重大創(chuàng)新、12項國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)，這些技術(shù)設(shè)備在國際上也屬于一流水平。南昌雙匯投產(chǎn)當(dāng)天，中央電視臺在晚間的《新聞聯(lián)播》節(jié)目播發(fā)了這條新聞。

大力引進國際先進設(shè)備和技術(shù)，應(yīng)該理解為雙匯走向國際化的重要步驟。對此，萬隆董事長向記者明確表示，雙匯集團要完成三個轉(zhuǎn)變：一是產(chǎn)品由高、中、低檔全覆蓋向中高檔轉(zhuǎn)變，這是調(diào)整結(jié)構(gòu)需要逐步實現(xiàn)的；二是雙匯由過去速度效益型向安全規(guī)模型轉(zhuǎn)變，今后我們做企業(yè)，首先是安全，但規(guī)模不能忽視，規(guī)模也是競爭力；三是把雙匯發(fā)展這個上市公司做大、做強，把雙匯集團做成控股公司、國際化公司，使雙匯發(fā)展向國內(nèi)專業(yè)化大而強轉(zhuǎn)變，使雙匯集團由中國企業(yè)向國際化大公司轉(zhuǎn)變，使雙匯的產(chǎn)品質(zhì)量國際化、管理國際化、市場國際化、品牌國際化，全面走向國際，成為具有國際競爭力的雙匯。

萬隆董事長認(rèn)為，以上三個轉(zhuǎn)變，是雙匯經(jīng)歷“3·15”之后的戰(zhàn)略調(diào)整，是雙匯今后的發(fā)展方向，雙匯將不遺余力推動三個轉(zhuǎn)變的實現(xiàn)，使雙匯的產(chǎn)品競爭力更強，發(fā)展速度更快，使雙匯更安全、更健康、可持續(xù)。

“十二五”期間，雙匯集團發(fā)展目標(biāo)是進一步做大、做強、做專、做精、做久，使雙匯成為中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商，到“十二五”末，力爭實現(xiàn)肉類總產(chǎn)量達到600萬噸，銷售收入突破1000億元，將雙匯集團發(fā)展成為具有世界競爭力的國際化大型食品企業(yè)集團。

雪消門外千山綠，花發(fā)江邊二月晴。經(jīng)歷過寒冬料峭，雙匯將在萬隆董事長的帶領(lǐng)下迎來又一個明媚的春天。