韓利萍

(中國(guó)電信股份有限公司長(zhǎng)沙分公司，湖南長(zhǎng)沙 410007)

2005年，中國(guó)電信提出“由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略目標(biāo)；2008年，中國(guó)電信收購(gòu)聯(lián)通C網(wǎng)，著手經(jīng)營(yíng)3G移動(dòng)業(yè)務(wù)；2009年1月7日，中國(guó)電信獲得3G牌照，繼而推出“天翼”3G業(yè)務(wù)品牌，標(biāo)志著中國(guó)電信開(kāi)始步入全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代。在企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐大幅邁進(jìn)的過(guò)程中，如何有效防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,從而高效提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，內(nèi)部控制的建立健全和執(zhí)行，顯得尤為重要。

2002年，美國(guó)國(guó)會(huì)出臺(tái)了《薩班斯法案》，對(duì)在美上市的企業(yè)在公司治理、內(nèi)部控制和信息披露方面提出了嚴(yán)格的監(jiān)管要求。中國(guó)電信集團(tuán)為保

證順利通過(guò)《薩班斯法案》的檢驗(yàn)，自2003年下半年起，啟動(dòng)了“中國(guó)電信與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)的內(nèi)部控制項(xiàng)目”，經(jīng)過(guò)近十年的設(shè)計(jì)建設(shè)和執(zhí)行評(píng)估，內(nèi)部控制工作從無(wú)到有，從簡(jiǎn)單到細(xì)致，從試點(diǎn)推行到全面深入運(yùn)用,取得了很大成效。然而,在推廣應(yīng)用的過(guò)程中,也暴露了一些問(wèn)題,遇到了一些體制機(jī)制方面的障礙,使內(nèi)部控制這一旨在強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部治理、增加企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力、有助于企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展的管理手段，還沒(méi)有凸顯出應(yīng)有的作用。

1 企業(yè)內(nèi)部控制體系存在的主要問(wèn)題和缺陷

1.1 內(nèi)控環(huán)境不佳，內(nèi)控意識(shí)不強(qiáng)

管理階層方面，部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制制度的重視程度還不夠，沒(méi)有把內(nèi)部控制建設(shè)作為內(nèi)部管理的基礎(chǔ)性工作加以重視，在建立健全內(nèi)部控制的各項(xiàng)規(guī)章制度、強(qiáng)化內(nèi)控責(zé)任體系、加強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行監(jiān)督以及開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)、效益評(píng)估等方面，沒(méi)有給予足夠的重視和關(guān)注。此外，部分管理層級(jí)在自覺(jué)維護(hù)內(nèi)部控制的嚴(yán)肅性和不可動(dòng)搖性方面，做得比較欠缺，管理凌駕于內(nèi)控之上的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

電信企業(yè)的部分員工對(duì)內(nèi)部控制制度的認(rèn)知程度不高，還沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)完善企業(yè)內(nèi)部治理、提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)防范和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力等方面的突出作用，使得內(nèi)部控制制度的建設(shè)、執(zhí)行和評(píng)估工作，很大程度上還流于形式，被動(dòng)地接受，而不是主動(dòng)地響應(yīng)。部分員工的日常行為不夠規(guī)范，執(zhí)行制度的自覺(jué)性較差，用工作習(xí)慣代替制度的現(xiàn)象大有存在，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足。

1.2 流程過(guò)長(zhǎng)，控制點(diǎn)過(guò)多，責(zé)權(quán)劃分不清晰，內(nèi)控效益不明顯

電信企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部控制，因?yàn)樵O(shè)計(jì)理念以及風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)的影響，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)全面覆蓋，過(guò)分地追求最小風(fēng)險(xiǎn)，在流程設(shè)計(jì)方面增加了大量細(xì)致的控制措施和控制環(huán)節(jié)，隨業(yè)務(wù)處理流程實(shí)施一系列關(guān)鍵、非關(guān)鍵的內(nèi)部控制,這些高覆蓋、縝密細(xì)致的流程節(jié)點(diǎn)控制，不可避免地表現(xiàn)出機(jī)械、呆板、冗長(zhǎng)和低效率的特點(diǎn)，內(nèi)部控制的可操作性和執(zhí)行效率大打折扣。

與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部以職能為主的組織架構(gòu)及管理模式設(shè)置，與內(nèi)部控制以流程管理為主線的要求存在一定矛盾，跨部門(mén)、跨崗位控制節(jié)點(diǎn)的崗位職責(zé)和權(quán)限劃分不明確，部門(mén)之間的分工和協(xié)作矛盾重重，直接導(dǎo)致了內(nèi)部控制活動(dòng)出現(xiàn)反復(fù)、低效的協(xié)調(diào)溝通，協(xié)調(diào)成本增長(zhǎng)顯著。

1.3 注重形式控制，忽視實(shí)質(zhì)性控制

企業(yè)目前在內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行中，過(guò)多地關(guān)注控制形式，關(guān)注有沒(méi)有留下內(nèi)控“痕跡”，對(duì)控制的實(shí)質(zhì)性和效果重視程度不夠，使得內(nèi)部控制很多時(shí)候流于形式，形成“表面文章”，真正影響與阻礙企業(yè)發(fā)展的深層次問(wèn)題難以揭示和暴露，或者被有意遮掩。在一些問(wèn)題上，流程管控和制度管理被輕視，遇到重大問(wèn)題和特殊事項(xiàng)，仍然采取人為控制，以形式內(nèi)控的有效性掩蓋實(shí)質(zhì)性的執(zhí)行漏洞，內(nèi)部控制失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性，內(nèi)控實(shí)質(zhì)性控制的效果嚴(yán)重降低。

1.4 內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性不強(qiáng)，內(nèi)部監(jiān)督流于形式

目前，電信企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)與企業(yè)其他部門(mén)基本是平行關(guān)系，近年的機(jī)構(gòu)改革，甚至將審計(jì)部門(mén)合并于綜合、財(cái)務(wù)部門(mén)之中，這不可避免地造成了內(nèi)部審計(jì)的權(quán)威性不高，獨(dú)立性不強(qiáng)，影響了其內(nèi)部監(jiān)督及內(nèi)控考核的作用發(fā)揮和執(zhí)行力。

同時(shí)，因?yàn)閷徲?jì)人員的隊(duì)伍補(bǔ)充和職業(yè)培養(yǎng)跟不上內(nèi)部管理的發(fā)展需求，也一定程度上制約了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的工作開(kāi)展和工作質(zhì)量，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理中的重要作用難以凸顯和有效保障。

1.5 制度管理執(zhí)行不暢，協(xié)調(diào)成本耗費(fèi)高

目前電信企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置，大多采取的是傾向于職能劃分的組織架構(gòu),如前端、后端、管控三大類(lèi)。這種偏重于職能劃分的組織架構(gòu)，其管理模式設(shè)置遵循的是部門(mén)職屬原則,而內(nèi)部控制講求的是以流程管理為主線,職能管理和流程管理兩者之間不可避免存在一定矛盾。內(nèi)控的流程主推人負(fù)責(zé)管控其所屬各控制點(diǎn)，這些控制點(diǎn)分別由不同的流程責(zé)任人負(fù)責(zé)，各控制點(diǎn)責(zé)任人分屬多個(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)流程管理與部門(mén)人事管理出現(xiàn)交叉，必須依靠制度來(lái)進(jìn)行管理和約束，在實(shí)際工作中，人為割裂職能與流程，制度執(zhí)行難以保障的情況大有存在，在內(nèi)控執(zhí)行過(guò)程中“踢皮球”的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。

為推動(dòng)內(nèi)部控制管理，不可避免需要增加內(nèi)控制度執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)成本，對(duì)跨部門(mén)、跨崗位的問(wèn)題需要反復(fù)、多次進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，這一方面大大增加了內(nèi)控執(zhí)行的協(xié)調(diào)成本，另一方面也勢(shì)必拉長(zhǎng)了管理流程，降低了內(nèi)控的管理效益。

2 優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的路徑和方法

2.1 培育企業(yè)文化，改善內(nèi)控環(huán)境

內(nèi)部控制的好壞，很大程度上取決于制定者與執(zhí)行人對(duì)該項(xiàng)制度的重視程度。內(nèi)部控制，作為現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要組成部分，首先要從控制環(huán)境著手，建立起包括公司管理層、執(zhí)行層均自覺(jué)主動(dòng)參與其中的良好氛圍。

要在企業(yè)文化中倡導(dǎo)和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、內(nèi)控責(zé)任意識(shí)，借助多形式、多渠道的企業(yè)文化宣貫活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，理解和強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部控制的重要性，強(qiáng)化內(nèi)控觀念，使員工自覺(jué)擔(dān)當(dāng)起內(nèi)部控制的遵守和維護(hù)職責(zé)，自覺(jué)投入到內(nèi)部控制的建設(shè)和維護(hù)活動(dòng)中去。與此同時(shí)，各級(jí)管理層要以身作則，率先垂范，自覺(jué)維護(hù)內(nèi)部控制制度和控制活動(dòng)的嚴(yán)肅性，自覺(jué)遵從內(nèi)部控制的要求，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)嚴(yán)格在內(nèi)控體系下誠(chéng)信開(kāi)展，按規(guī)章制度和管理流程要求穩(wěn)健執(zhí)行，杜絕一切形式、任何程度的管理游離和執(zhí)行偏差，從而搭建一個(gè)自上而下、自下而上、全方位、多層次、高覆蓋的內(nèi)部控制體系，構(gòu)建一個(gè)和諧、健康、積極的內(nèi)部控制環(huán)境，維護(hù)一個(gè)健全、高效、真正發(fā)揮作用的內(nèi)部控制體制機(jī)制。

2.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)控制流程，提升管理控制效益

內(nèi)部控制的建立、健全和優(yōu)化必須立足于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的實(shí)際，貫穿業(yè)務(wù)處理和管理流程的始終，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中來(lái)，到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中去，形成全覆蓋、全過(guò)程的內(nèi)部控制活動(dòng)和評(píng)估體系。

實(shí)際工作中，為達(dá)到上述目的，需要對(duì)業(yè)務(wù)流程、組織方式以及管理模式進(jìn)行穿行測(cè)試和鑒別，梳理關(guān)鍵流程和控制點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上,結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管控的需要,對(duì)內(nèi)部控制實(shí)施分級(jí)管理和差別控制，常規(guī)事項(xiàng)由常規(guī)流程實(shí)施控制，特殊事項(xiàng)或重大事項(xiàng)由特定流程實(shí)施控制，從而有效地提升內(nèi)部控制的效率和效果。

除此之外，要針對(duì)管理流程的特點(diǎn),結(jié)合業(yè)務(wù)組織運(yùn)作方式,有針對(duì)性地推行集中管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)功能要求高、業(yè)務(wù)量復(fù)雜的運(yùn)作流程集中進(jìn)行管理，對(duì)流程簡(jiǎn)單的、業(yè)務(wù)量簡(jiǎn)單且機(jī)械化程度高的流程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理，分項(xiàng)與集中相結(jié)合,標(biāo)準(zhǔn)化與特制化相統(tǒng)一,更加準(zhǔn)確、合理、科學(xué)地對(duì)各階層的職能定位進(jìn)行區(qū)分，有效管控，從根本上解決管理水平偏低、控制力不強(qiáng)、對(duì)基層員工要求過(guò)高的矛盾，達(dá)到管控風(fēng)險(xiǎn)、提高管理效益以及節(jié)約控制成本的目的。

2.3 完善考評(píng)機(jī)制，落實(shí)責(zé)任追究

一項(xiàng)完善的內(nèi)部制度，除了健全的規(guī)則和舉措之外，科學(xué)合理的考評(píng)機(jī)制、嚴(yán)格規(guī)范的責(zé)任追究制度必不可少，它是構(gòu)建一個(gè)完備、縝密、高效的內(nèi)部管理體系不可或缺的部分。

要完善內(nèi)部控制的檢查考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，建立起體系化的考核與評(píng)價(jià)規(guī)范，對(duì)決策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢驗(yàn)審查和評(píng)價(jià)考核，以考評(píng)情況反映內(nèi)部管理制度的執(zhí)行效果和建設(shè)缺陷，以評(píng)促改，以評(píng)促效。

與此同時(shí)，要嚴(yán)格落實(shí)內(nèi)部控制的責(zé)任追究制度，一方面嚴(yán)格職責(zé)分工和責(zé)任界定，明確內(nèi)部控制活動(dòng)的責(zé)任主體、行為與完成時(shí)限；另一方面，加大對(duì)各責(zé)任主體職責(zé)履行情況的問(wèn)責(zé)和追究，對(duì)控制不力和執(zhí)行偏差的責(zé)任人嚴(yán)格兌現(xiàn)考核和懲罰，以嚴(yán)格的責(zé)任追求制度確保內(nèi)部控制制度行之有效，確保內(nèi)部控制工作落到實(shí)處，收到實(shí)效，真正發(fā)揮內(nèi)部控制在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理中的控制主線和管理督導(dǎo)作用。

2.4 強(qiáng)調(diào)內(nèi)審地位，確保內(nèi)控評(píng)估獨(dú)立性

內(nèi)部審計(jì)，是對(duì)內(nèi)部控制的再控制，在強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、完善企業(yè)內(nèi)部控制、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部治理方面，具有不可替代性，發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)內(nèi)部不可缺少的服務(wù)監(jiān)督和控制環(huán)節(jié)。正因如此，內(nèi)部審計(jì)的地位決定了內(nèi)控評(píng)估的獨(dú)立性程度。

強(qiáng)調(diào)內(nèi)審地位，提高內(nèi)部控制評(píng)估的獨(dú)立性，要從完善公司治理結(jié)構(gòu)入手，調(diào)整內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)能夠獨(dú)立于公司的職能管控部門(mén)，直接隸屬公司董事會(huì)之類(lèi)的高層級(jí)權(quán)力機(jī)構(gòu)，從而保障部門(mén)的權(quán)威性和獨(dú)立性，有效支撐內(nèi)部審計(jì)部門(mén)獨(dú)立、自主地開(kāi)展經(jīng)濟(jì)監(jiān)督和評(píng)價(jià)活動(dòng)，實(shí)施公平、公正以及優(yōu)質(zhì)高效的審計(jì)監(jiān)督。

2.5 對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)，實(shí)時(shí)更新

根據(jù)COSO控制理論，一個(gè)健全高效的內(nèi)部控制體系，應(yīng)當(dāng)具備覆蓋面全、可操作性強(qiáng)、控制程序規(guī)范、動(dòng)態(tài)更新的特點(diǎn)。

在動(dòng)態(tài)維護(hù)、實(shí)時(shí)更新方面，必須能確保對(duì)淘汰和廢棄的業(yè)務(wù)或流程及時(shí)取消節(jié)點(diǎn)控制，對(duì)設(shè)計(jì)新增和開(kāi)發(fā)的新業(yè)務(wù)、新流程配置控制節(jié)點(diǎn)和控制規(guī)則，對(duì)設(shè)計(jì)覆蓋不全面、控制不力的業(yè)務(wù)增補(bǔ)控制點(diǎn)，及時(shí)修正，有效改進(jìn)。結(jié)合不斷產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)、新型業(yè)務(wù)，及時(shí)增補(bǔ)缺失的關(guān)鍵流程與關(guān)鍵控制點(diǎn)，使得內(nèi)部控制每一項(xiàng)設(shè)計(jì)和執(zhí)行都能從充分性、合理性、有效性等多方面支撐企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的需求，將全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和事項(xiàng)納入內(nèi)部控制的范圍，動(dòng)態(tài)管理，全面覆蓋。

3 結(jié)束語(yǔ)

總而言之，內(nèi)部控制，作為現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力、提升管理效益、促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一項(xiàng)重大內(nèi)部管理舉措，已經(jīng)在企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的過(guò)程中凸顯了成效。一個(gè)全面覆蓋、操作性強(qiáng)、控制程序規(guī)范、動(dòng)態(tài)更新的內(nèi)部控制體系的建立和建設(shè)，也勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)化、常態(tài)化、事半功倍的效益和價(jià)值。我們需要踐行的，就是將內(nèi)部控制工作和內(nèi)部控制活動(dòng)作為企業(yè)的一項(xiàng)重大、常規(guī)和長(zhǎng)期的管理舉措，持續(xù)深入地加以開(kāi)展，切實(shí)地抓緊抓好抓落實(shí)，讓內(nèi)部控制真正成為企業(yè)深化改革、優(yōu)質(zhì)發(fā)展的基石，成為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的橋頭堡。

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