劉力銜

（廣深港客運專線有限責(zé)任公司 計劃財務(wù)部，廣東 廣州 510623）

隨著我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略運營和發(fā)展壯大，其資本在不斷獲益優(yōu)化再分配。各核心企業(yè)之間的經(jīng)濟(jì)往來越來越密切，在不同程度上互相加強商貿(mào)技術(shù)合作和控制影響,資金的運作呈現(xiàn)出縱橫交錯、復(fù)雜密集的表現(xiàn)方式。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)為實現(xiàn)集團(tuán)共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)內(nèi)部企業(yè)競爭能力的不斷提高，保證內(nèi)部各項目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，必須實行資金集中統(tǒng)一管理，進(jìn)行財務(wù)管理一體化建設(shè)，以保障集團(tuán)整體利益最大化的實現(xiàn)。但有些企業(yè)由于財務(wù)管理疏松，缺乏明晰的核算機(jī)制和有效的內(nèi)部控制，違規(guī)動用資金、隨意調(diào)節(jié)收入甚至截留侵占資金，其結(jié)果必然造成企業(yè)賬務(wù)的混亂和實際經(jīng)濟(jì)損失，對集團(tuán)整體運營產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險。［1］因此，應(yīng)從集團(tuán)財務(wù)統(tǒng)籌管理的角度出發(fā)，運用風(fēng)險防范和監(jiān)控機(jī)制，把握和控制集團(tuán)投資方向，高度調(diào)配和優(yōu)化財務(wù)信息資源，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)一體化管理，建立統(tǒng)一健全的財務(wù)管理體系。據(jù)國外資料顯示，全球500強企業(yè)有80%以上的大型企業(yè)集團(tuán)都建立了集中式的財務(wù)一體化管理。［2］

一、財務(wù)管理一體化的概念

財務(wù)管理一體化是集團(tuán)為了實現(xiàn)對母公司以及子公司的財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體規(guī)劃，運用全面的預(yù)算管理制度和相應(yīng)的管理理念，把會計信息的采集、保存、處理、傳送等與企業(yè)的管理辦公系統(tǒng)相結(jié)合，利用電子計算機(jī)、相關(guān)軟件和數(shù)據(jù)庫等對相關(guān)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行集成化統(tǒng)一操作管理，實現(xiàn)信息資源共享，以求建立一種適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展與集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)集中管理模式，保證實現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化。

集團(tuán)財務(wù)管理的實質(zhì)是對企業(yè)全部資金（包括資本）和對資金運動全過程實施的預(yù)測、決策、計劃、控制、分析等管理措施。實現(xiàn)財務(wù)管理一體化的重點是以資金籌集、運用、分配等為載體，實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)財務(wù)活動，協(xié)調(diào)財務(wù)關(guān)系，不斷提高企業(yè)的整體價值。

二、我國目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

（一）缺乏信息統(tǒng)一的財務(wù)管理體系

某些企業(yè)由于財務(wù)管理體系不健全，信息嚴(yán)重不對稱，下屬享有過大的資金調(diào)配權(quán)、投資收益處置權(quán)，使集團(tuán)總部無法從整體運營一體化的角度來統(tǒng)一安排投資和籌資等經(jīng)濟(jì)活動，從本質(zhì)上削弱了集團(tuán)的控制協(xié)調(diào)能力。缺乏財務(wù)信息的統(tǒng)一管理不利于集團(tuán)整體財務(wù)資源的優(yōu)化配置，還會影響到其綜合功能的發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管理的缺失致使集團(tuán)無法監(jiān)督下屬公司執(zhí)行

通常情況下，預(yù)算管理的建立和執(zhí)行對企業(yè)集團(tuán)至關(guān)重要，能夠使集團(tuán)的各項財務(wù)政策在內(nèi)部下屬企業(yè)得到貫徹執(zhí)行，上令下傳，政令暢通。一些集團(tuán)在發(fā)展過程中沒有注重形成科學(xué)的預(yù)算管理理念，全面預(yù)算管理模式?jīng)]有建立，對于預(yù)算只涉及到幾個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。而下屬公司沒有嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，自行其是，出現(xiàn)了執(zhí)行和預(yù)算“兩張皮”的現(xiàn)象。集團(tuán)無法監(jiān)督到下屬公司的現(xiàn)金預(yù)算，往往只是對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行事后考核。缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度和結(jié)構(gòu)，會直接影響到集團(tuán)的全面預(yù)算管理水平。

（三）集團(tuán)無法對下屬公司的財務(wù)工作進(jìn)行合理的績效考核

一些下屬公司在財務(wù)工作上流于形式，應(yīng)付形式地上報財務(wù)報表，而對涉及到的成本無法做到高效的核算和控制。為避免集團(tuán)和下屬核心公司特別是一些較大的實體公司發(fā)生利益上的沖突，影響其自主經(jīng)營積極性，集團(tuán)企業(yè)有時采取裝聾作啞、睜眼閉眼的姿態(tài)，隨意放賬，對其績效不作嚴(yán)格的考核，進(jìn)而影響到企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展，無法為財務(wù)一體化建設(shè)創(chuàng)造便利條件。

（四）對往來款財務(wù)關(guān)系監(jiān)控薄弱，投資業(yè)務(wù)未納入集團(tuán)統(tǒng)一核算

在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動中，下屬公司往往隱瞞投資真實狀況，通過應(yīng)收往來款等科目，使集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制不順暢。有一些下屬公司還委托理財機(jī)構(gòu)炒股，但沒有真實列出投資賬目。這些都違反了上級財務(wù)部門核算要求的規(guī)定，從而造成資金體制外循環(huán)，形成賬外資金。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)這些財務(wù)控制現(xiàn)狀，使集團(tuán)總部無法從整體發(fā)展的角度進(jìn)行控制協(xié)調(diào)，下屬企業(yè)各自為政，財務(wù)利益關(guān)系混亂，管理效率低下。在這種情況下，亟須進(jìn)行財務(wù)管理一體化建設(shè)，促進(jìn)財務(wù)活動規(guī)范化和信息化。

三、財務(wù)管理一體化的積極作用

溯本逐源，財務(wù)管理的主要目的就是通過調(diào)配好企業(yè)現(xiàn)有資源、企業(yè)資金、企業(yè)財務(wù)等關(guān)系，提高企業(yè)的管理效率。通過充分利用和掌握各下屬公司的信息資源，加強對資金進(jìn)出調(diào)轉(zhuǎn)的控制，提高管理水平和決策水平。通過分析信息的科學(xué)性、真實性，并結(jié)合復(fù)合性分析、科目追溯跟蹤等技術(shù)方法，［3］正確評價下屬公司往來款項發(fā)生的可靠性，并為管理層的科學(xué)決策提供正確的信息來源，發(fā)揮財務(wù)輔助決策的作用。

另外，與傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)只能進(jìn)行單一的數(shù)字計算和核對相比，財務(wù)管理一體化建設(shè)通過抓好制度建設(shè)和執(zhí)行有關(guān)預(yù)算制度規(guī)定工作，正確理順企業(yè)財務(wù)制度與集團(tuán)預(yù)算決策的關(guān)系，通過信息整理優(yōu)化，把數(shù)據(jù)核對和核算監(jiān)管、財務(wù)分析、趨勢預(yù)測、企業(yè)決策等結(jié)合起來，發(fā)揮信息集成功能作用，更好地為提高集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理水平服務(wù)。而且，企業(yè)的投資者和股東也可以利用財務(wù)管理一體化信息了解到企業(yè)的財務(wù)現(xiàn)狀和經(jīng)營成果，方便對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力進(jìn)行評估，并通過決策實現(xiàn)對股金成本的增減，促使下屬企業(yè)的經(jīng)營更為合理化。

四、集團(tuán)實行財務(wù)管理一體化的具體措施

（一）構(gòu)建有合理權(quán)利責(zé)任的財務(wù)管理體系

為了實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)控制，加強一體化建設(shè)，首先應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理思想，根據(jù)下屬公司具體實際經(jīng)營情況，構(gòu)建“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”的財務(wù)管理體系［4］，合理劃分各級財務(wù)部門的權(quán)利和責(zé)任，在集權(quán)的基礎(chǔ)上合理進(jìn)行分權(quán)，理順各級財務(wù)之間的關(guān)系。這在一定程度上保障了各分、子公司的自主權(quán)，賦予他們在財務(wù)管理統(tǒng)籌范圍內(nèi)，可制定符合自身實際情況的財務(wù)規(guī)章制度或辦法，以調(diào)動下屬公司工作積極性。

（二）全面實行預(yù)算控制模式

預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)實施目標(biāo)管理的有效手段之一。預(yù)算的制定要以實現(xiàn)財務(wù)管理的目標(biāo)為前提，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃規(guī)劃好生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。集團(tuán)在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，還應(yīng)對下級預(yù)算單位進(jìn)行預(yù)算的實時監(jiān)控，有差異時應(yīng)及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行分析調(diào)整和修正。集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)成立全面預(yù)算管理委員會，制定全面預(yù)算責(zé)任制度，以落實各責(zé)任中心相關(guān)人員的預(yù)算責(zé)任，明確預(yù)算的剛性原則，防止推諉扯皮現(xiàn)象發(fā)生。

（三）實行財務(wù)總監(jiān)委派制度

財務(wù)監(jiān)控是保證集團(tuán)資金統(tǒng)一管理的重要環(huán)節(jié)，為加強財務(wù)監(jiān)控和強化資金管理，必定要通過人力資源的配置和派駐來實現(xiàn)和保障。要堅持財務(wù)總監(jiān)或主管委派制度，由集團(tuán)財務(wù)部門派出并直接管理和考核。要加強對財務(wù)總監(jiān)的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)培養(yǎng)，科學(xué)安排，使其能竭盡其能，為集團(tuán)整體利益貢獻(xiàn)聰明才智，同時，強化其對集團(tuán)資產(chǎn)保全的意識。

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［1］王蕾.企業(yè)往來賬款管理的體會［J］.財會研究，2003，（7）:12.

［2］王中文.企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀分析與對策［J］.交通企業(yè)管理，2010，（3）:35.

［3］謝玲.財務(wù)管理信息化與財務(wù)內(nèi)部控制研究［J］.黑龍江科技，2010，（29）:20.

［4］朱盤根.加強集團(tuán)公司成員企業(yè)之間往來賬項的核對［J］.有色金屬工業(yè)，2001，（9）:19.