魏軍波,余 敏,毛曉英

(1.東南大學經(jīng)濟管理學院,江蘇南京 210096;2.東南大學學報(哲學社會科學版),江蘇南京 210096;3.南京軍區(qū)聯(lián)勤部指揮自動化工作站,江蘇南京 210016)

客戶資產(chǎn)生命周期特征與企業(yè)財務策略

魏軍波1,余 敏2,毛曉英3

(1.東南大學經(jīng)濟管理學院,江蘇南京 210096;2.東南大學學報(哲學社會科學版),江蘇南京 210096;3.南京軍區(qū)聯(lián)勤部指揮自動化工作站,江蘇南京 210016)

客戶資產(chǎn)生命周期理論揭示了客戶與企業(yè)從開始建立關系到關系終了的一般性的隨時間變化的發(fā)展軌跡。筆者結合客戶資產(chǎn)生命周期提出了客戶資產(chǎn)財務管理概念,討論了客戶資產(chǎn)生命周期特征與企業(yè)財務管理的相關性問題。筆者認為,企業(yè)應當根據(jù)客戶資產(chǎn)生命周期,建立基于客戶資產(chǎn)生命周期協(xié)同的企業(yè)財務策略,并以此來促進企業(yè)資金的有效運轉,這是企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的現(xiàn)實選擇。在財務安排上,企業(yè)應采取低度擴張,實現(xiàn)“適度負債、高收益、適度分配”的企業(yè)財務策略。

客戶資產(chǎn);客戶資產(chǎn)生命周期;客戶滿意度;核心競爭力

傳統(tǒng)的管理理論主要致力于通過改進內部業(yè)務流程,提升管理的“效率”與“生產(chǎn)力”。由于現(xiàn)代社會、經(jīng)濟和科學技術日新月異,管理理論與方法不斷創(chuàng)新,市場競爭瞬息萬變,企業(yè)需要經(jīng)常調整其發(fā)展戰(zhàn)略,調整企業(yè)管理的手段和方法,或運用新的管理理論與方法[1]。時至今日,環(huán)境變遷使得競爭的關鍵已經(jīng)由傳統(tǒng)的效率、生產(chǎn)力轉向到“客戶滿意度的提升”和“競爭優(yōu)勢的贏取”上。從管理思想看,我們正經(jīng)歷著一個由產(chǎn)品中心論、銷售中心論、利潤中心論向客戶中心論演進的歷程。客戶中心論是通過不斷地認識、發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和滿足客戶需要,與客戶建立一種互動關系,從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標[2]。

Blattberg[3]首先提出了客戶資產(chǎn)這一概念,他們將客戶資產(chǎn)定義為企業(yè)所有客戶終生價值的貼現(xiàn)之和。繼Blattberg之后,理論界出現(xiàn)了大量關于客戶資產(chǎn)創(chuàng)建、管理和延伸的討論。由注重產(chǎn)品力的銷售到注重客戶資產(chǎn)的管理,成為了管理領域中的又一場革命,其基本目標是最大化實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的長期價值。

目前,基于財務學視角研究客戶資產(chǎn)的文獻并不多見。有一些研究顯示,將客戶資產(chǎn)納入財務體系有利于促進企業(yè)把經(jīng)營的重點從提高內部效率轉向贏得外部客戶方面,從而樹立良好的客戶關系,并把“以客戶為中心”的經(jīng)營管理理念落實到實處[4]。從現(xiàn)實的企業(yè)會計實務來看,企業(yè)為了形成客戶資產(chǎn)往往要投入大量的廣告、促銷、人員費用和管理費。按照傳統(tǒng)的會計方式,這些成本的付出并沒有用客戶資產(chǎn)來衡量,自然也就沒有辦法清晰地在企業(yè)財務報表中體現(xiàn)。而事實上,客戶資產(chǎn)對企業(yè)而言是具有財務價值的。如果沒有有效的衡量方法,企業(yè)就無法洞悉客戶資產(chǎn)需求和價值變化。如果客戶資產(chǎn)管理游離于企業(yè)的財務管理范疇,那么便會直接影響到了客戶資產(chǎn)管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。

本文提出了基于客戶資產(chǎn)生命周期的客戶資產(chǎn)財務管理概念,并對其進行了界定,討論了客戶資產(chǎn)生命周期特征與企業(yè)財務管理的相關性問題?；诳蛻糍Y產(chǎn)生命周期理論,筆者對協(xié)同的財務策略能否成為企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢這一命題進行探討。其研究意義在于通過對財務資源規(guī)模、期限、成本與結構的合理安排,促進企業(yè)資金有效運轉,從而維持和發(fā)展與客戶的長期結構層次營銷關系,使企業(yè)產(chǎn)生持續(xù)不斷的競爭力。

一、基于客戶資產(chǎn)生命周期的企業(yè)財務管理特征

客戶關系生命周期發(fā)軔于企業(yè)生命周期理論,早期的研究更多地將企業(yè)生命周期與產(chǎn)品生命周期聯(lián)系到一起?？蛻絷P系生命周期的概念同樣也是從產(chǎn)品生命周期概念演化而來的。它是從動態(tài)角度研究客戶關系的基礎,指從一個客戶開始對企業(yè)進行了解或企業(yè)欲對某一客戶進行開發(fā)開始,直到客戶與企業(yè)的業(yè)務關系完全終止且與之相關的事宜完全處理完畢的這段時間[5]。它的基本內容包括客戶關系生命周期階段劃分、客戶關系生命周期模式描述、客戶關系生命周期模式分類、最優(yōu)客戶關系生命周期等,其中客戶關系生命周期階段的劃分是研究客戶關系生命周期其它內容的基礎[6]。對于客戶關系生命周期階段,一些學者認為應該劃分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期4個階段[7-8]。也有人認為客戶關系生命周期可分為潛在期、開發(fā)期、成長期、成熟期、衰退期、終止期6個階段[9]。

從財務的視角看,客戶資產(chǎn)是企業(yè)對客戶價值理解的一種新觀念。FASB(美國財務會計準則委員會)在1985年頒布的第六號《財務會計概念公報》中明確指出:資產(chǎn)是未來的可能經(jīng)濟利益,它是特定個體從已經(jīng)發(fā)生的交易或事項所取得或加以控制的。如果一項資產(chǎn)被定義為是有一定價值、通過組織使其未來經(jīng)濟利益保持最大化的財產(chǎn),那么企業(yè)就應該像管理其他有形資產(chǎn)一樣管理客戶資產(chǎn)?；诳蛻糍Y產(chǎn)生命周期的財務管理可以從以下角度理解:

1.客戶資產(chǎn)財務管理的目標:最大化客戶資產(chǎn)的長期價值

客戶資產(chǎn)管理的實質是建立企業(yè)產(chǎn)品或服務在客戶中的知名度、美譽度、忠誠度。信譽是最富有的資源,存在于企業(yè)的每一個細微之處,其積累貫穿于整個企業(yè)的成長歷程[10]。這是一個持續(xù)經(jīng)營的過程。客戶資產(chǎn)財務管理則是基于客戶資產(chǎn)生命周期管理,是企業(yè)必須重視的戰(zhàn)略性問題,是競爭優(yōu)勢和長期利潤的基礎,它必須由企業(yè)的高級管理層親自決策。如果客戶資產(chǎn)財務管理的目標是最大化實現(xiàn)客戶資產(chǎn)的長期價值,那么我們可以隨之得出結論:客戶資產(chǎn)的價值一定與公司的3個財務決策相聯(lián)系——即投資決策、融資決策和股利決策。上述3個決策與客戶資產(chǎn)的價值之間的聯(lián)系可以這樣表述:客戶資產(chǎn)的價值是該客戶預期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值,其中貼現(xiàn)率是一個既反映客戶資產(chǎn)投資風險又反映為形成客戶資產(chǎn)進行融資的貼現(xiàn)率。企業(yè)對客戶資產(chǎn)的投資要求和對未來現(xiàn)金流量的預測建立在目前已經(jīng)可以觀察到的現(xiàn)金流量及對未來增長率的預期基礎上,而它們相應地又取決于客戶資產(chǎn)的投資決策的質量和客戶資產(chǎn)再投資的收益。

2.客戶資產(chǎn)財務管理的對象:確認與計量客戶資產(chǎn)價值

客戶資產(chǎn)可以理解為客戶終生價值,即隨著時間的延續(xù),從客戶那里獲得的收益超過企業(yè)為吸引這個客戶、向這個客戶出售商品、提供服務等所有支出成本的一個可以接受的量。會計學意義上的確認是指根據(jù)一定的基礎和標準來判斷某一項目屬于哪個會計要素,即主要解決“是什么”、“何時是”與“如何記錄與報告”的問題。按照這一理解,客戶資產(chǎn)的計量則是在確認的基礎上,根據(jù)一定的計量單位和計量屬性來認定某一項目的金額大小,它主要解決“是多少”的問題?？蛻艚K生價值要求以客戶全生命周期利潤的財務計量對象?？蛻羧芷诶麧檮t是指公司在與某客戶保持買賣關系的全過程中從該客戶處所獲得的全部利潤的現(xiàn)值。對現(xiàn)有客戶來說,其CLV可分成兩個部分,一是歷史價值,即到目前為止客戶為公司創(chuàng)造利潤流的總現(xiàn)值;二是未來價值,即客戶在將來可能為公司帶來的利潤流的總現(xiàn)值。公司決策真正關注的是客戶未來利潤,而常說的CLV僅指客戶未來價值,因此CLV預測指的是客戶未來價值的預測。在財務上,一旦解決了CLV的預測問題,也就實現(xiàn)了企業(yè)對于客戶的價值的有效辨識,因此,企業(yè)也就能夠基于不同價值客戶實現(xiàn)資源合理配置,促進基于客戶價值的投資決策、融資決策合理有效。

3.客戶資產(chǎn)財務管理的方法:客戶資產(chǎn)生命周期成本的運用

由于在不同客戶關系生命周期狀態(tài)下,客戶的消費行為呈現(xiàn)出不同的特點,從而導致客戶對企業(yè)收益貢獻的非均衡性。為了充分考慮不同階段下,客戶消費行為對企業(yè)收益貢獻的影響,企業(yè)應該建立并引入客戶資產(chǎn)生命周期成本法?？蛻糍Y產(chǎn)生命周期成本法(LCC)是指在客戶資產(chǎn)有效使用期間,按每一生命周期累計計算其發(fā)生的成本。LCC法考察的是客戶資產(chǎn)生命周期的完全成本,它是為了優(yōu)化企業(yè)價值鏈而在成本計算上的時空觀擴展。具體而言,客戶資產(chǎn)生命周期成本是指企業(yè)為獲得、發(fā)展、保持客戶所花費的成本,主要有以下幾個部分:

1)客戶開發(fā)成本。指企業(yè)為吸引客戶,進行廣告宣傳所花費的促銷費用。為了開發(fā)新客戶,企業(yè)自身還應具備一定的技術實力和較強的經(jīng)營管理能力,即具有不斷地開發(fā)產(chǎn)品的實力,能滿足消費者日益變化的需求和社會變遷。只有這樣才能保持客戶的價值增量,保持企業(yè)旺盛的產(chǎn)品生命力。由于針對不同的潛在客戶企業(yè)采用的溝通渠道和溝通方式都不一樣,每個新客戶分攤的費用也就有所差別。

2)產(chǎn)品(經(jīng)營)成本也就是普通產(chǎn)品(經(jīng)營)成本。這類成本是指為了滿足客戶需求發(fā)生在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中與產(chǎn)品(經(jīng)營)成本直接相關的成本,包括直接材料、直接人工、能源成本、廠房設備成本等。

3)維持成本。為實現(xiàn)客戶價值增量,優(yōu)質高效的服務是客戶資產(chǎn)的重要保障;優(yōu)質的售前、售中、售后服務是客戶資產(chǎn)成本的重要組成部分。

4)損失成本。產(chǎn)品品質不良導致價值鏈機會成本損失是損失成本的本源,包括老顧客的流失和新顧客流失。老顧客流是指顧客因維修等不愉快的體驗而在二次選購時放棄選擇原產(chǎn)品,導致企業(yè)損失本可以獲得的收益。新顧客流失是指不良的品質形象傳播使得潛在顧客實際購買時放棄對產(chǎn)品的選擇,導致該企業(yè)損失原可獲得的收益。

對于第1和第2、3類成本,因為它們是已經(jīng)發(fā)生的成本,數(shù)據(jù)現(xiàn)成,可直接從有關賬簿中取得。就核算而言,這些成本可按傳統(tǒng)方法直接計入有關產(chǎn)品,有些則要分析成本發(fā)生的動因,按作業(yè)成本法分配計入有關產(chǎn)品;對第4類成本,即企業(yè)的機會成本,無現(xiàn)成財務數(shù)據(jù),需要企業(yè)根據(jù)一定的方法進行預測分析。常見方法有:防護費用法、恢復費用法、影子工程法、替代品評價法。由于涉及客戶資產(chǎn)生命周期這類成本是一個較長時期的支出,因此,還需要采用一定的折現(xiàn)率(比如社會貼現(xiàn)率)折算出現(xiàn)值,把現(xiàn)值作為機會成本的金額。

二、客戶資產(chǎn)生命周期與財務協(xié)同策略

以知名度、信任度和美譽度三者高度統(tǒng)一為基礎形成的客戶資產(chǎn),是由產(chǎn)品質量和口碑的相互循環(huán)實現(xiàn)的。客戶資產(chǎn)的建設遠不是一蹴而就的,而是一個花費大、時間長、風險高的投資過程。按照筆者的理解,成功的企業(yè)客戶資產(chǎn)生命周期一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、擴張期、穩(wěn)定期和退化(延伸)期4個階段,不同的階段應該有不同的財務策略與之相適應。企業(yè)財務安排決定了企業(yè)財務資源基于不同價值客戶配置的取向,影響著企業(yè)客戶資產(chǎn)管理的行為與效率。企業(yè)應當分析客戶資產(chǎn)生命周期所處的發(fā)展階段,采取相應的財務策略。

1.客戶資產(chǎn)初創(chuàng)期的財務策略

客戶資產(chǎn)初創(chuàng)期主要特征是企業(yè)與客戶的關系處于探索和試驗階段,企業(yè)現(xiàn)金需求以企業(yè)客戶開發(fā)成本為主。即企業(yè)通過一定的投入成本開發(fā)某一區(qū)域的客戶,客戶開始借助廣告宣傳和一定渠道了解企業(yè)的業(yè)務和產(chǎn)品(服務)的性能,企業(yè)與客戶開始交流并建立聯(lián)系,客戶進入潛在期。在這一階段,客戶資產(chǎn)能否形成具有很大的不確定性,客戶資產(chǎn)處于初創(chuàng)期,經(jīng)營風險較大,很難獲得投資回報率。因此,經(jīng)常出現(xiàn)的情況是,客戶只下一些嘗試新的訂單,企業(yè)也只能獲得一些基本的購買收益。

在我國,許多處在客戶資產(chǎn)初創(chuàng)期的企業(yè),過分追求企業(yè)知名度,往往是通過巨額的資金進行立體交叉集中的廣告轟炸。許多企業(yè)為此過早地背上了沉重的債務負擔,經(jīng)常是高額應收賬款與高額負債同時存在,也由此加劇了企業(yè)財務風險?；ㄙM巨資在奪得中央電視臺首屆廣告“標王”的“孔府宴”品牌,2002年6月3日以“零價轉讓”就是一個非常生動的實例。筆者認為,客戶資產(chǎn)初創(chuàng)期的財務策略應該采用謹慎型財務策略,盡可能以優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率作為企業(yè)的首要任務;再者為了防止過重的利息負擔導致財務風險,應該主要利用留存收益、自有資金或者吸收戰(zhàn)略投資者作為客戶資產(chǎn)投資的基本資金來源,采取“低負債、低收益、低分配”的財務策略。

2.客戶資產(chǎn)形成期的財務策略

客戶資產(chǎn)形成期主要特征是企業(yè)與客戶的關系處于快速發(fā)展階段。經(jīng)過了客戶資產(chǎn)初創(chuàng)期階段,企業(yè)與客戶之間的了解和信任不斷加深,客戶滿意度開始提升,客戶的訂單日益上升,企業(yè)從客戶關系中獲得的收益開始增加。在這個階段,企業(yè)財務資金部分用于客戶開發(fā)成本,同時客戶維持成本也開始增加,后者的目的是為了進一步融洽與客戶的關系。進入形成期后,客戶資產(chǎn)經(jīng)營風險開始減少,但尚未產(chǎn)生交叉購買意圖及推薦傾向,企業(yè)除了獲得基本購買收益外還能夠獲得增加購買量的收益。另一方面,一些有價值的客戶已經(jīng)開始為企業(yè)做貢獻,即企業(yè)從這些客戶交易獲得的累計收入開始大于其客戶資產(chǎn)生命周期投入成本。

在財務安排上,此時企業(yè)投資的重點是進一步建立維持客戶資產(chǎn)形成的售前、售中、售后服務體系,以完成企業(yè)產(chǎn)品由知名度到美譽度的轉換。由于產(chǎn)品的知名度往往能夠給企業(yè)帶來銷售量的增加,負債適度能為企業(yè)帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)應該采用“適度負債、中收益、低分配”的穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。

3.客戶資產(chǎn)穩(wěn)定期的財務策略

客戶資產(chǎn)穩(wěn)定期主要特征是企業(yè)與客戶的關系處于客戶關系發(fā)展的最高階段。雙方對對方提供的價值高度滿意,企業(yè)與客戶的關系實現(xiàn)了由產(chǎn)品的滿意度到客戶忠誠度的轉換,交易數(shù)量變動處于較為穩(wěn)定期。在客戶資產(chǎn)穩(wěn)定期,企業(yè)與客戶之間會隨著信任度的提高而增加客戶忠誠度,這有助于簡化采購作業(yè),降低服務成本和交易成本。客戶資產(chǎn)經(jīng)營風險進一步減少,企業(yè)除了獲得基本購買收益和增加購買收益外,還可以獲得交叉銷售收益及推薦收益,其中推薦收益表現(xiàn)為新客戶開發(fā)成本的節(jié)約。

在投資安排上,此時,企業(yè)客戶資產(chǎn)投資的重點是基于客戶忠誠度的提高,其目的是能夠建立一種使客戶不可轉移的約束力量。這一階段,企業(yè)應該考慮建立客戶關系管理系統(tǒng)(CRM),通過建立客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)來跟蹤記錄不同客戶購買的消費信息,分析購買動機、進行CLV預測,以便公司能夠基于客戶資產(chǎn)反映的財務信息實施客戶資產(chǎn)管理戰(zhàn)略,將客戶從購買低邊際利潤產(chǎn)品轉向高邊際利潤的品牌產(chǎn)品或是附加服務,從而推動現(xiàn)金流和邊際利潤的增加,維系客戶資產(chǎn)的價值。沃爾瑪給人們留下印象最深刻的,是它的一整套先進、高效的基于物流和供應鏈的客戶關系管理系統(tǒng)。1983年,沃爾瑪與美國休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星,在此基礎上,又投入7億美元巨資建立了目前的計算機及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。1987年,公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)。借助于優(yōu)秀的商業(yè)模式以及先進的信息技術應用,沃爾瑪實現(xiàn)了高水準的客戶服務,他們能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商,參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去,幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內部管理(ERP)和與外界“溝通”的范疇,而是形成了以自身為鏈主,鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈。

在籌資安排上,企業(yè)資金應該主要利用外部負債來籌集,利用財務杠桿給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,采用“高負債、高收益、少分配”的擴張型財務戰(zhàn)略。

4.客戶資產(chǎn)退化(延伸)期的財務策略

客戶資產(chǎn)退化(延伸)期主要特征是企業(yè)與客戶的關系處于關系水平發(fā)生可能逆轉退化的階段。企業(yè)交易量將明顯下降,雙方或一方開始出現(xiàn)結束關系的意圖。一般說來,企業(yè)能獲得的收益與關系衰退的速度有很大的相關性。由于關系的慣性作用,交易數(shù)量的減少是逐步發(fā)生的。所以,這一階段的企業(yè)平均收益可近似地看成為基本購買收益。企業(yè)一旦洞悉到上述這些變化,可以利用其品牌忠誠度實現(xiàn)客戶資產(chǎn)價值鏈的延伸。此時,在財務安排上,企業(yè)客戶資產(chǎn)投資的重點在于如何確定客戶資產(chǎn)投資延伸項目選擇上。如何使開始出現(xiàn)衰退期的客戶資產(chǎn)保持生命力。國外成功的企業(yè)客戶資產(chǎn)管理戰(zhàn)略是進行合理適度的客戶資產(chǎn)延伸。

應該指出的是,試圖實施客戶資產(chǎn)延伸戰(zhàn)略的企業(yè)會是一個“餡餅”與“陷阱”同在的環(huán)境。在我國,濫用客戶忠誠度,使產(chǎn)品在消費者中的口碑一落千丈,導致客戶資產(chǎn)延伸失敗的案例比比皆是。許多熱衷于進行客戶資產(chǎn)延伸戰(zhàn)略的企業(yè),并沒有實現(xiàn)低成本擴張的初衷,反而更多地落入了“客戶資產(chǎn)延伸”的陷阱?！按憾肌逼放频难由斓氖【褪且粋€非常生動的實例。由火腿腸起家,主營業(yè)務火腿腸是春都的現(xiàn)金牛產(chǎn)品,它為企業(yè)創(chuàng)造了豐厚的利潤。然而為構造一個以“春都”品牌為紐帶的“系族”,企業(yè)領導人開始了一系列兼并收購舉措,企業(yè)先后以1.6億投資參股和控股24家非相關性企業(yè),春都的資產(chǎn)由1987年的3 950萬元迅速膨脹到最高的29.69億元。然而,不到幾年,這些新增加的以“春都”品牌為紐帶的“系族”中半數(shù)以上虧損,半數(shù)以上關門停產(chǎn)。品牌快速延伸并未使春都集團打造出龐大產(chǎn)業(yè)鏈,產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流。相反,過度擴張加劇了春都集團對于資金需求的渴望。巨額的資金缺口使得春都集團不得不擴張信用,慌不擇食,大肆舉債,利用各種渠道和融資手段去籌集資金。結果是使短期債務加大,償債能力銳減,反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的量化指標——權益留存率遠遠低于20%。不合理的財務的安排加劇了企業(yè)的品牌經(jīng)營風險。

筆者認為,在我國,以產(chǎn)業(yè)發(fā)展為核心的客戶資產(chǎn)延伸戰(zhàn)略更具有現(xiàn)實意義,即通過鎖定企業(yè)忠誠客戶群,最終形成企業(yè)基于客戶群的延伸產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。為使得這一戰(zhàn)略獲得成功,財務策略的協(xié)同是其重要的制約因素,為此,在財務安排上,企業(yè)投資的重點應該是在穩(wěn)定期積累大量的自由現(xiàn)金流,建立延伸產(chǎn)品的售前、售中、售后服務體系,提高延伸產(chǎn)品的美譽度,適當降低企業(yè)負債率,采取低度擴張型財務戰(zhàn)略,即“適度負債、高收益、適度分配”的財務策略。

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F273.4

A

1671-4970(2012)01-0065-04

2011-11-07

魏軍波(1974—),男,江蘇南京人,經(jīng)濟師,博士研究生,從事稅務與財務研究。